工作分析培训ppt
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。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一
组主要职责相似的职位所组成。 工作族（职系、序列）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件
以提高其工作能力和素质
以确保出仓商品的优良质量
17
举例：岗位描述常用动词（1）
针对计划、制度、方案、文件等： 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、
呈报、下达、备案、存档、提出意见
针对信息、资料： 调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转 达、通知、发布、维护管理
监控、汇报、经营、确认、概念化、合作、协作、获得、核对、 检查、联络、设计、测试、建造、修改、执笔、起草、引导、传 递、翻译、操作、保证、预防、解决、介绍、支付、计算、修订 、承担、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、 删除、运用
20
衡量指标设计的原则
1. S (specific results)—即明确，规定具体的目标 2. M (measurable)—即目标可以用数量、质量、成本、影响
等等 任职资格：任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位 其他信息：
9
工作分析的要点
是分析而不是罗列： ➢ 将工作分解为几个重要的组成部分，审查后将其重新进行组合。 ➢ 决不是任务的简单列举和罗列。
针对的是工作而不是人： ➢ 工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心职位。 ➢ 目前的任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。
16
履行职责书写的正确格式
动词 （做什么……）
对象
结果
（ 对什么/对谁……） （什么结果）
准备、监督和控制 部门年度预算
Baidu Nhomakorabea
制订和实施
培训计划和方案
与人力资源部门 配合，有计划地 培训、训练
妥善存储、整理 及保管
所属人员 所有待销的商品
以保证开支符合业务计划要求 以确保管理者及员工掌握必要的技术和经 验，以取得出色业绩
交换角色。 利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述。
6
工作分析所应包含的信息（6W2H）
1 WHO
2 WHAT
• 谁从事此项工作，责任人 • 做什么，即本岗位工作或
是谁，对人员的学历及文 工作内容是什么，负什么
化程度、专业知识与技能、 责任
经验以及职业化素质等资
4格要求 WHY
5 WHEN
• 为什么做，即岗位对组织 • 工作的时间要求 的意义所在
什么时候进行工作分析
1
当新的组织建立时
工作分析首次被引进，企业主动 2 进行规范化人力资源管理时
3
当新的工作产生时
当工作由于新技术、新方法、新工艺 4 或新系统的产生或发生重要变化时
以岗位管理为核心和牵引的管理模型是本项目的基本方法论
组织使命/ 组织愿景/ 组织文化
组织发展战略及计划
组织设计 角色定位 / 职责转换 / 流程梳理
、提供、协助 上级行为：
许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定 管理行为：
达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督 专家行为：
分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价 下级行为：
检查、核对、收集、获得、提交、制作
19
举例：岗位描述常用动词（3）
其他： 维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、
点工作目标的实现？
岗位问卷一、岗位基本信息及工作关系示意图
24
岗位目的
岗位目的：说明该岗位在整个组织中的地位和作用，在什么样的范围内 行使自己的职责，概括性地表述工作职责。
示例：岗位目的（营销总监）
• 为了完成销售额、实现利润和获得市场占有率 为了
• 在公司战略目标和产品政策指导下 在
• 制定营销策略，建立和维护营销部门组织架构，提升 做什么 部门绩效，提升服务质量。
”、“充分发挥”、“增加/增强/提升/提高”、“ 力争达到”、“大力推进”、“推进/推动”、“初 步提出/初步完成”、“基本完成”、“继续推进” 、“深入开展”、“促进”、“抓好”、“健全” 、“贯彻落实”等模糊描述。 指标可衡量，但相关数据难以采集和统计。
指标的测试和修正
对初步选定的指标用以下几项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行 修改或淘汰，筛选出最合适的指标：
1. 该指标是否可理解？
是否准确规范？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？
2. 该指标是否可控制？
对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？
3. 该指标是否可实施？
