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宽带薪酬(含案例)
宽带薪酬一、宽带薪酬简介所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别,取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别.但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程.宽带中的“带"意指工资级别,宽带则指工资浮动范围比较大。
与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小,级别较多.目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式.宽带薪酬始于20世纪90年代,是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的.在宽带薪酬体系设计中,员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的,随着能力的提高,他们将承担新的责任,只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次的岗位上工作,也一样有机会获得较高的报酬。
二、宽带薪酬的优势1、打破等级观念打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念.减少了工作之间的等级差别，有助于企业组织结构向扁平化发展，同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。
2、重视个人在传统等级薪酬结构中,员工即使能力达到了较高的水平,但是若企业没有出现职位的空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬；而在宽带薪酬体系下，即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围增大，员工只要注意培养企业所需要的技术和能力，并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。
3、利于职位轮换培育员工在组织中跨职能成长的能力.在传统等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩，同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化,但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西，从而工作难度增加、辛苦程度增大,因此，员工往往不愿意接受职位的同级轮换。
宽带薪酬设计及案例( 34页)
宽带薪酬设计及案例简介宽带薪酬是一种管理薪酬的方法，它将员工分为不同的带宽，不同带宽的员工可以获得不同的薪酬待遇。
宽带薪酬设计可以提高员工的工作积极性、增强员工的归属感和忠诚度，有利于企业的长期发展。
在宽带薪酬设计中，通常需要考虑以下几个方面：•集团文化、价值观、战略目标的支持•准确而实用的薪酬带宽设置•合理的薪酬水平确定•公正的绩效评估案例分析案例一：某创业公司的宽带薪酬设计某创业公司采用了宽带薪酬设计，并通过以下步骤实现了宽带薪酬的落地。
1.制定薪酬带宽方案。
公司根据岗位职责、经验水平、贡献度等因素，将员工分为四个不同的等级，确定了每个等级对应的薪酬水平，建立了相应的薪酬带宽。
2.加强绩效考核和管理。
公司实行了每季度一次的绩效考核，根据员工表现，确定不同等级的员工应该得到的薪酬待遇。
同时，公司加强了员工的绩效管理，注重对优秀员工的激励和培养。
3.全面贯彻宽带薪酬政策。
公司在执行宽带薪酬政策时，强调员工应该理解和认同公司的价值观和战略目标，明确了公司的薪酬管理体系和流程，确保薪酬管理的公平公正。
通过宽带薪酬设计，某创业公司建立了一个清晰的薪酬管理体系，使员工获得了更多的成长和发展机会，提高了工作积极性和忠诚度。
