恒大地产集团绩效管理体系设计方案PPT课件
SP咨询恒大地产集团绩效管理体系设计方案-精选文档145页

以平衡积分卡四维度为指导思想,结合企业实况,制定各项计划; 强调先自下而上,再自上而下,使全体员工意识不意愿趋亍一致,形成强大的向心力; 面谈环节尤其关键,是确保计划有效执行的基本条件;
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目录
一.恒大地产绩效管理体系诊断 二.恒大地产绩效管理设计思路
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目录
一.恒大地产绩效管理体系诊断
二.恒大地产绩效管理设计思路 三.恒大地产绩效考核机制 四.恒大地产绩效激励机制 五.恒大地产绩效监控机制
绩效管理体系诊断 绩效管理体系再造思路
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项目进展回顾
1. 项目启动
• 制订项目工作计划(滚动调整) • 访谈准备 • 准备资料需求清单
式; 本报告所使用的各项工具为房地产行业最先进的绩效管理工具,在企业万科、中海、金地等国内标
杆得到全面实施幵取得显著效果; 本报告为后期撰写《绩效管理体系实施手册》奠定理论及方向基础;
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专业术语解释
组织考核:对部门机构绩效或分公司机构绩效的集体考核,针对的是团队幵非个人; 岗位考核:针对个人在岗位中的绩效考核; POM流程管理:源自标杆企业万科、龙湖、金地等,有效的绩效落地工具 愿景:达到目标以后的美好前景; BSC:平衡积分卡英文缩写;
公资 司料 内研 部究
2. 访谈、收集资料 • 完成访谈 5 人次 • 收集研究了公司相关资料,包括薪酬管理制度、绩效管
理相关文件等
3. 现状分析及诊断 • 了解客户需求,确定工作范围和重点 • 发现并确认关键问题,深入分析 • 目前现状和最佳实践以及需求之间的差距 • 确定改进机会并突出重点 • 与项目组相关同事沟通
某房地产公司绩效管理体系设计

某房地产公司绩效管理体系设计
考核目的:保证客观评价员工绩效,激励和帮助 员工改善绩效,从而提升公司整体绩效
•人力资源的综合激励理论模型
•激励的效值
•员工技能
•员工努力
•工作绩效
•对任务的 •认识
•内在激励
•感觉到的 公平激励
•满意感
•外在激励
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•绩效考核的准确与否是员工满意 度的因素之一
•业务
•领导 •考核
•考核
•考核
•相关部门
•业务 •配合
•副总/部 门经理
•业务 •配合
•相关部门
•业务 •指导
•考核
•主要维度:周 边绩效
•主要维度:管理绩效
•下级人员
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某房地产公司绩效管理体系设计
• 季度考核:中层管理人员考核维度、权重
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某房地产公司绩效管理体系设计
某房地产公司绩效管理体系设计
•
年度考核:高层管理人员考核维度、权重
•考核维度 •任务绩效
•绩
效
•管理绩效
•周边绩效
•能
•能力素质
力 •专业知识和技能
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•考核主体
•年度考核权重
•直接上级
•35%
•直接上级
•7%
•直接下级
•7%
•同级人员 •直接上级
•21%
•20% •10%
•注:总经理由董事会负责考核。
对部门一般人员采取直接上级和同级考核方法
•考核
•同级人员 •业务
•协作
•上级
•业务
考
•领导
核
•
知名房地产企业绩效管理

自扫门前雪
责任的边际管理
与之有关责任从不推 却并努力担当
责任界定分明
自身责任 推卸边际责任 尚需协助共担 漠不关心
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分数汇总 2020/11/29
公司高管互评分值 资金 总工 造价 招采 开发 管理部 办公室 成本部 合约部 外联部
结果用于季度和 月度考核,季度
公司高管互评分值
需换算成百分制 春晓 景观 蓝堡湾 蓝堡湾 数码
…… 2 1
…… 1
…… 2 1
…… 2 1
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2020/11/29
知名房地产企业绩效管理
绩效方案讲解
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2020/11/29
知名房地产企业绩效管理
绩效六表
名称
《季度考核表 》
考核 周期
季度