是否可以用行动来解释该指标的结果？ 被考核者是否明白应该采取何种行动对指标
结果产生正面影响？
素质 1- 知识技能 2- 自我形象 3- 个性 4- 动机
投入
产出
过程
行动 1- 特定的行为方式
素质的投入产出模型
绩效
➢ 素质构成要素
1-产品质量 2-满意度 3-新技能掌
订并与员工恰当地沟通，督导、评估员工的绩效，创造、保持员工间融洽 的合作关系。 5. 监督部门的绩效，指导、控制相应的活动以确保议定的…目标顺利实现。 6. 在协调与其它部门的工作或会议中代表本部门，参与相关的规划和政策的 制订和实施。
岗位问卷四、任职资格
31
哪个行为能告诉你：他会是一个好丈夫
3
工作分析的目的和应用
组织设计和优化
岗位设计和优化
工作流程设计 改进工作方法建议
人力资源规划
人力资源数量预测 人力资源计划执行困难分析
招聘录用
人与岗位匹配
工作分析
培训
培训需求分析 职业指导
薪酬激励
岗位评价
绩效评价
绩效考核标准 绩效考核结果运用
职业发展
工作分类、职业生涯设计 晋升与调动
一份完整的职位说明书应该包括 :
以当前工作为依据： ➢ 工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。 ➢ 岗位说明书不能含糊不清。
事实而不是判断： ➢ 工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。 ➢ 判断的工作留给岗位说明书的最终用户去做。
工作分析的原则
工作分析及撰写岗位说明书的原则： ➢ 客观真实，坚决实事求是； ➢ 语言精确，杜绝模棱两可； ➢ 表达简练，避免官话套话； ➢ 内容全面，切勿以偏盖全； ➢ 责任细化，不能泛泛笼统； ➢ 精心细致，保证工作质量。
工作分析的方法
问卷法 工作日志法
观察法
工作分析
行为取样
访谈法 工作实践法 关键事件法
岗位说明书的主要内容
岗位标识：岗位编号、名称、类别、所属部门、直接上级、所辖下 级、制作日期等
岗位概要：用一句话说明为什么要设置这一岗位，目的是什么？ 履行职责：主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的 业绩标准：业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况 工作关系：报告对象、监督对象、合作对象、外部交往 工作的环境和工作条件：时间、地点（室内、室外）、噪音、危险
工作分析
2013年12月
工作分析的概念
工作分析，或称职务分析、岗位分析（job analysis）， 它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有 关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析 和综合的过程。具体地说，是为了达到更好的组织与人的 匹配，对组织中各职位的基本信息、工作职责、工作权限、 考核标准以及任职资格等相关信息进行获取、 处理和分析，以形成岗位说明书的过程。 岗位说明书包括：工作描述、工作规范。
部门问卷一、部门基本信息
12
部门问卷二、部门工作关系
上级 本岗位 下级
岗位名称
岗位名称 人数
岗位名称
岗位名称 人数
岗位名称 人数
岗位名称 W数
14
部门问卷三、部门主要职责
15
履行职责书写的不良格式
X 负责预算工作…… X 负责培训工作…... X 负责仓库保管工作…… X 负责保卫工作……
充分相同的职级为同一职等。
部门主管的职责/任务举例
1. 制订部门的政策和程序，通过有效的计划和控制以求…效益的最大化。 2. 草拟、协调各相关计划和预算，确保本部门可以为公司的生产目标做出最
大的贡献。 3. 审核、确定公司下达的任务安排，使本部门有效地执行议定的计划，并确
保其运作的效率。 4. 招聘、激励本部门员工，并发展员工的能力，确保部门的工作目标顺利制
、完成情况等标准来相对衡量其结果 3. A (accepted)—即设定的目标应被考核和被考核双方接受 4. R (reachalbe)—即设定的目标应该是能够达到的 5. T (time)—即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可
以出现相应的结果
指标描述需要避免的误区
将常规性或完成无难度的工作纳入指标。 指标无法衡量，出现“加强/加大/加快”、“确保
1. 英雄救美人，打走流氓一次 2. 一次送给心爱的女人999朵玫瑰 3. 抵抗美女诱惑三次 4. 女友生病6个月他还在照顾 5. 学法律的，能够帮助将来的事业发展 6. 说话唱歌声音动人 7. 善于给女同胞解压 8. 连续两年接送女友上下班，往返坐公交车要三个小时
素质如何有效驱动绩效的实现
➢ 动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决 定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生 。
➢ 该岗位的基本情况：名称、职等职级、所属部门、编制等等。 ➢ 该岗位存在的价值和目的是什么? ➢ 对该岗位的能力要求有哪些要素，如规划、组织、审核、创新等等？ ➢ 如何定义该任职者的责任和权力? ➢ 该岗位需要和外部有什么样的互动关系? ➢ 该岗位需要使用什么设备仪器，需要什么资质？ ➢ 该岗位的工作环境和工作地点怎样？ ➢ 该岗位的上下级汇报关系如何、服务的相互关系怎样? ➢ 这份工作需要什么样的素质、技能和经验的人担任?