这对于创业公司的发展至关重要。
案例二：某外资企业的宽带薪酬设计某外资企业采用宽带薪酬设计时，也遇到了一些问题和挑战。
1.岗位评估难度大。
由于外资企业通常存在跨国和多元化的特点，岗位评估不仅需要考虑国家宏观经济和文化背景，还需要考虑跨文化和多元化的人才管理需求。
2.水平不均衡。
在某外资企业，员工的水平和能力差异较大，这使得宽带薪酬的执行存在一定的难度，很难确定员工的具体薪酬水平。
3.薪酬闲置率高。
某些员工因不符合薪酬带宽的要求而无法获得应有的薪酬待遇，导致宽带薪酬政策的闲置率较高。
针对这些问题，某外资企业采取了以下措施：1.制定本地化薪酬管理政策。
由于不同国家存在不同的文化、法律和社会习惯，某外资企业制定了本地化的薪酬管理政策，为实现宽带薪酬提供更好的基础。
宽带薪酬设计(内含流程图+案例)
宽带薪酬设计实践宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
这种方法在欧美等西方国家企业的薪酬管理中已经得到越来越广泛的应用。
对于面临改革的中国企业,宽带薪酬正是其中一种能为企业带来价值的薪酬管理工具,只要能够因地制宜地对宽带薪酬加以应用,定会受益匪浅。
A公司宽带薪酬制度的改革就是一个好的例证。
A公司是中国网络通信集团有限责任公司在某省设立的地区性分公司,下属六家县区支公司和一家直属营业厅,共计员工1000余人,其中有各级管理人员40余人、技术人员220余人、各级营业人员700人。
该公司以前在薪酬管理上主要沿袭传统的岗位工资制和级别工资制,主要存在以下问题：第一,员工升迁渠道过于狭窄,在公司原薪酬制度下,员工要想提升薪酬就必须提高自己的职务级别,但公司处于高级别的职务很少,不是所有表现出色的员工都能得到晋升,而且有的人即使得到晋升,也不一定能很好地驾驭高级岗位的工作。
第二,薪酬结构设置不合理。
在原有薪酬制度下,所有员工不分职类,均采用“基本工资+岗位津贴+绩效工资”的薪酬结构,且绩效工资只占全部薪酬的10%-30%,占到薪酬60%以上的基本工资却严格按照员工级别来决定。
对于一般员工,特别是营业岗位的员工和技术人员起不到很好的激励作用。
另外,对于中层以上管理人员还缺乏相应的长期激励,对于技术岗位员工也没有加班工资,这大大影响了员工的工作热情。
第三,薪酬的确定和调整没有科学依据,往往都是靠口头协议,比如对于新入员工的薪酬确定以及员工在工作一段时间后的薪酬涨幅,都没有明确的规章制度。
第四,公司的薪酬制度没有系统性,只是靠以往传统的惯例来解决问题。
[fy] 设计宽带薪酬结构为了解决以上问题,A公司决定设计更具弹性的宽带薪酬制度。
宽带薪酬设计的步骤对于薪酬方案的设计,首先应该进行总体步骤和宏观的计划,A公司的设计步骤如图1：在薪酬管理方案实施之初,为了保证评价结果的效度,A公司抽取各部门、各层人员组成了薪酬设计小组。
某企业构建_宽带薪酬_体系案例分析
任何薪酬体系的设计， 首先要考虑的两 个基本要素是市场竞争性和内部公平性。市 场竞争性是指进行宽带薪酬设计时一定要考 虑本行业市场、总体劳动力市场和国家经济 发展的状况。通常的方法是进行市场薪酬调 查并了解企业在市场上的薪酬支付水平状况。 进行薪酬调查的主要内容应包括以下几点： 了 解同行业其他企业的薪酬水平； 调查企业所在 地区的薪资水平； 对工资结构进行调查， 包括 发 放 薪 水 的 形 式 、时 间 、范 围 以 及 其 他 非 货 币 报酬的调查。这是保持外部公平性的必备工 作。
四 、该 国 有 企 业 建 立 宽 带 薪 酬 体系的基本思路
基于该企业目前的实际情况， 笔者试提 出一个基于该企业建立宽带薪酬体系的基本 思路：
（ 一） 确定明确的人力资源战略 薪酬体系的最终目标是推动人力资源管 理， 从而服务于企业战略目标。该企业首先 应该系统梳理企业战略， 分析企业的核心竞 争能力， 明晰企业的核心价值观， 并将它们量 化为指标， 在此基础上建立人力资源战略。 这样建立起来的薪酬体系才会有清晰的目的 性和存在的意义， 那就是根据企业战略， 借助 薪酬激励， 强化员工作为， 推动企业战略实 施。在引入新的薪酬模式时， 战略的选择、计
由此， 如何引导、激励基层一线员工的积
◎曾庆怀
