工作分析培训ppt
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JSA分析方法介绍培训(PPT 73页)
化学品暴露 • 吸入 • 皮肤吸收 • 吞食 • 眼睛接触
工作现场 • 绊倒 • 高空坠落 • 密闭空间 • 照明 • 在上下左右前后、邻近的其他人 •盲区、死角 • 废物产生 • 撤离路线堵塞
体力操作 •推 •拉 •举 • 重复动作 • 超过能力
练习 4
使用检查表识别危害
危害识别 : 安全阀测试
分解步骤太多、太细---- 重复工作，浪费时间 分解步骤太少、太粗----可能忽略某些活动中的潜在危害
JSA方法
1
2
识别 工作任务
6
残余风险是什么?
工作任务分解 成几个关键的 步骤
5
研究消除或降 低风险的措施
N OK ?
3
识别每一步骤的危 害
4
评估每一危害 的风险
Y
记录和执行
危害
是可能造成
– 人员伤害或职业病
• 直接观察
–对作业人员的工作过程进行观察, 记录工作 流程并评估可能的风险.
• 回忆与分析评估(不推荐用于复杂的工作)
– 有经验的作业人员回忆并记录作业的步骤, 分析潜在风险并提出控制措施. 分析评估的 结果与其他相关人员进行讨论交流.
练习1 :过一条繁忙的马路
过一条繁忙的马路
我会怎样受到 伤害
14.
15.
JSA
执 行
目的和目标
目的
• 让学员清楚地理解JSA的原理和方法 • 让学员提升实践技能以完成其工作所需要的JSA
目标
在完成此课程后,学员能:
1
2 在实际的工作岗位应用危害、风险、控制等概念, 用JSA的方法正式进行工作安全分析.
为什么要做要做JSA?
没有风险评估的后果
• 识别已经存在的危害 • 识别可能的潜在危害 • 确定整改行动的先后次
工作现场 • 绊倒 • 高空坠落 • 密闭空间 • 照明 • 在上下左右前后、邻近的其他人 •盲区、死角 • 废物产生 • 撤离路线堵塞
体力操作 •推 •拉 •举 • 重复动作 • 超过能力
练习 4
使用检查表识别危害
危害识别 : 安全阀测试
分解步骤太多、太细---- 重复工作，浪费时间 分解步骤太少、太粗----可能忽略某些活动中的潜在危害
JSA方法
1
2
识别 工作任务
6
残余风险是什么?
工作任务分解 成几个关键的 步骤
5
研究消除或降 低风险的措施
N OK ?
3
识别每一步骤的危 害
4
评估每一危害 的风险
Y
记录和执行
危害
是可能造成
– 人员伤害或职业病
• 直接观察
–对作业人员的工作过程进行观察, 记录工作 流程并评估可能的风险.
• 回忆与分析评估(不推荐用于复杂的工作)
– 有经验的作业人员回忆并记录作业的步骤, 分析潜在风险并提出控制措施. 分析评估的 结果与其他相关人员进行讨论交流.
练习1 :过一条繁忙的马路
过一条繁忙的马路
我会怎样受到 伤害
14.
15.
JSA
执 行
目的和目标
目的
• 让学员清楚地理解JSA的原理和方法 • 让学员提升实践技能以完成其工作所需要的JSA
目标
在完成此课程后,学员能:
1
2 在实际的工作岗位应用危害、风险、控制等概念, 用JSA的方法正式进行工作安全分析.
为什么要做要做JSA?
没有风险评估的后果
• 识别已经存在的危害 • 识别可能的潜在危害 • 确定整改行动的先后次
第七章 公共部门工作分析 《工作分析理论与实务》 PPT课件
然后给每一类确定一个工作岗位价值的范围,并且对同一 类的工作岗位进行排列,从而确定每个工作岗位的价值。
(4)因素比较法 将所有的工作岗位的内容抽象为若干个要素,根据每个工
作岗位对这些要素的要求不同,而得出工作岗位价值。 将工作岗位内容抽象成下述五种因素：
✓ 智力 ✓ 技能 ✓ 体力 ✓ 责任 ✓ 工作条件
一是由政府或立法机关提出创意案,说明设置特定公共组织 机关的法律依据和现实原因;
二是由立法机关或政府领导机关审议其合法性和合理性; 三是由立法机关或政府领导机关决定设置与否; 四是由批准机关以法定的形式向社会颁发其产生与成立的审 批决定,并赋予其相应的公共权力。
公共组织具体构建的设计程序包含以下几个步骤: 一是明确某一公共组织建立的总目标和公共管理任务,将
经验的资深政府官员。
(5)辅助机关 辅助机关指为使行政首长或专业职能机关顺利进行管理活动,
在机关内部承担辅助性工作任务的机构。它对各专业职能部门没 有直接指挥和监督权力。
(6)信息机关 信息机关是专门负责信息的搜集、加工、传递、贮存,为领导
机关和有关部门提供各种行政信息、沟通情况的情报服务机构。
2.公共事业组织
2.工作评价的原则
➢ 系统原则 ➢ 实用性原则 ➢ 标准化原则 ➢ 能级对应原则 ➢ 优化原则
3.工作评价的方法
✓ 工作岗位参照法 ✓ 工作岗位排列法 ✓ 工作岗位分类法 ✓ 因素比较法 ✓ 因素计点/评分法
(1)工作岗位参照法 工作岗位参照法,顾名思义就是用已有工资等级的工作岗
位来对其他工作岗位进行评估。 具体的步骤: ①成立工作岗位评价小组; ②评估小组选出几个具有代表性并且容易评估的岗位,对这
1.公共部门组织结构的类型
直线式 职能式 直线职能式 矩阵式
(4)因素比较法 将所有的工作岗位的内容抽象为若干个要素,根据每个工
作岗位对这些要素的要求不同,而得出工作岗位价值。 将工作岗位内容抽象成下述五种因素：
✓ 智力 ✓ 技能 ✓ 体力 ✓ 责任 ✓ 工作条件
一是由政府或立法机关提出创意案,说明设置特定公共组织 机关的法律依据和现实原因;