关于某项工作（上级）： 主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵 头负责、审批、审定、签发、批准、评估
18
举例：岗位描述常用动词（2）
思考行为： 研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划
直接行动： 组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释
4. 该指标是否可信？
完成标准能否被操纵以使绩效看起来比实际 更好或更糟？
数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？
5. 该指标是否可衡量？
指标可以量化或行为化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？
6. 该指标是否与整体战略目标一致？
该指标是否与公司战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚公司的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持公司重
人力资源管理平台
招聘与选拔 工作说明书 绩效管理体系 薪酬体系
岗位…管+理++体系
组织能力提升
职业发展规划 领导力提升 培训管理体系
组织管理技术系统和平台 变革管理
组织发展价值定位： ➢不断地、持续地 供给和提升业务发 展战略所要求的人 才 ➢通过有效的、科 学的管理平台建设 和组织能力建设保 证所有人才产能的 最大化发挥
25
岗位目的描述的误区
描述过于空泛 特征不明显，与其他岗位没有区别 对职责的简单罗列
26
岗位问卷二、内外部协作信息
27
岗位问卷三、工作职责
28
工作分析中的术语
工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和
5
行业报告 多媒体课件 豆丁网友友情分享，欢迎 收藏
工作分析练习
选择你身边的同事 确定他(她)的工作。 就你对他（她）进行工作分析的采访。你可以问以下问题：
1. 您管理哪些人？ 2. 您归谁管？ 3. 您的主要职责是什么？ 4. 您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？ 5. 您的工作做到怎样就可以说做得不错了？如何衡量？ 6. 做好工作需要什么知识、技能、能力、素质？
3 WHOM
• 为谁做，即顾客是谁。这里的顾 客不仅指外部顾客，也指内部顾 客，包括与从事该岗位的人有直 接关系的人：直接上级、下级、 同事、客户
6 WHERE
• 工作的地点、环境等
7 HOW
• 如何从事此项工作，即工 作的程序、规范以及为从 事该岗位所需的权力
8 HOW MUCH
• 为该岗位所需支付的各种 费用、报酬
组主要职责相似的职位所组成。 工作族（职系、序列）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件
以提高其工作能力和素质
以确保出仓商品的优良质量
17
举例：岗位描述常用动词（1）
针对计划、制度、方案、文件等： 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、
呈报、下达、备案、存档、提出意见
针对信息、资料： 调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转 达、通知、发布、维护管理
监控、汇报、经营、确认、概念化、合作、协作、获得、核对、 检查、联络、设计、测试、建造、修改、执笔、起草、引导、传 递、翻译、操作、保证、预防、解决、介绍、支付、计算、修订 、承担、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、 删除、运用
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衡量指标设计的原则
1. S (specific results)—即明确，规定具体的目标 2. M (measurable)—即目标可以用数量、质量、成本、影响
等等 任职资格：任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位 其他信息：
9
工作分析的要点
是分析而不是罗列： ➢ 将工作分解为几个重要的组成部分，审查后将其重新进行组合。 ➢ 决不是任务的简单列举和罗列。
针对的是工作而不是人： ➢ 工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心职位。 ➢ 目前的任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。
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履行职责书写的正确格式
动词 （做什么……）
对象
结果
（ 对什么/对谁……） （什么结果）
准备、监督和控制 部门年度预算
Baidu Nhomakorabea
制订和实施
培训计划和方案
与人力资源部门 配合，有计划地 培训、训练
妥善存储、整理 及保管
所属人员 所有待销的商品
以保证开支符合业务计划要求 以确保管理者及员工掌握必要的技术和经 验，以取得出色业绩
交换角色。 利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述。
6
工作分析所应包含的信息（6W2H）
1 WHO
2 WHAT
• 谁从事此项工作，责任人 • 做什么，即本岗位工作或