极性、最大限度地发挥基层员工的能力， 而不 必都往职务晋升这条路上挤， 这就引出了宽 带薪酬体系这一课题。
二 、该 国 有 企 业 推 行 宽 带 薪 酬 的必要性
（ 一）“彼得高地”在该企业已成为尴尬的 现实
在该企业现有的薪酬制度中， 定人定岗， 定岗定薪， 什么样的岗位， 就拿什么样的薪 酬。员工特别是一线技术员工和基层管理人 员要想突破原来的工资级别， 只有提级晋升。 否则在原来的岗位上干得再好， 也不可能得 到大幅的加薪。在这种薪酬体系的激励下， 员 工就会不遗余力地“往上爬”， 于是形成了“千 军万马过独木桥”的局面。而最终能爬到顶 端的， 只有极少数人， 而绝大多数人， 都将是 失意者。另外， 企业有时也一厢情愿地认为， 在低一级职位上干得好的员工， 积累一定经 验后， 在高一级的职位上也会干得很出色， 这 样一来， 晋升就成了企业对优秀员工的一种 最主要的激励方式。结果企业经常面临这样 的烦恼， 为了嘉奖一位优秀员工， 将他晋升一 级， 可是在更高一级的位置上， 他却干得一塌 糊涂， 把他炒掉吧， 丢了一个好员工， 不炒吧， 实在碍事。于是， 就出现了如管理学家劳伦 斯·彼得在《彼得原理》中的所述情况： 在企业 和各种其他组织中都普遍存在将员工晋升到 一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向， 结果使得他不得不呆在自己不能胜任但级别 却较高的职位上当一个蹩脚的管理者， 如果 他往下降一个职位等级， 可能是一个非常优 秀的员工， 而现在却陷入“彼得高地”陷阱， 郁
宽带薪酬设计及案例
宽带薪酬设计及案例宽带薪酬设计指的是根据员工的能力、工作表现以及职责范围而确定的薪酬水平。
它可以激励员工努力工作、提高绩效，并吸引和留住高绩效的人才。
宽带薪酬设计需要根据组织的战略目标和文化价值观制定，并根据岗位的要求和员工的能力设定薪资范围。
1.灵活性：宽带薪酬设计是一种灵活的薪酬管理方式，可以根据员工的绩效和能力来调整薪资水平，确保员工的薪酬与其贡献相匹配。
2.公平性：宽带薪酬设计可以避免传统薪酬体系中可能存在的同样工作不同薪酬的问题，确保薪资水平的公平合理。
3.激励性：宽带薪酬设计可以激励员工积极工作，提高绩效，通过薪资的激励来达到组织的目标。
下面是一个宽带薪酬设计的案例：XYZ公司是一家软件开发公司，他们针对不同级别的技术人员设计了宽带薪酬系统。
接下来，公司设定了每个级别的绩效评价指标，并与薪资范围相对应。
例如，初级技术人员的绩效评价指标包括工作任务的完成情况、工作表现和学习能力，绩效评级为C、B、A，分别对应薪资范围的下限、中间和上限。
公司还为员工提供了一些绩效奖励措施，例如年度绩效奖金和股权激励计划。
绩效优秀的员工可以获得更高的奖金和股权激励，以激励他们继续提高工作表现。
此外，公司还注重员工的职业发展，在宽带薪酬设计中考虑了晋升机会和培训发展计划。
员工可以通过提升自己的技能和能力，从一个级别晋升到下一个级别，从而获得更高的薪资水平和更好的职业发展机会。
通过这样的宽带薪酬设计，XYZ公司既满足了员工的个人发展需求，也为组织的发展提供了稳定的人才支持。
员工通过努力工作和不断提高自己的绩效，可以获得更高的薪资水平和更好的职业发展机会，同时也为公司的战略目标做出了积极贡献。
宽带薪酬案例分析
60% 中
中
4
3
薪点数的确定：
• 薪点系数是表示企业各岗位薪酬价值的系数。 • 一般的做法如下：
求出第一个岗级中第一个档级所包含的所有岗位评估 分数的平均值，作为价值基数，并将其薪点值设为1.0 然后将其他岗位的评估分数与之相比较，以确定其他 岗位的薪点数。
• 一般情况下，岗位级别越高，其档级之间的级差 应该较大。
宽带层次的设计：
• 每个宽带内档级的确定可考虑以下因素：
每个岗级里所包含的岗位数量和人数； 岗位级别的高低； 薪酬变动率的高低。
• 重叠度的确定。
原则性上，层次越低的岗位之间和层次越高的 岗位之间重叠度小些，中间层次之间的岗位之 间重叠度要大些。
100%
中 80% 薪 酬 水 平 40% 中 2 1 酬对外具有竞争力，可将 薪金策略设置为：
• 高层管理者的基本薪金采用行业领先制 • 中层管理者和技术人员采用先领先后落后 • 基层员工采用落后制 （ 在这里落后是相对工资调整的时间而言的，比 如基层员工的工资调整是在年末进行的）