二是由立法机关或政府领导机关审议其合法性和合理性; 三是由立法机关或政府领导机关决定设置与否; 四是由批准机关以法定的形式向社会颁发其产生与成立的审 批决定,并赋予其相应的公共权力。
公共组织具体构建的设计程序包含以下几个步骤: 一是明确某一公共组织建立的总目标和公共管理任务,将
经验的资深政府官员。
(5)辅助机关 辅助机关指为使行政首长或专业职能机关顺利进行管理活动,
在机关内部承担辅助性工作任务的机构。它对各专业职能部门没 有直接指挥和监督权力。
(6)信息机关 信息机关是专门负责信息的搜集、加工、传递、贮存,为领导
机关和有关部门提供各种行政信息、沟通情况的情报服务机构。
2.公共事业组织
2.工作评价的原则
➢ 系统原则 ➢ 实用性原则 ➢ 标准化原则 ➢ 能级对应原则 ➢ 优化原则
3.工作评价的方法
✓ 工作岗位参照法 ✓ 工作岗位排列法 ✓ 工作岗位分类法 ✓ 因素比较法 ✓ 因素计点/评分法
(1)工作岗位参照法 工作岗位参照法,顾名思义就是用已有工资等级的工作岗
位来对其他工作岗位进行评估。 具体的步骤: ①成立工作岗位评价小组; ②评估小组选出几个具有代表性并且容易评估的岗位,对这
1.公共部门组织结构的类型
直线式 职能式 直线职能式 矩阵式
工作分析概述(ppt96页)
第一章工作分析概述第一节工作分析的概念1.工作分析的含义：工作分析是人力资源管理在短时间内用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段；具体来说，就是一种活动或过程，它是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等做出规范的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。
2.在这种分析活动中，包括分解、比较与综合。
3.工作系统从产出、投入、过程及其关联因素四个层面进行分析的。
4.工作分析作为一种活动，主体是工作分析者，客体是整个组织体系，对象是工作。
5.工作分析的类型：⑴从客体分布范围上分为广义和狭义；广义的工作分析，是对于整个国家与社会范围内岗位的分析；狭义的是对于某一企事业组织内部各岗位工作的分析；⑵从目的上划分为单一目的型和多重目的型。
主要区别在于细节和记录的内容，但获取与分析资料的手段及过程是相同的；⑶从分析切入点划分为岗位导向型、人员导向型与过程导向型。
6.工作分析的时机:新组织成立，新工作出现，新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化，组织变革或转型期。
工作分析流程包括：⑴计划、⑵设计、⑶信息分析、⑷结果表述、⑸运用指导；计划与设计是基础、信息分析与结果描述是关键，运用指导是目的。
计划主要包括：⑴确定工作的目的与结果使用的范围；⑵界定所要分析的信息的内容与方式，预算时间费用；⑶组建工作小组，分配任务；⑷明确分析客体，选择分析样本；设计包括：⑴选择分析方法和人员；⑵做好时间安排与制定分析标准；⑶选择信息来源；⑷选择相关背景信息；⑸选择代表性工作进行分析；分析信息之前必须进行工作信息审查，审查重点为工作的性质、工作的功能。
信息分析包括对工作信息的调查收集、记录描述、分解、比较、衡量、综合归纳与分类。
信息分析的内容包括七个问题7.的调查和五个方面的信息分析；结果表述：结果表述实际上就是选择合适的方式编写职务说明书。
《工作分析》PPT课件 (2)
• SOP的构成要素与样本 • SOP的落实
确定管理目标，分解流程，与内外部专家讨论标准，标准化文件，宣传， 试点，推广，激励与约束。
• SOP的修订与完善
客人需求变迁、产品创新与管理需要、行业标准、市场竞争等方面的需 要都会推动饭店SOP的修订与完善。 需要有专门的组织与人员负责。
9
SOP01：客房服务员岗位工作说明书
5、客房的维护保养；
6、布草、杯具的送洗。
10
SOP02：送果蓝服务项目程序与标准说明书
A.订单审批
前厅经理、餐饮部经理共同审批送果蓝的申请单
B. 服务要求
➢ 西餐冷菜厨房负责准备果蓝并用保鲜膜封好。 ➢ 在客人到店之前由送餐部缠上彩带送入房间。彩带起装饰、暗示和日期提醒作用。 ➢ 彩带的时间含义：
控制，全面指导销售部的各项活动。 1．整理和保存常住顾客与VIP的销售档案资料，并与VIP保持联系； 2．与总经理和其他部门一起，实施有助于销售的计划，如员工培训指导计划等，提高业绩水平； 3．审查市场方向与主要竞争对手活动资料，确定顾客需求、潜在消费量、价格一览表、折扣串
与竞争活动； 4．负责与旅行社、社团签订未来使用饭店产品及服务的合同； 5．列席每周部门经理会议，报告一周来的销售活动及下周的销售计划，并主持本部门会议； 6．就全面的销售事务向总经理做出报告； 7．制作每周已确定的预定业务项目报表； 8．制作每周销售费用报表，并附加必要说明； 9．负责与餐饮部、前台、客房等部门合作，保持业务信息的准确完成； 10 ．负责答复有关销售方面的问询与其他相关工作。 (二)工作条件和物理环境。75％以上时间在室内工作，一般不受气候影响，但可能受气温影响；
17
Human Resource Management
确定管理目标，分解流程，与内外部专家讨论标准，标准化文件，宣传， 试点，推广，激励与约束。
• SOP的修订与完善
客人需求变迁、产品创新与管理需要、行业标准、市场竞争等方面的需 要都会推动饭店SOP的修订与完善。 需要有专门的组织与人员负责。