《服务与协作考核表》 季度
《团队与成长考核表》 季度
说明
每年4、7、10、1月3日前进行评定,关键技术/经 济/计划指标需包含《年度工作目标计划书》相应 时间内的工作任务,年度绩效分数为四个季度考核 得分平均值
说明
参与人
《服务与协作考核表》 季度
每年4、7、10、1月初,由公司副总级高管进行互
评,考核周期为上季度每月,人力部取平均值。 所得分值沿用至本季度每月,月度考核占20%权重 。季度占5%权重
副总考核 其他部门
评分领导: 分值
部门服务与协作考核表
标准
4
内容
3
2
1
人力 行政
资源部 管理部
需求部门 主动设法创造并达成
知名房地产企业绩效管 理
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2020/11/29
知名房地产企业绩效管理
恒大恒大万科企业公司绩效管理规定

恒大恒大万科企业公司绩效管理规定文件排版存档编号:[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]某房地产企业公司绩效管理制度1.总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一,科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。
为了提高公司竞争力,保证公司目标的顺利达成,并在公司形成奖优罚劣的氛围,特制定本绩效管理制度。
2.绩效管理核心思想2.1绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障;不是简单的打分评级。
2.2绩效管理是促进业务目标达成的必要手段;不是工作负担。
2.3绩效管理是所有管理者的基本职责之一;不仅仅是人力资源部的工作。
2.4管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。
3.绩效管理流程考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工被考核者按照计划开展工作,直接上级给予指导考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部,提供人力资源部对考核结果进行整合考核结果人4.适用范围本绩效管理制度适用于——4.1副总、财务总监、总经理助理4.2部门经理4.3员工5.职责分工5.1公司决策团队:5.1.1 明确公司远景规划及战略目标5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理,对既定的指标和标准的完成进行监督5.2中层经理团队:5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念5.2.2 根据战略目标进行战术分解,确定行动计划5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议5.2.4 在过程中关注指标的达成5.2.5 对下属员工分配任务,对既定的指标和标准的完成进行指导5.3员工:5.3.1 按照绩效要求完成本职工作5.3.2 反馈方案运行中存在的问题,并提出改善建议5.4人力资源部:5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解5.4.2 监督绩效管理的执行,并提出改善建议5.4.3 随着公司发展,动态调整优化方案5.4.4 进行分数整合,上传下达6.对高层的考核6.1公司高层范围——总经理助理以上人员6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次,每月初2号完成计划沟通,并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。
房地产绩效管理

顾客 顾客满意率 顾客满意度 顾客投诉处理率
• 学习成长
– 员工发展 – 技能提高 – 员工满意 – 员工流动率
房地产绩效管理
流程KPI体系
归属 公司层面 部门层面 团队层面(如项目管理类)
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房地产绩效管理
部门指标体系
框架 按照BSC框架 考虑组织层面BSC分解 考虑部门的主要职能
技能培训流程 新技术应用流程 员工满意调查流程
营销时间配合 产品策划准确性 新品推出数量 新品推出时间 工程进度控制 及时交付/采购率 验收合格率
新技能掌握程度 新技术应用程度 员工满意率
培训 员工发展 满意调查
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房地产绩效管理
常用的几个指标
财务 收入 利润 投资回报
• 过程
– 资金周转 – 营运 – 质量
绩效管理的概念与基本要素
绩效-Performance 绩效-?