五、宽带薪酬制度的设计
岗位分级 宽带幅度的设计 • 区间变动率 • 中位数的选择 宽带层次的设计 • 档级的确定 • 重叠度的确定 薪点系数的确定 宽带薪酬的结构设计
岗位分级 根据岗位评估的结果，将该企业所 有岗位进行等级、类别的整合归并，最 后形成四个岗位级别。 1、基层员工 2、基层管理人员和一般技术人员 3、中层管理人员和专业技术人员 4、高层领导者
宽带幅度的设计 四个岗位级别对应有四个薪酬宽带，对于 如何设计每个宽带的浮动区间，一般情况下 是岗位级别越高，区间的幅度越大。根据国 内企业的惯常做法，可将区间变动率依次设 为：40%，60%，80%，100%。
宽带薪酬含案例
宽带薪酬一、宽带薪酬简介所谓“宽带薪酬设计” ，就是在组织内用少量跨度较大的薪资范围来取代原有数目许多的薪资级其余跨度范围，将本来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，撤消本来狭小的薪资级别带来的工作间明显的等级差异。
但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，进而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
宽带中的“带”意指薪资级别，宽带则指薪资浮动范围比较大。
与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即薪资浮动范围小，级别许多。
当前国内好多公司推行的都是窄带薪酬管理模式。
宽带薪酬始于 20 世纪 90 年月，是作为一种与公司组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相当套的新式薪酬构造而出现的。
在宽带薪酬系统设计中 , 职工不是沿着公司中独一的薪酬等级层次垂直往上走，相反 , 他们在自己职业生涯的大多半或许所有时间里可能都不过处于同一个薪酬宽带之中 , 他们在公司中的流动是横向的, 跟着能力的提高 , 他们将肩负新的责任 , 只需在原有的岗位上不停改良自己的绩效, 就能获取更高的薪酬，即便是被安排到低层次的岗位上工作, 也同样有时机获取较高的酬劳。
二、宽带薪酬的优势1、打破等级观点打破了传统薪酬构造所保护和增强的等级观点。
减少了工作之间的等级差别 , 有助于公司组织构造向扁平化发展 , 同时有益于公司提高效率以及创建学习型的公司文化 , 进而提高公司的中心竞争优势和公司的整体绩效。
2 、重视个人在传统等级薪酬构造中 , 职工即便能力达到了较高的水平 , 可是若公司没有出现职位的空缺, 职工仍旧没法获取较高的薪酬；而在宽带薪酬系统下, 即便是在同一个薪酬宽带内 , 公司为职工所供给的薪酬改动范围增大 , 职工只需注意培养公司所需要的技术和能力，并在本职岗位上不停提高绩效也能够获取较高的报酬。
3 、利于职位轮换培养职工在组织中跨职能成长的能力。
在传统等级薪酬构造中，职工的薪酬水平与其所担当的职位严格挂钩，同一职位级其余改动其实不可以带来薪酬水平上的变化，可是这类变化又使得职工不得不学习新的东西，进而工作难度增添、辛苦程度增大，所以，职工常常不肯意接受职位的同级轮换。
某企业宽带薪酬设计案例
薪资管理规定制修订履历1．目的2．适用范围3．定义4．主题4.1人员定级4.2工资结构4.3各级别职位薪资标准4.4试用级别及工资4.5调级与技能补贴调整4.6特别补贴5．附件附表1 职位对应级别表附表2 薪资调整申请表附表3 组长级（含）及以上职位评定表附表4 员工级职位评定表1．目的：明确公司员工工资运作方式，使之规范管理。
2．适用范围：适用于本公司员工工资管理。