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SOP01：客房服务员岗位工作说明书
5、客房的维护保养；
6、布草、杯具的送洗。
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SOP02：送果蓝服务项目程序与标准说明书
A.订单审批
前厅经理、餐饮部经理共同审批送果蓝的申请单
B. 服务要求
➢ 西餐冷菜厨房负责准备果蓝并用保鲜膜封好。 ➢ 在客人到店之前由送餐部缠上彩带送入房间。彩带起装饰、暗示和日期提醒作用。 ➢ 彩带的时间含义：
控制，全面指导销售部的各项活动。 1．整理和保存常住顾客与VIP的销售档案资料，并与VIP保持联系； 2．与总经理和其他部门一起，实施有助于销售的计划，如员工培训指导计划等，提高业绩水平； 3．审查市场方向与主要竞争对手活动资料，确定顾客需求、潜在消费量、价格一览表、折扣串
与竞争活动； 4．负责与旅行社、社团签订未来使用饭店产品及服务的合同； 5．列席每周部门经理会议，报告一周来的销售活动及下周的销售计划，并主持本部门会议； 6．就全面的销售事务向总经理做出报告； 7．制作每周已确定的预定业务项目报表； 8．制作每周销售费用报表，并附加必要说明； 9．负责与餐饮部、前台、客房等部门合作，保持业务信息的准确完成； 10 ．负责答复有关销售方面的问询与其他相关工作。 (二)工作条件和物理环境。75％以上时间在室内工作，一般不受气候影响，但可能受气温影响；
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Human Resource Management
5W2H工作分析企业培训PPT模板
效用。
PART.04
自身优势
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit, sed do
有效掌控事件 的本质，完全 地抓住了事件 的主骨架，把 事件打回原形
思考。
可以准确界定、 清晰表述问题， 提高工作效率。
自身优势
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit, sed do
WHAT ——是什么？目的 是什么？做什么工作？
WHY ——为什么？为 什么要这么做？理由何
在？原因是什么？
WHO ——谁？由谁来 承担？谁来完成？谁
负责？
具体内容
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit, sed do
WHEN ——何 时？什么时间 完成？什么时
03
在发明设计 中，对问题不敏感， 看不出毛病是与平时不善于提 问有密切关系 的。
被别人 看成什么也不懂的傻瓜， 二是随着年龄和知识的增长， 提问欲望渐渐淡薄。
重要程度
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit, sed do
如果提问得不到答复和鼓励 ， 反而遭人讥讽 ，结果在人的潜 意识中就形成了这种看法 ：好 提问、好挑毛病的人是扰乱别人 的讨厌鬼 ，最好紧闭嘴唇 ，不 看、不闻、不问，但是这恰恰阻 碍了人的创造性的发挥。
PART.02
重要程度
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PART.04
自身优势
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有效掌控事件 的本质，完全 地抓住了事件 的主骨架，把 事件打回原形
思考。
可以准确界定、 清晰表述问题， 提高工作效率。
自身优势
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WHAT ——是什么？目的 是什么？做什么工作？
WHY ——为什么？为 什么要这么做？理由何
在？原因是什么？
WHO ——谁？由谁来 承担？谁来完成？谁
负责？
具体内容
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WHEN ——何 时？什么时间 完成？什么时
03
在发明设计 中，对问题不敏感， 看不出毛病是与平时不善于提 问有密切关系 的。
被别人 看成什么也不懂的傻瓜， 二是随着年龄和知识的增长， 提问欲望渐渐淡薄。
重要程度
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如果提问得不到答复和鼓励 ， 反而遭人讥讽 ，结果在人的潜 意识中就形成了这种看法 ：好 提问、好挑毛病的人是扰乱别人 的讨厌鬼 ，最好紧闭嘴唇 ，不 看、不闻、不问，但是这恰恰阻 碍了人的创造性的发挥。
PART.02
重要程度
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工作分析专题ppt课件
完整最新版课件
5
工作分析的系统模型
信息来源
工作信息
工作描述 HRM职能
外部专家
任务
员工
职位名称
职责
监督者 访谈
搜 集
工作目的 工作职责 业绩标准
问卷
使用设备
观察
工作关系
工作记录
必要知识
形 绩效要点 成
教育背景 能力 身体条件
所需技术
收集信息的方法必要经验
工作规范
完整最新版课件
