如何成为有效的管理者

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——彼得·德鲁克来源：哈佛商业评论

摘要

担心你不是一个天生的领导者吗？你认为自己缺少感召力、与之相适应的天赋或者是其他秘密因素？你需要知道的是：领导力不关乎个性或天赋。事实上，优秀的领导者们显示出极其不同的个性、态度、价值观和能力——他们可能魅力四射或沉闷，可能平易近人或控制欲极强，可能慷慨或吝啬，可能重视业绩上的数字或重视眼睛所看到的。那么有效管理者的共同点是什么？他们遵循了以下八条简单的原则并用正确的方法实施：

1.问一问自己需要做什么事

2.问一问对公司来说什么是有利的

3.制定行动计划

4.对决策负责任

5.对沟通负责任

6.聚焦机会而非问题

7.举办有成效的会议

8.以“我们”而不是“我”来思考和发言

严格地应用这些原则，你会获得制定理性决策，将知识转化为有效的行动。通过你的组织获取可问责性这些你需要的知识。

在实践中的指南

获取你需要的信息

问一问自己需要做什么事

当杰克·韦尔奇成为通用电气的继任CEO。他意识到抛弃没能进入所在行业前两名的通用电气公司的业务是十分必要的，而不是要急切扩张海外业务。当你知道必须做什么的时候，识别你最擅长的任务并在一段时间都集中精力做这一件事。在彻底完成这项任务之后，基于事实重设优先次序。

问一问对公司来说什么是正确的

你无需忧虑对于所有者、投资者、雇员或者消费者什么是最好的。对公司正确的决定最后都将是对利益相关者最正确的。

将知识转化为行动

制定行动计划

制定计划并列出想要的结果和限制条件（做法合法并与公司的使命、价值观和政策相适应）。包括登记和说明你将怎样运用你的时间。并且根据新的机遇修正你的计划。

对决策负责

确保实施的每一个决策都有对应的人对它负责，还要明确谁将会受这项决策的影响，谁可以知道这件事。定期回顾决策，尤其是所付费用和提升的部分。这能够使你在发生实际损失前就改正糟糕的决策成为可能。

对沟通负责

从你行动计划中的上级、下属、同级别的人中获取信息。运用好每一个知道你为完成一项工作所需什么样信息的人。对上级和同级所需的信息给予同样的关注。

聚焦机会而非问题

你应该通过利用机会而非解决问题来获取结果。识别组织内外的机会（新科技、产品创新、新的市场结构），问一问“怎样利用这一改变来使公司获利”。确保公司范围内的责任

举办有成效的会议

明确每一次会议的目的（制作一个广告还是做一项报告）会议目标完成就要立即终止会议。

用简短的沟通总结讨论，说明新的工作分配并告知截止时间。在20世纪中叶，通用汽车的首席执行官阿尔费莱德·斯隆举办的重要跟进会议帮助保住了通用汽车的行业领先地位。

以“我们”而不是“我”来思考和发言

你的权利来自于组织对你的信任，想要得到好的结果就要首先考虑组织的需求和机遇。

一位高效的管理者不需要是一位领导者，某种意义上来讲，“领导者”这个术语已经屡见不鲜。比如，哈里·杜鲁门几乎没有号召力，但他是美国历史上最高效的首席管理者之一。于此相似，在我65年的咨询职业生涯中，曾与一些优秀企业或者非盈利机构的首席执行官一起共事过，他们都不是刻板的领导者形象。他们的性格、态度、价值观，优势以及弱点可以说是五花八门。他们可能魅力四射或沉闷，可能平易近人或控制欲极强，可能慷慨或吝啬，可能重视业绩上的数字或重视眼睛所看到的，使得他们都如此高效的原因是他们同样遵循着以下八项做法：

1、问一问自己需要做什么事

2、问一问对公司来说什么是有利的

3、制定行动计划

4、为决策负责

5、为沟通负责

6、聚焦机会而非问题

7、举办有成效的会议

8、以“我们”而不是“我”来思考和发言

前两项做法为他们提供他们所需的知识，接下来四项做法帮助他们将知识转化为高效的行动，最后两项做法确保了整个组织负责可靠。

获取你需要的信息

第一项做法是去询问需要做些什么？需要注意得是：这个问题并非意味着“我想做些什么？”去探索什么需要被完成，并且认真思考这个问题，这是管理得以成功的关键。即使是最能干的管理者，如果他在这个问题上表现失败，那么这将把他渲染得低效无能。

当杜鲁门1945年当选总统时，他准确地知道他想做些什么——完成由于二战被推迟的罗斯福新政中的经济与政治改革。随即，他便探寻什么是需要被完成的，即使杜鲁门认识到外交事务有绝对的优先级，他安排他的工作日以便从国防秘书编制的针对外交政策的学习指南入手。结果，他成为美国曾经知道的外交中最有效的总统。他在欧洲和亚洲遏制共产主义，用马歇尔计划，带动了50年的世界经济增长。

同样，杰克·韦尔奇意识到，作为通用电气公司CEO需要完成的工作不是他想推出的海外扩张。而是应该抛弃通用电气公司的一些无法进入所在行业前两名的业务，无论这些业务多么有利可图。

问题“需要做什么？”的答案几乎包含不止一个紧急任务。但有效的管理者不会使自己投身多项任务。如果可能的话，他们集中在一个任务上。如果他们是这些数量可观的少数人之一，在他们的工作日的节奏变化中表现最好，就会选择两个任务。我从来没有遇到过一个管理者一次处理两个以上的任务仍然有效。因此，在询问需要做什么之后，有效的管理者设置优先级并向他们说明。对于CEO，优先任务可以重新定义公司的使命。对于单位负责人，可以重新定义单位与总部的关系。其他任务，无论多么重要或有吸引力都要推迟。然而，在完成原始优先级任务之后，管理者重置优先级，而不是从原始列表移动到第二。他问：“现在怎么办？”这通常导致新的和不同的优先级。

再次提到美国最著名的CEO：根据他的自传，杰克·韦尔奇每五年问自己：“现在需要做什么？”每次，他提出了一个新的和不同的优先级。

但韦尔奇也想到了另一个问题，在决定下一个五年集中精力的问题之前。他问自己在他的列表顶部的两个或三个任务中的哪一个最适合他承担。然后他集中在这个任务上；其他的任务会委派给他人。有效的管理者会努力专注于他们做得特别好的工作。如果他们知道怎么执行，他们就去执行，如果不知道就不执行。

有效的管理者的第二种做法与第一种一样重要，是问“这对企业来说是正确的吗？”他们不问是否适合业主，股票价格，员工或管理者。当然他们知道股东、员工和管理者是重要的支持者，如果选择是有效的，他们必须支持决策，或者至少默认。他们知道，股价不仅对于股东而且对企业都很重要，因为价格/盈利比率决定了资本成本。但他们也知道，一个决定不适合企业，最终也将不适合任何利益相关者。

这第二种做法对于家族企业或家族经营的企业的管理者尤其重要，每个国家的大多数企业，特别是在他们制作关于人的决定时。在成功的家族公司，一个亲戚只有当他或她在同一级别上显著优于所有非亲属时才会得到提升。例如在杜邦，所有高级管理者（财务总管和律师除外）都是家庭成员，在公司作为家族企业运营的早期。创始人的所有男性后裔有权在公司获得入门级工作。超越入门层面，