3．定义：3.1 员工级：员工、机长、后勤人员（清洁工、保安、厨工、杂工、）；3.2 组长级：组长、QC、机修、网版管理员、电工、主厨、助厨、花王3.3拉长级：拉长（副）、绘图员、计划员、助理、会计、保安队长、高级维修技工、报关员、出纳、文员、仓管、资料输入员、司机、助理工程师、助理、采购、3.4 主管级：主管、工程师、工程师傅、主任、翻译、科长3.5经理级：经理3.6 副总级: 项目总监、审计、总经理助理3.7总经理级: 总经理4．主题：4.1 人员定级：4.1.1 公司将不同人员细分为19级，详细如下：4.2工资结构：4.2.1公司根据职责范围、岗位的匹配能力、绩效考评、对企业贡献将工资结构设定为：底薪+表现奖+技能补贴+年度履职奖+专业补贴（专业技术人员适用）4.2.2表现奖：①生产线员工为每月的绩效工资，具体计算方式见“绩效管理规定”，当月计发；②主管级以下级别管理人员: 为每月的绩效工资，具体计算方式是“绩效管理规定”，当月计发;③主管级(含)以上级别管理人员: 底薪+绩效考核奖+技能补贴+年度履职奖;4.2.3技能补贴：企业根据该岗位的职责要求、个人的专业水平、工作能力给予的津贴；4.2.4年度履职奖：①企业对主管级及以上人员，实行年薪制根据该岗位的级别给予的年度奖励，根据每个人的年度履职情况，考核后发放。
②公司新招聘主管级以上人员时，制定试用期工资的依据之一。
4.2.5专业补贴①界定依据为了平衡一些专业技术类职位的收入，使之与市场收入水平接轨，特对专业技术类职位给予一定的补贴，此为专业补贴，专业技术类职位具体划分标准如下：（1）带专业技能或专业职称的专业；（2）市场上比较紧缺，且所担当工作不易替代的专业；（3）更符合企业发展且能单独承担企业某项专业或管理工作的专业；（4）工作岗位有一定的危险性、责任较大、独立性强、性质特殊等情况的职位。
手把手教您薪酬设计-宽带薪酬设计
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2144 2272 2400 2528 2657
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薪档
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2 4843 4447 3827 3506 3186 2717 2541 2173 2015 1672 1275
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4 6031 5482 4276 3802 3495 2906 2706 2416 2272 2057 1700
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3654 3802 3950 4098 4246
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3341 3495 3650 3805 3959
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2811 2906 3000 3094 3189
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2541
2624 2706 2788 2870 2952
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2051
2173
2295 2416 2538 2660 2782
价值差别太大的，需要分成两级。岗级决定了薪级。
1.1：选取有代表性的岗位进行岗位价值评估，然后按下图进行分数统计
序 号 职位名称
评分人 黄药师
01 出纳
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[键入文字]
如果出现岗位调动，一般来说，人岗匹配是按照新的岗位要求来做认证。认证往往 都在新岗位工作三个月或半年以后才进行，而不是调动之后立即进行。等到人岗匹配 完成后，根据新岗位要求的适应情况确定员工的个人职级及符合度，再决定相应的薪 酬调整。 易岗易薪，关注职级和绩效 如何在人岗匹配之后确定薪酬的调整，就是易岗易薪要解决的问题了。 易岗易薪是针对岗位变化了的情况，一种是晋升，另外一种是降级。晋升的情况， 如果员工的工资已经达到或超过了新职级工资区间的最低值，他的工资可以不变，也 可以提升，主要看他的绩效表现;如果尚未达到新职级工资区间的下限，一般至少可以 调整到新职级的工资区间的下限，也可以进入到区间里面，具体数额也取决于员工的 绩效表现。降级的情况，也是根据员工的绩效情况，在新职级对应的工资区间内确定 调整后的工资，如果降级前工资高于降级后的职级工资上限，需要马上降到降级后对 应的职级工资上限或者以下。 好了，这篇华为的宽带薪酬案例就给大家介绍到这里了。希望大家继续关注我们的 网站！ tips:感谢大家的阅读，本文由我司收集整编。仅供参阅！