HR规划 招聘选拔 应 培训开发 用 绩效管理 薪酬管理
素 ➢公关能力
➢主动性
➢心理承受能力
质 ➢思维灵活性 ➢信息检索能力
➢配以指导下属
➢自律能力
➢监督控制
➢适应性
➢决策能力
➢组织能力
通用 素质
业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、进取心、 责任心、团队合作能力
完整最新版课件
15
构建任职资格的途径
以工作为导向的任职资格推导方法
即从工作本身的职责和任务出发，分析为了完 成这样的任务和职责，任职者需要具备什么样素质 特点。然后，将其与企业的素质清单进行对比，并 将素质要求的一般描述转化为系统化、规范化的任 职资格语言，这样就形成了该职位的任职资格。
选 ➢工作权限
职位在人事、财务、业务上作出决策的范围和层级
择 ➢履行程序
对各项工作职责的完成方式的详细分解与描述
性 内 容
➢工作范围
该职位能够直接控制的资源的数量和质量
➢职责量化信息 职责的评价性和描述性量化信息
➢工作条件
职位存在的物理环境
完整最新版课件
12
工作概要的书写示例：
工作分析及岗位梳理实操培训PPT
评定；
14
工作分析的信息来源
信息来源
来源亍产业/行业的标杄 ✓ 其他企业的职位说明书 ✓ 职业数据 ✓ 美国职业名称大词典 ✓ 职业信息网
来源亍组织内部的文献 ✓ 组织现有的政策、制度文献 ✓ 组织结构图 ✓ 工艺流程图 ✓ 以前的职位说明书或岗位职责描述
来源亍不职位相关的组织人员 ✓ 该职位的仸职者 ✓ 该职位的同事 ✓ 该职位的上级 ✓ 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员
一般来说， 当企业出现以下情况时， 就表明非常需要进行工作分析： 新的组织建立时， 分解、确定各项工作的内 容 组织发展变化产生新的工作内容时 制度发生重要变革 由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发生变化时
6
工作分析的方法— — 目标导向的责权分工体系
总体结构示意图
公司&客户 需求满足
职责不仸务
需求
目标不价值 部门
仸 务
人员
分工体系
岗位说明
7
以责权分工体系对部门职能进行分析、分解
组织架构、部门的战略定位以及部门职责是岗位梳理的前提
客户&目标
部门职责 分析
公司目标 关键能力分 析
客户需求分析
部门职责
职责关键 性分析
仸务-活 劢分解
仸务活劢 分析
输入&输出
责权分配
岗位说明
仸务分配
岗位说明书
工作特 性分 析
18
工作分析的总结完成阶段
1、计划准备阶段
2、信息收集阶段
3、分析整理阶段
4、总结完成阶段
① 将信息处理结果写成岗位说明书并检验； ② 将“职务描述书”不“岗位说明书”不实际工作对比； ③ 修正“职务描述书”不“岗位说明书”； ④ 对工作分析工作迚行总结评估， 确定并归档保存“岗位说明书”；
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工作分析的信息来源
信息来源
来源亍产业/行业的标杄 ✓ 其他企业的职位说明书 ✓ 职业数据 ✓ 美国职业名称大词典 ✓ 职业信息网
来源亍组织内部的文献 ✓ 组织现有的政策、制度文献 ✓ 组织结构图 ✓ 工艺流程图 ✓ 以前的职位说明书或岗位职责描述
来源亍不职位相关的组织人员 ✓ 该职位的仸职者 ✓ 该职位的同事 ✓ 该职位的上级 ✓ 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员
一般来说， 当企业出现以下情况时， 就表明非常需要进行工作分析： 新的组织建立时， 分解、确定各项工作的内 容 组织发展变化产生新的工作内容时 制度发生重要变革 由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发生变化时
6
工作分析的方法— — 目标导向的责权分工体系
总体结构示意图
公司&客户 需求满足
职责不仸务
需求
目标不价值 部门
仸 务
人员
分工体系
岗位说明
7
以责权分工体系对部门职能进行分析、分解
组织架构、部门的战略定位以及部门职责是岗位梳理的前提
客户&目标
部门职责 分析
公司目标 关键能力分 析
客户需求分析
部门职责
职责关键 性分析
仸务-活 劢分解
仸务活劢 分析
输入&输出
责权分配
岗位说明
仸务分配
岗位说明书
工作特 性分 析
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工作分析的总结完成阶段
1、计划准备阶段
2、信息收集阶段
3、分析整理阶段
4、总结完成阶段
① 将信息处理结果写成岗位说明书并检验； ② 将“职务描述书”不“岗位说明书”不实际工作对比； ③ 修正“职务描述书”不“岗位说明书”； ④ 对工作分析工作迚行总结评估， 确定并归档保存“岗位说明书”；
5W2H工作分析法培训讲解商业PPT学习课件
5W2H design new product
雨宝宝不甘落后，纷纷降落人间，小 雨点像 一颗颗 黄豆， 打在树 叶上、 地上、 窗户上 ，发出 “啪啪 ”的响 声。雨 越下越 大，一 阵赶着 一阵， 像细线 一样。 雨变得 更加猛 烈了， 瓢泼似 的雨落 下来像 一片瀑 布一样 ，花已 经趴倒 在地。
