医院绩效管理发展及现状问题分析

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医院绩效管理发展及现状问题分析——以某医院为例

摘要：当前，我国大多数医院一直没能建立起有效的绩效评价体系，一定程

度上导致医院的低效率运行。本文全面系统论述了绩效管理理论的内涵与方法，

并从某医院实施绩效管理的现实情况出发，分析了该医院绩效管理存在的问题，以期能对医院绩效管理的理论研究及实际操作有所裨益。

关键词：医院；绩效管理；现状；问题

医院绩效管理是一种有利于医院取得突破性竞争业绩的管理体系。医疗行为是一个相对特殊的服务性行业，它背负着人们的人身安全与生命健康。如何在医院管理中建立一套公正公平全面的绩效管理体系，如何正确而及时地掌握医院评价信息，如何有效地管理员工绩效，正确凭借绩效引导员工不断学习，不断改进绩效，更好造福于社会，对国内整个医疗行业的发展都有重要的现实意义。

一.绩效管理理论综述

1.绩效管理的概念

绩效管理，是将集体和个人的努力与企业战略目标相连接，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现目标的过程。绩效是一个企业的管理层和下属部门及员工的持续不断的双向沟通过程。在这个动态过程中，管理层和下属部门及员工就工作目标达成一致，管理层作为部门与员工工作的辅导员、教练，使部门与员工的业绩与能力不断提高，最大限度地调动员工工作热情，促进企业的发展。

2.实行绩效管理的意义

①绩效管理是医院战略落实的载体

战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个员工头上，通过发挥组织中人的作用来实现目标。而职位说明书只罗列了每一职位的责任，它不能指出在不同历史时期每一个职位的具体工作任务是什么，如果每一个人只按职位说明书内容去行使职责，他就会找不到工作的方向。绩效管理就像一根绳子把每个职位的蚂蚱串在一起，给每一个职位都赋予战略任务(如下图所示)。

通过为每一位员工制定有效的绩效目标，可以使战略、职位与人合为一体。绩效目标的制定必须是自上而下的，通过绩效目标的制定使公司的战略目标层层传递下去。

②绩效管理是构建和强化医院文化的工具

医院文化的核心内容是一个医院的价值观准则，它在无形中会影响员工的行为。绩效管理在医院价值观传递中起到强化和构建两方面的作用。

3.绩效管理的方法

绩效管理经过近年来的发展已经成为一种被广泛运用的系统性的管理方法，有很多应用模式，其中360 度反馈法、平衡计分卡法、关键绩效指标法是目前应用相对比较广泛的主要方法，为了更充分地借鉴使用这些方法，我们需要了解他们的应用背景及主要特点。

①360 度反馈法。360 度反馈法是由最早被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的，建立在心理学、管理学、行为科学的理论基础之上。该方法的主要目的不仅用于对员工的行政管理，同时可用于员工的个人的职业发展。被评估者可以从多角度了解到个人的绩效，更加充分地了解自己，使其职业发展更为顺畅。同时，该方法能够促进组织的团队建设，建立一种共同发展的组织氛围，增强组织的竞争意识，促进建立组织的核心价值观。科学使用该方法，不仅能建立更为和谐的工作关系，使双向沟通和信息交流更为顺畅，还能够帮助管理者发现和解决问题，从而提高组织绩效。

②平衡计分卡法。平衡计分卡法是源于战略指标的一个整合的新框架，它不仅有以往财务指标的考核，同时引进能够驱动财务业绩的因素，这些因素主要包括内部业务流程、客户满意度、学习与成长等层面，通过明确严谨的特定目标和指标分解和解释组织战略目标。它是一套更为全面的绩效考核体系，使管理者将组织战略和使命转化成具体的全方位、立体测评指标。该方法使得绩效管理的理论与实践联系更加紧密，它强调财务指标与非财务指标、经营管理与战略管理、外部人员和内部人员、动因指标和结果指标的综合考虑，努力达到彼此之间的平衡，从近年来国内外实践结果来看，取得了很大的成功。

③关键绩效指标法。关键绩效指标法是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为标准化体系，是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性战

术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针，该方法将企业战略转化为内部过程和活动，用来反映策略执行的效果，因此是战略实施的手段。该方法将个体绩效与组织目标有机地结合起来，通过员工个人行为目标与组织战略相契合，KPI 能有效传播和诠释组织战略，清晰地把组织战略目标通过科室操作的工作目标来实现。确立关键绩效指标常用的方法有关键成功要素分析法、策略目标分解法、标杆基准法等，指标的产生来自于专家、管理者和职工，其中专家是关键，关键成功要素是组织实现战略目标的关键领域，它能通过明确的行动内容来实现组织的战略目标，通过具体的行动目标来引导组织目标的实现。

二.某医院绩效管理现状及问题分析

1.医院基本情况

某医院是三级甲等医院，为了更好地进行各级人员的评价和激励，在引入管理公司机制的同时，建立了一套绩效管理制度。对于这套方案，用人力资源部经理的话说是细化了传统的德、能、勤、绩几项指标，同时突出科室工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将德、能、勤、绩几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩。

但考核中却发现了一个奇怪的现象：原先工作比较出色和积极的职工及科室考核成绩却常常排在多数人之后，一些业绩并不出色的人和错误很少的人却都排在前面。还有就是一些行政管理干部对考核结果大排队的方法不理解和有抵触心理。但是综合各方面情况，目前的绩效考核还是取得了一定的成果，各部门都能够很好地完成，惟一需要确定的是对于考核排序在最后的人员如何落实处罚措施，另外对于这些人降职和降薪无疑会伤害一批像他们一样认真工作的人，但是不落实却容易破坏考核制度的严肃性和连续性。另一个问题是，在本次考核中，统计成绩工具比较原始，考核成绩统计工作量太大，人力资源部就3个人，却要统计医院内近千人的考核成绩，平均每个人有14份表格，统计、计算、平均、排序发布，最后还要和这些人分别谈话，在整个考核的一个半月中，人力资源部几乎都在做这个事情，其他事情都耽搁了。

2.问题分析