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Hale Waihona Puke [键入文字]华为的宽带薪酬案例分析
下面一篇介绍华为的宽带薪酬案例，企业生存与发展本质上依赖利益驱动机制， 而华为在效率优先，兼顾公平，可持续发展的价值分配基本原则下，强调全面回报的 价值分配理念。 华为的宽带薪酬案例分析 企业生存与发展本质上依赖利益驱动机制，而华为在效率优先，兼顾公平，可持续 发展的价值分配基本原则下，强调全面回报的价值分配理念。 工资分配，实行基于能力的职能工资制 在华为，员工实际工资的确定基于职位责任、实际贡献和实现持续贡献的任职能 力。 华为的工资实行的是宽带薪酬制：每一个岗位都有它的职级，每一个职级都有对应 的薪酬区间，同一职级的岗位不论属于哪个部门，在公司的贡献与回报大致一致;员工 在同一岗位上持续地工作，只要工作绩效持续改进，就可以在这个岗位上逐渐地加工 资，直至达到薪酬区间的上限。 职位与薪酬管理的 16 字方针 华为职位与薪酬管理的具体过程，可以用 16 字来概括：以岗定级，以级定薪，人岗 匹配、易岗易薪。 对于每一个级别，每一个岗位工资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要考虑内部 的可支付能力和公平性。 以岗定级，建立职位和职级的关系 以岗定级，是通过职位职级表来确定的：每一个职位会确定一个对应的职级，这个 职级就是这个岗位对企业贡献的价值评估，包括了对组织绩效的评估，对岗位价值的 评估和对任职者个人的评估。
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[键入文字]
这里华为做了两件事情：第一，对于每一类岗位确定岗位序列，例如研发岗位序 列、市场岗位序列等，其中，研发岗位序列又包含了助理工程师、工程师、高级工程 师等渐进的职位;第二，对职位序列进行评估，评估的重点在于职位的应负责任是什 么，控制的资源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度 是怎样，并参考承担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这里面最主要 是通过职位承担的岗位职责和产出来进行衡量，衡量的结果用一个职级的数字来进行 描述。做完了这两步，就建立了一个职位和职级的对应关系。 以级定薪，界定工资范围 以级定薪实际上就是一个职级工资表。华为的薪酬使用的是宽带薪酬体系：对于每 一级别，从最低到最高都有长长的带宽，每一个部门的管理者，可以对自己的员工， 根据绩效在这个带宽里面进行工资调整。在同一级别里面，可以依据员工的绩效表 现，在每年的公司例行薪酬审视中，或者当员工做得特别优秀时提出调薪申请。由于 不同级别之间的薪酬区间存在重叠，员工即使不升级，只要持续贡献，绩效足够好， 工资也可以有提升空间，甚至超过上一级别的工资下限，这样有利于引导员工在一个 岗位上做实做深做久，有助于岗位稳定性。所以以级定薪，就是对于每一个级别在公 司能拿多少工资进行了一个界定。每一个主管可以根据以岗定级来确定员工的职级， 然后对应在级别上，确定员工的工资范围。 每个企业都可以设置自己的职位薪酬管理模式，相对于职位薪点管理或者窄带薪酬 管理模式，这种宽带薪酬的方式，对于管理者的管理能力，对于员工的把握，调薪的 把握，要求比较高。 人岗匹配，人与岗位责任的匹配评估 所谓人岗匹配，指的就是员工与岗位所要求的责任之间的匹配，以确定员工的个人 职级及符合度。人岗匹配最核心的是看他的绩效是不是达到岗位的要求、行为是不是 符合岗位职责的要求，另外，还包括一些基本条件，比如知识、技能、素质、经验 等。