何人who 雨宝宝不甘落后，纷纷降落人间，小 雨点像 一颗颗 黄豆， 打在树 叶上、 地上、 窗户上 ，发出 “啪啪 ”的响 声。雨 越下越 大，一 阵赶着 一阵， 像细线 一样。 雨变得 更加猛 烈了， 瓢泼似 的雨落 下来像 一片瀑 布一样 ，花已 经趴倒 在地。
何时（when）？
➢ 何时要完成？何时安装？何时销 售？何时是最佳营业时间？何时 工作人员容易疲劳？
➢ （5）
WHERE——何处？在哪里做？
➢ （2）WHY——为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？ ➢ （6）HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法是
➢ （3）WHO——谁？由谁来做？
什么？
➢ （4）WHEN——何时？什么时间做？什么时机最适宜？
➢ （7） HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量
不会5W2H法的员工，不是好员工。 华盛顿
5W2H工作分析法 雨宝宝不甘落后，纷纷降落人间，小雨点像一颗颗黄豆，打在树叶上、地上、窗户上，发出“啪啪”的响声。雨越下越大，一阵赶着一阵，像细线一样。雨变得更加猛烈了，瓢泼似的雨落下来像一片瀑布一样，花已经趴倒在地。
5W2H
雨宝宝不甘落后，纷纷降落人间，小 雨点像 一颗颗 黄豆， 打在树 叶上、 地上、 窗户上 ，发出 “啪啪 ”的响 声。雨 越下越 大，一 阵赶着 一阵， 像细线 一样。 雨变得 更加猛 烈了， 瓢泼似 的雨落 下来像 一片瀑 布一样 ，花已 经趴倒 在地。
雨宝宝不甘落后，纷纷降落人间，小 雨点像 一颗颗 黄豆， 打在树 叶上、 地上、 窗户上 ，发出 “啪啪 ”的响 声。雨 越下越 大，一 阵赶着 一阵， 像细线 一样。 雨变得 更加猛 烈了， 瓢泼似 的雨落 下来像 一片瀑 布一样 ，花已 经趴倒 在地。
何人who 雨宝宝不甘落后，纷纷降落人间，小 雨点像 一颗颗 黄豆， 打在树 叶上、 地上、 窗户上 ，发出 “啪啪 ”的响 声。雨 越下越 大，一 阵赶着 一阵， 像细线 一样。 雨变得 更加猛 烈了， 瓢泼似 的雨落 下来像 一片瀑 布一样 ，花已 经趴倒 在地。
何时（when）？
➢ 何时要完成？何时安装？何时销 售？何时是最佳营业时间？何时 工作人员容易疲劳？
➢ （5）
WHERE——何处？在哪里做？
➢ （2）WHY——为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？ ➢ （6）HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法是
➢ （3）WHO——谁？由谁来做？
什么？
➢ （4）WHEN——何时？什么时间做？什么时机最适宜？
➢ （7） HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量
不会5W2H法的员工，不是好员工。 华盛顿
5W2H工作分析法 雨宝宝不甘落后，纷纷降落人间，小雨点像一颗颗黄豆，打在树叶上、地上、窗户上，发出“啪啪”的响声。雨越下越大，一阵赶着一阵，像细线一样。雨变得更加猛烈了，瓢泼似的雨落下来像一片瀑布一样，花已经趴倒在地。
5W2H
雨宝宝不甘落后，纷纷降落人间，小 雨点像 一颗颗 黄豆， 打在树 叶上、 地上、 窗户上 ，发出 “啪啪 ”的响 声。雨 越下越 大，一 阵赶着 一阵， 像细线 一样。 雨变得 更加猛 烈了， 瓢泼似 的雨落 下来像 一片瀑 布一样 ，花已 经趴倒 在地。
工作分析之观察法PPT演示课件
间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程后分析
吴国勇士
三、工作分析的八种方法
精益经营？我看行！
5、资料分析法：为降低工作分析的成本，应当
尽量利用原有资料，例如责任制人本等人事文件
6、任务调查法：通过发放任务调查表获得的与
工作相关的数据和信息进行分析的方法。
7、关键事件法：关键事件是使工作成功或失败的
通俗的理解，工作分析就是分工，要先在农田里种庄稼，如 何选土壤、如何找种子、如何种耕、如何浇水、谁来做、多长 时间做一次、达到什么要求，在种植过程中，不但要分工明确 ，还要有一个量化的过程。只有这样做，整个运作与管理才会 更加清晰。
吴国勇士
4
二、工作分析在人力资源管理中的位置
薪酬与福利 绩效评估
人力资源规划
权利太小，责任太大，这是很多民营企业的通病，作为企业老板要学会授权，学会用系 统去管理。只有将繁杂的事务剥离，企业老板才有精力去思考战略、去规划未来。
一家企业中，老板永远是向前看的，中层是执行和着眼现在的。
（4）对岗不对人
民营企业，在招聘时容易犯的一个毛病就是看到一个优秀的人才，就想着根据他的情况 度身定制一个岗位，而不是根据岗位的需求寻觅合适的人才。
人力资源管理的标准是，因岗定人，先设定岗位，再找到人。所有的工作分析、薪酬 标准设定都必须是基于岗位的，只能说根据这个人的能力素质高低在现有的标准中选取高档 标准或低档标准，甚至做特区处理，而不能根据人来设定岗位。
吴国勇士
9
跟踪观察项目实施流程
精益经营？我看行！
1 工作分析概述 2 什么是观察法 3 跟踪前的准备工作 4 跟踪工作实施 5 资料汇总分析阶段
★通过此次跟踪，华隽将完成对XXX公司相关人员针对工作分析
吴国勇士
三、工作分析的八种方法
精益经营？我看行！