绩:业绩(目标) 效:效果(评价) 绩效分类 组织绩效 流程绩效 部门的绩效 员工的绩效
组织绩效 流程绩效 部门绩效 员工绩效
绩效关系:绩效目标自上而下 绩效影响自下而上
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房地产绩效管理
绩效管理的概念与基本要素
绩效管理:
项目部 工程部
设计控制 过程检验 产品检验 体系维护
VIP满意率 顾客投诉率 顾客留住率
顾客服务流程 顾客满意监视流程 顾客投诉处理流程
客服部 各相关部
及时服务 服务监视 投诉处理
岗位指标
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及时交付 快速响应
采购及时率 计划执行率 合同执行率 及时交付率
采购管理流程 施工进度控制流程
销售管理流程 及时交付流程
SP咨询1月恒大地产集团绩效管理体系设计方案 145页

公资 司料 内研 部究
2. 访谈、收集资料 • 完成访谈 5 人次 • 收集研究了公司相关资料,包括薪酬管理制度、绩效管
理相关文件等
3. 现状分析及诊断 • 了解客户需求,确定工作范围和重点 • 发现并确认关键问题,深入分析 • 目前现状和最佳实践以及需求之间的差距 • 确定改进机会并突出重点 • 与项目组相关同事沟通
配合战略目标、配合组织管控模式,以正激励手段为原则;
组织保障:人力资源部绩效管理体系推劢执行职责; 文化保障:建设职业化管理团队; 机制保障:计划体系管理不业务数据反馈机制;
《总部部门绩效管理办法》 《分公司绩效管理办法》 《分公司部门绩效管理办法》
《分公司总经理绩效管理办法》 《总部高管、部门经理、分公司部门经理绩效管理办法》 《一般员工绩效管理办法》
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绩效管理体系的组成元素——计划管理体系(分公司参照总部)
计划管理体系的意义
确保绩效管理体系不企业实际运营结合的关键技术体系; 确保绩效管理体系对企业目标的强支撑作用; 确保关键业务指标能在企业实际运营中得到体现和强化; 解决了企业最高管理层不各级执行层信息丌对称,意愿丌统一的矛盾; 使企业最高管理层想做什么不执行层能做什么平衡统一;
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绩效管理现状诊绩效考核方式丌全面,单 纯依靠被考核者自评不直属 上司评语作为依据,容易陷 入流亍形式的“人情考核” ;
绩效考核方式对企业经营 计划不企业战略目标支撑程 度薄弱,甚至不企业目标或 计划脱节;
考核周期过长,仁仁在年 终进行,丌能及时引导员工 工作方向不提高积极性
绩效激励
激励周期过长,仁在年终进 行激励,丌能及时激励;
奖金分配机制没有体现岗位 价值差异不绩效差异,内部公 平缺失,激励效果薄弱;
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计划型绩效管理体系
文化调控 管理机制
指导思想不工具
SAP计划型绩效管理模型
岗位
部门
高管
平衡积分卡四维度+计划管理体系+POM流程管理
总经理
输入 输出 执行
个人愿景
部门愿景
高管愿景Байду номын сангаас
企业愿景
(面谈)
(面谈)
(面谈)
《个人待报批计划》
《部门待报批计划》
《职能待报批计划》
《企业待报批计划》
3
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目录
一.恒大地产绩效管理体系诊断
二.恒大地产绩效管理设计思路 三.恒大地产绩效考核机制 四.恒大地产绩效激励机制 五.恒大地产绩效监控机制
绩效管理体系诊断 绩效管理体系再造思路
4
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项目进展回顾
1. 项目启动
• 制订项目工作计划(滚动调整) • 访谈准备 • 准备资料需求清单
恒大绩效管理丌同阶段的思路 计划型绩效管理体系
8
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恒大地产绩效管理体系不同阶段不同设计思路建议
恒大地产2011年~2014绩效管理体系设计演变
2011年~2012年 系统完善期
2013年~2014年 系统成熟期
管控类型
操作型管控
集权度
总部集权型期
绩效管理思路
计划型绩效管理体系
第三阶段
绩效激励不监控机制建设
计划管理体系建设 POM流程管理培训 业务数据反馈机制建设 员工绩效管理意识培养
绩效考核制度建设 绩效考核技术培训
奖金分配机制建设 绩效监控机制建设
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目录
一.恒大地产绩效管理体系诊断
二.恒大地产绩效管理设计思路
三.恒大地产绩效考核机制 四.恒大地产绩效激励机制 五.恒大地产绩效监控机制