是谁，对人员的学历及文 工作内容是什么，负什么
化程度、专业知识与技能、 责任
经验以及职业化素质等资
4格要求 WHY
5 WHEN
• 为什么做，即岗位对组织 • 工作的时间要求 的意义所在
什么时候进行工作分析
1
当新的组织建立时
工作分析首次被引进，企业主动 2 进行规范化人力资源管理时
3
当新的工作产生时
当工作由于新技术、新方法、新工艺 4 或新系统的产生或发生重要变化时
以岗位管理为核心和牵引的管理模型是本项目的基本方法论
组织使命/ 组织愿景/ 组织文化
组织发展战略及计划
组织设计 角色定位 / 职责转换 / 流程梳理
、提供、协助 上级行为：
许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定 管理行为：
达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督 专家行为：
分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价 下级行为：
检查、核对、收集、获得、提交、制作
19
举例：岗位描述常用动词（3）
其他： 维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、
点工作目标的实现？
岗位问卷一、岗位基本信息及工作关系示意图
24
岗位目的
岗位目的：说明该岗位在整个组织中的地位和作用，在什么样的范围内 行使自己的职责，概括性地表述工作职责。
示例：岗位目的（营销总监）
• 为了完成销售额、实现利润和获得市场占有率 为了
• 在公司战略目标和产品政策指导下 在
• 制定营销策略，建立和维护营销部门组织架构，提升 做什么 部门绩效，提升服务质量。
”、“充分发挥”、“增加/增强/提升/提高”、“ 力争达到”、“大力推进”、“推进/推动”、“初 步提出/初步完成”、“基本完成”、“继续推进” 、“深入开展”、“促进”、“抓好”、“健全” 、“贯彻落实”等模糊描述。 指标可衡量，但相关数据难以采集和统计。
指标的测试和修正
对初步选定的指标用以下几项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行 修改或淘汰，筛选出最合适的指标：
1. 该指标是否可理解？
是否准确规范？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？
2. 该指标是否可控制？
对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？
3. 该指标是否可实施？
是否可以用行动来解释该指标的结果？ 被考核者是否明白应该采取何种行动对指标
结果产生正面影响？
素质 1- 知识技能 2- 自我形象 3- 个性 4- 动机
投入
产出
过程
行动 1- 特定的行为方式
素质的投入产出模型
绩效
➢ 素质构成要素
1-产品质量 2-满意度 3-新技能掌
订并与员工恰当地沟通，督导、评估员工的绩效，创造、保持员工间融洽 的合作关系。 5. 监督部门的绩效，指导、控制相应的活动以确保议定的…目标顺利实现。 6. 在协调与其它部门的工作或会议中代表本部门，参与相关的规划和政策的 制订和实施。
岗位问卷四、任职资格
31
哪个行为能告诉你：他会是一个好丈夫
3
工作分析的目的和应用
组织设计和优化
岗位设计和优化
工作流程设计 改进工作方法建议
人力资源规划
人力资源数量预测 人力资源计划执行困难分析
招聘录用
人与岗位匹配
工作分析
培训
培训需求分析 职业指导
薪酬激励
岗位评价
绩效评价
绩效考核标准 绩效考核结果运用
职业发展
工作分类、职业生涯设计 晋升与调动
一份完整的职位说明书应该包括 :
以当前工作为依据： ➢ 工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。 ➢ 岗位说明书不能含糊不清。
事实而不是判断： ➢ 工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。 ➢ 判断的工作留给岗位说明书的最终用户去做。
工作分析的原则
工作分析及撰写岗位说明书的原则： ➢ 客观真实，坚决实事求是； ➢ 语言精确，杜绝模棱两可； ➢ 表达简练，避免官话套话； ➢ 内容全面，切勿以偏盖全； ➢ 责任细化，不能泛泛笼统； ➢ 精心细致，保证工作质量。
工作分析的方法
问卷法 工作日志法
观察法
工作分析
行为取样
访谈法 工作实践法 关键事件法
岗位说明书的主要内容
岗位标识：岗位编号、名称、类别、所属部门、直接上级、所辖下 级、制作日期等
岗位概要：用一句话说明为什么要设置这一岗位，目的是什么？ 履行职责：主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的 业绩标准：业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况 工作关系：报告对象、监督对象、合作对象、外部交往 工作的环境和工作条件：时间、地点（室内、室外）、噪音、危险
工作分析
2013年12月
工作分析的概念
工作分析，或称职务分析、岗位分析（job analysis）， 它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有 关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析 和综合的过程。具体地说，是为了达到更好的组织与人的 匹配，对组织中各职位的基本信息、工作职责、工作权限、 考核标准以及任职资格等相关信息进行获取、 处理和分析，以形成岗位说明书的过程。 岗位说明书包括：工作描述、工作规范。