5、资料分析法：为降低工作分析的成本，应当
尽量利用原有资料，例如责任制人本等人事文件
6、任务调查法：通过发放任务调查表获得的与
工作相关的数据和信息进行分析的方法。
7、关键事件法：关键事件是使工作成功或失败的
通俗的理解，工作分析就是分工，要先在农田里种庄稼，如 何选土壤、如何找种子、如何种耕、如何浇水、谁来做、多长 时间做一次、达到什么要求，在种植过程中，不但要分工明确 ，还要有一个量化的过程。只有这样做，整个运作与管理才会 更加清晰。
吴国勇士
4
二、工作分析在人力资源管理中的位置
薪酬与福利 绩效评估
人力资源规划
权利太小，责任太大，这是很多民营企业的通病，作为企业老板要学会授权，学会用系 统去管理。只有将繁杂的事务剥离，企业老板才有精力去思考战略、去规划未来。
一家企业中，老板永远是向前看的，中层是执行和着眼现在的。
（4）对岗不对人
民营企业，在招聘时容易犯的一个毛病就是看到一个优秀的人才，就想着根据他的情况 度身定制一个岗位，而不是根据岗位的需求寻觅合适的人才。
人力资源管理的标准是，因岗定人，先设定岗位，再找到人。所有的工作分析、薪酬 标准设定都必须是基于岗位的，只能说根据这个人的能力素质高低在现有的标准中选取高档 标准或低档标准，甚至做特区处理，而不能根据人来设定岗位。
吴国勇士
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跟踪观察项目实施流程
精益经营？我看行！
1 工作分析概述 2 什么是观察法 3 跟踪前的准备工作 4 跟踪工作实施 5 资料汇总分析阶段
★通过此次跟踪，华隽将完成对XXX公司相关人员针对工作分析
2024版年度5W1H分析工作方法培训教学PPT课件
等，以收集全面、准确的数据。
26
收集数据并进行分析总结
数据收集
通过评估方法收集相关数据，确保数据的真实性和有效性。
2024/2/2
数据分析
对收集到的数据进行整理、统计和分析，以发现5W1H分析工作 方法在实施过程中存在的问题和不足之处。
结果总结
根据数据分析结果，对5W1H分析工作方法的实施效果进行客观 评价，并总结经验和教训。
27
针对不足提出改进措施
分析问题原因
针对评估中发现的问题和不足， 深入分析其原因，以便于制定有 效的改进措施。
实施改进措施
按照改进方案实施改进措施，确 保改进措施的有效性和可行性。
01 02 03 04
2024/2/2
制定改进方案
根据问题原因，制定具体的改进 方案，明确改进措施、责任人和 实施时间。
绘制关系图
用图形化的方式表示要素间的相互关 系，使分析更加直观。
2024/2/2
13
构建要素关系图示例
示例一：时间线与事件发展关系图
以时间线为轴，将事件发展的关键节点标注在相应的时 间点上。 用箭头表示事件发展的方向，展示事件之间的因果关系。
2024/2/2
14
构建要素关系图示例
示例二：组织结构与 人员关系图
在项目管理中，5W1H分析法可 以帮助项目团队明确项目目标、 制定项目计划、识别项目风险等。
在人力资源管理中，5W1H分析 法可以帮助企业制定招聘计划、 设计培训课程、评估员工绩效等。
2024/2/2
制造业 项目管理 市场营销 人力资源管理
在生产现场管理中，5W1H分析 法被广泛应用于生产流程优化、 设备维护、质量控制等方面。
监控进度确保按计划进行
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、提供、协助 上级行为：
许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定 管理行为：
达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督 专家行为：
分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价 下级行为：
检查、核对、收集、获得、提交、制作
19
举例：岗位描述常用动词（3）
其他： 维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、
关于某项工作（上级）： 主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵 头负责、审批、审定、签发、批准、评估
18
举例：岗位描述常用动词（2）
思考行为： 研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划
直接行动： 组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释
点工作目标的实现？
岗位问卷一、岗位基本信息及工作关系示意图
24
岗位目的岗位目ຫໍສະໝຸດ ：说明该岗位在整个组织中的地位和作用，在什么样的范围内 行使自己的职责，概括性地表述工作职责。
示例：岗位目的（营销总监）
• 为了完成销售额、实现利润和获得市场占有率 为了
• 在公司战略目标和产品政策指导下 在
• 制定营销策略，建立和维护营销部门组织架构，提升 做什么 部门绩效，提升服务质量。
1. 英雄救美人，打走流氓一次 2. 一次送给心爱的女人999朵玫瑰 3. 抵抗美女诱惑三次 4. 女友生病6个月他还在照顾 5. 学法律的，能够帮助将来的事业发展 6. 说话唱歌声音动人 7. 善于给女同胞解压 8. 连续两年接送女友上下班，往返坐公交车要三个小时