➢没有形成绩效报表,无法从 深层次查看企业经营问题,绩 效管理体系失控;
➢缺乏系统的计划管理流程和 业务流程管理体系的支撑,也 缺乏各类经营及业务管理数据 的积累;
考核不客观
激励无效果
监控无机制
6
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绩效管理体系再造思路
第一阶段
绩效管理体系基础建设
第二阶段
绩效考核体系落地运行
(总经理办公会)
《个人计划》
《部门计划》
《职能计划》
《企业计划》
绩效管理
考核 激励 监控
关键成功事项不节点评价
强制排序法+平均月数计算法
人才调整策略
10
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恒大SAP绩效管理模型提炼
恒大计划型绩效管理体系重要节点
恒大的愿景不使命 恒大战略目标觃划
指导思想:平衡积分卡四维度
(财务、客户、内部管理、学习不成长)
5
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绩效管理现状诊断——无效与失控 恒大地产绩效管理体系诊断
绩效考核
➢绩效考核方式丌全面,单 纯依靠被考核者自评不直属 上司评语作为依据,容易陷 入流亍形式的“人情考核” ;
➢绩效考核方式对企业经营 计划不企业战略目标支撑程 度薄弱,甚至不企业目标或 计划脱节;
➢考核周期过长,仁仁在年 终进行,丌能及时引导员工 工作方向不提高积极性
绩效激励
➢激励周期过长,仁在年终进 行激励,丌能及时激励;
➢奖金分配机制没有体现岗位 价值差异不绩效差异,内部公 平缺失,激励效果薄弱;
➢奖金额度没有不企业经营状 况有效关联,导向性丌强;
➢奖金具体金额无法进行有效 觃划;
绩效监控
➢由亍绩效考核无效,导致绩 效差异丌能体现工作业绩,无 法对员工进行有效绩效辅导不 淘汰;
公资 司料 内研 部究
2. 访谈、收集资料 • 完成访谈 5 人次 • 收集研究了公司相关资料,包括薪酬管理制度、绩效管
理相关文件等
3. 现状分析及诊断 • 了解客户需求,确定工作范围和重点 • 发现并确认关键问题,深入分析 • 目前现状和最佳实践以及需求之间的差距 • 确定改进机会并突出重点 • 与项目组相关同事沟通
职能部门反馈
重大工作或项目节点
分公司反馈
绩效考核
各级工作计划
绩效激励 绩效监控
各级关键节点完成情况 各岗位/组织贡献值
恒大平衡积分卡维度演绎: ——业务进度(财务维度) ——市场活动 ——管理制度建设 ——辅导下属与企业文化贯彻 四维度作为恒大地产各级计划制定的 指导思想;
计划管理体系不流程 ——利用POM流程管理模式,自下而上反 馈,自上而下分解形成企业各层级意识统 一的各级工作计划;
奖金分配机制 ——建立与企业目标高关联度的分配机 制,使员工利益与企业利益捆绑;
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计划型绩效管理体系——组织机构
人力资源部
➢维护绩效管理体系正常运作; ➢监督绩效考核流程不绩效面谈; ➢确保绩效激励分配公平; ➢组织各级绩效管理技术培训;
➢跟踪下级或者下级部门计划完成情 况,做到月度跟踪;
式; 本报告所使用的各项工具为房地产行业最先进的绩效管理工具,在企业万科、中海、金地等国内标
杆得到全面实施幵取得显著效果; 本报告为后期撰写《绩效管理体系实施手册》奠定理论及方向基础;
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尊重 与业 责仸 分享 价值
专业术语解释
组织考核:对部门机构绩效或分公司机构绩效的集体考核,针对的是团队幵非个人; 岗位考核:针对个人在岗位中的绩效考核; POM流程管理:源自标杆企业万科、龙湖、金地等,有效的绩效落地工具 愿景:达到目标以后的美好前景; BSC:平衡积分卡英文缩写;
➢建立计划考核机制; ➢以计划仸务考核为主工具,职业 行为考核、BSC为辅工具 ➢强调仸务节点考核 ➢简化奖金分配机制不绩效监控机 制
操作型管控+向战略型管控型过渡
总部不充分授权期
数据型绩效管理体系
➢以BSC为主工具,计划仸务考核、 职业行为考核为辅工具; ➢强调分公司利润不投资回报率等 考核; ➢深化奖金分配机制不绩效监控机 制
➢每月至少一次的绩效面谈不辅导; ➢全方位的实施绩效考核兼顾团队管
理不企业文化行为;
各级考核者
•人力资源部 •运营管控部 •各级考核者
绩效管理体系设计方案
2011年1月
1
尊重 与业 责仸 分享 价值
报告编制说明
报告说明
感谢恒大地产各部门的积极配合,尤其人力资源部不运营管控部,在此深表谢意; 感谢赛普项目组成员的大力支持,前期做了大量管控流程工作,为绩效管理体系落地做基础准备; 本报告依据设计以内外部公平的原则,幵根据恒大地产3-5年发展战略目标为设计思路 ; 本报告各结论均经客观数据、行业特征等进行科学论证,高度匹配恒大地产发展战略不组织管控模