部门问卷一、部门基本信息
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部门问卷二、部门工作关系
上级 本岗位 下级
岗位名称
岗位名称 人数
岗位名称
岗位名称 人数
岗位名称 人数
岗位名称 W数
14
部门问卷三、部门主要职责
15
履行职责书写的不良格式
X 负责预算工作…… X 负责培训工作…... X 负责仓库保管工作…… X 负责保卫工作……
充分相同的职级为同一职等。
部门主管的职责/任务举例
1. 制订部门的政策和程序，通过有效的计划和控制以求…效益的最大化。 2. 草拟、协调各相关计划和预算，确保本部门可以为公司的生产目标做出最
大的贡献。 3. 审核、确定公司下达的任务安排，使本部门有效地执行议定的计划，并确
保其运作的效率。 4. 招聘、激励本部门员工，并发展员工的能力，确保部门的工作目标顺利制
、完成情况等标准来相对衡量其结果 3. A (accepted)—即设定的目标应被考核和被考核双方接受 4. R (reachalbe)—即设定的目标应该是能够达到的 5. T (time)—即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可
以出现相应的结果
指标描述需要避免的误区
将常规性或完成无难度的工作纳入指标。 指标无法衡量，出现“加强/加大/加快”、“确保
1. 英雄救美人，打走流氓一次 2. 一次送给心爱的女人999朵玫瑰 3. 抵抗美女诱惑三次 4. 女友生病6个月他还在照顾 5. 学法律的，能够帮助将来的事业发展 6. 说话唱歌声音动人 7. 善于给女同胞解压 8. 连续两年接送女友上下班，往返坐公交车要三个小时
素质如何有效驱动绩效的实现
➢ 动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决 定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生 。
➢ 该岗位的基本情况：名称、职等职级、所属部门、编制等等。 ➢ 该岗位存在的价值和目的是什么? ➢ 对该岗位的能力要求有哪些要素，如规划、组织、审核、创新等等？ ➢ 如何定义该任职者的责任和权力? ➢ 该岗位需要和外部有什么样的互动关系? ➢ 该岗位需要使用什么设备仪器，需要什么资质？ ➢ 该岗位的工作环境和工作地点怎样？ ➢ 该岗位的上下级汇报关系如何、服务的相互关系怎样? ➢ 这份工作需要什么样的素质、技能和经验的人担任?
关于某项工作（上级）： 主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵 头负责、审批、审定、签发、批准、评估
18
举例：岗位描述常用动词（2）
思考行为： 研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划
直接行动： 组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释
4. 该指标是否可信？
完成标准能否被操纵以使绩效看起来比实际 更好或更糟？
数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？
5. 该指标是否可衡量？
指标可以量化或行为化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？
6. 该指标是否与整体战略目标一致？
该指标是否与公司战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚公司的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持公司重
人力资源管理平台
招聘与选拔 工作说明书 绩效管理体系 薪酬体系
岗位…管+理++体系
组织能力提升
职业发展规划 领导力提升 培训管理体系
组织管理技术系统和平台 变革管理
组织发展价值定位： ➢不断地、持续地 供给和提升业务发 展战略所要求的人 才 ➢通过有效的、科 学的管理平台建设 和组织能力建设保 证所有人才产能的 最大化发挥
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岗位目的描述的误区
描述过于空泛 特征不明显，与其他岗位没有区别 对职责的简单罗列
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岗位问卷二、内外部协作信息
27
岗位问卷三、工作职责
28
工作分析中的术语
工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和
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工作分析练习
选择你身边的同事 确定他(她)的工作。 就你对他（她）进行工作分析的采访。你可以问以下问题：
1. 您管理哪些人？ 2. 您归谁管？ 3. 您的主要职责是什么？ 4. 您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？ 5. 您的工作做到怎样就可以说做得不错了？如何衡量？ 6. 做好工作需要什么知识、技能、能力、素质？
3 WHOM
• 为谁做，即顾客是谁。这里的顾 客不仅指外部顾客，也指内部顾 客，包括与从事该岗位的人有直 接关系的人：直接上级、下级、 同事、客户
6 WHERE
• 工作的地点、环境等
7 HOW
• 如何从事此项工作，即工 作的程序、规范以及为从 事该岗位所需的权力
8 HOW MUCH
• 为该岗位所需支付的各种 费用、报酬