素质如何有效驱动绩效的实现
➢ 动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决 定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生 。
充分相同的职级为同一职等。
部门主管的职责/任务举例
1. 制订部门的政策和程序，通过有效的计划和控制以求…效益的最大化。 2. 草拟、协调各相关计划和预算，确保本部门可以为公司的生产目标做出最
大的贡献。 3. 审核、确定公司下达的任务安排，使本部门有效地执行议定的计划，并确
保其运作的效率。 4. 招聘、激励本部门员工，并发展员工的能力，确保部门的工作目标顺利制
3 WHOM
• 为谁做，即顾客是谁。这里的顾 客不仅指外部顾客，也指内部顾 客，包括与从事该岗位的人有直 接关系的人：直接上级、下级、 同事、客户
6 WHERE
• 工作的地点、环境等
7 HOW
• 如何从事此项工作，即工 作的程序、规范以及为从 事该岗位所需的权力
8 HOW MUCH
• 为该岗位所需支付的各种 费用、报酬
、完成情况等标准来相对衡量其结果 3. A (accepted)—即设定的目标应被考核和被考核双方接受 4. R (reachalbe)—即设定的目标应该是能够达到的 5. T (time)—即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可
以出现相应的结果
指标描述需要避免的误区
将常规性或完成无难度的工作纳入指标。 指标无法衡量，出现“加强/加大/加快”、“确保
什么时候进行工作分析
1
当新的组织建立时
工作分析首次被引进，企业主动 2 进行规范化人力资源管理时
3
当新的工作产生时
当工作由于新技术、新方法、新工艺 4 或新系统的产生或发生重要变化时
以岗位管理为核心和牵引的管理模型是本项目的基本方法论
组织使命/ 组织愿景/ 组织文化
组织发展战略及计划
组织设计 角色定位 / 职责转换 / 流程梳理
部门问卷一、部门基本信息
12
部门问卷二、部门工作关系
上级 本岗位 下级
岗位名称
岗位名称 人数
岗位名称
岗位名称 人数
岗位名称 人数
岗位名称 W数
14
部门问卷三、部门主要职责
15
履行职责书写的不良格式
X 负责预算工作…… X 负责培训工作…... X 负责仓库保管工作…… X 负责保卫工作……
以当前工作为依据： ➢ 工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。 ➢ 岗位说明书不能含糊不清。
事实而不是判断： ➢ 工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。 ➢ 判断的工作留给岗位说明书的最终用户去做。
工作分析的原则
工作分析及撰写岗位说明书的原则： ➢ 客观真实，坚决实事求是； ➢ 语言精确，杜绝模棱两可； ➢ 表达简练，避免官话套话； ➢ 内容全面，切勿以偏盖全； ➢ 责任细化，不能泛泛笼统； ➢ 精心细致，保证工作质量。
监控、汇报、经营、确认、概念化、合作、协作、获得、核对、 检查、联络、设计、测试、建造、修改、执笔、起草、引导、传 递、翻译、操作、保证、预防、解决、介绍、支付、计算、修订 、承担、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、 删除、运用
20
衡量指标设计的原则
1. S (specific results)—即明确，规定具体的目标 2. M (measurable)—即目标可以用数量、质量、成本、影响
工作分析的方法
问卷法 工作日志法
观察法
工作分析
行为取样
访谈法 工作实践法 关键事件法
岗位说明书的主要内容
岗位标识：岗位编号、名称、类别、所属部门、直接上级、所辖下 级、制作日期等
岗位概要：用一句话说明为什么要设置这一岗位，目的是什么？ 履行职责：主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的 业绩标准：业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况 工作关系：报告对象、监督对象、合作对象、外部交往 工作的环境和工作条件：时间、地点（室内、室外）、噪音、危险
3
工作分析的目的和应用
组织设计和优化
岗位设计和优化
工作流程设计 改进工作方法建议
人力资源规划
人力资源数量预测 人力资源计划执行困难分析
招聘录用
人与岗位匹配
工作分析
培训
培训需求分析 职业指导
薪酬激励
岗位评价
绩效评价
绩效考核标准 绩效考核结果运用
职业发展
工作分类、职业生涯设计 晋升与调动
一份完整的职位说明书应该包括 :
。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一
组主要职责相似的职位所组成。 工作族（职系、序列）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件
”、“充分发挥”、“增加/增强/提升/提高”、“ 力争达到”、“大力推进”、“推进/推动”、“初 步提出/初步完成”、“基本完成”、“继续推进” 、“深入开展”、“促进”、“抓好”、“健全” 、“贯彻落实”等模糊描述。 指标可衡量，但相关数据难以采集和统计。
指标的测试和修正
对初步选定的指标用以下几项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行 修改或淘汰，筛选出最合适的指标：
素质 1- 知识技能 2- 自我形象 3- 个性 4- 动机
投入
产出
过程
行动 1- 特定的行为方式
素质的投入产出模型
绩效
➢ 素质构成要素
1-产品质量 2-满意度 3-新技能掌
1. 该指标是否可理解？
是否准确规范？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？
2. 该指标是否可控制？
对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？
3. 该指标是否可实施？
是否可以用行动来解释该指标的结果？ 被考核者是否明白应该采取何种行动对指标
结果产生正面影响？
16
履行职责书写的正确格式
动词 （做什么……）
对象
结果
（ 对什么/对谁……） （什么结果）
准备、监督和控制 部门年度预算
制订和实施
培训计划和方案
与人力资源部门 配合，有计划地 培训、训练
妥善存储、整理 及保管
所属人员 所有待销的商品
以保证开支符合业务计划要求 以确保管理者及员工掌握必要的技术和经 验，以取得出色业绩
4. 该指标是否可信？
完成标准能否被操纵以使绩效看起来比实际 更好或更糟？
数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？
5. 该指标是否可衡量？
指标可以量化或行为化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？
6. 该指标是否与整体战略目标一致？
该指标是否与公司战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚公司的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持公司重
交换角色。 利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述。
6
工作分析所应包含的信息（6W2H）
1 WHO
2 WHAT
• 谁从事此项工作，责任人 • 做什么，即本岗位工作或
是谁，对人员的学历及文 工作内容是什么，负什么
化程度、专业知识与技能、 责任
经验以及职业化素质等资
4格要求 WHY
5 WHEN
• 为什么做，即岗位对组织 • 工作的时间要求 的意义所在
以提高其工作能力和素质
以确保出仓商品的优良质量
17
举例：岗位描述常用动词（1）
针对计划、制度、方案、文件等： 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、
呈报、下达、备案、存档、提出意见
针对信息、资料： 调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转 达、通知、发布、维护管理
➢ 该岗位的基本情况：名称、职等职级、所属部门、编制等等。 ➢ 该岗位存在的价值和目的是什么? ➢ 对该岗位的能力要求有哪些要素，如规划、组织、审核、创新等等？ ➢ 如何定义该任职者的责任和权力? ➢ 该岗位需要和外部有什么样的互动关系? ➢ 该岗位需要使用什么设备仪器，需要什么资质？ ➢ 该岗位的工作环境和工作地点怎样？ ➢ 该岗位的上下级汇报关系如何、服务的相互关系怎样? ➢ 这份工作需要什么样的素质、技能和经验的人担任?
许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定 管理行为：
达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督 专家行为：
分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价 下级行为：
检查、核对、收集、获得、提交、制作
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举例：岗位描述常用动词（3）
其他： 维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、
关于某项工作（上级）： 主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵 头负责、审批、审定、签发、批准、评估
18
举例：岗位描述常用动词（2）
思考行为： 研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划
直接行动： 组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释
点工作目标的实现？
岗位问卷一、岗位基本信息及工作关系示意图
24
岗位目的岗位目ຫໍສະໝຸດ ：说明该岗位在整个组织中的地位和作用，在什么样的范围内 行使自己的职责，概括性地表述工作职责。
示例：岗位目的（营销总监）
• 为了完成销售额、实现利润和获得市场占有率 为了
• 在公司战略目标和产品政策指导下 在
• 制定营销策略，建立和维护营销部门组织架构，提升 做什么 部门绩效，提升服务质量。
1. 英雄救美人，打走流氓一次 2. 一次送给心爱的女人999朵玫瑰 3. 抵抗美女诱惑三次 4. 女友生病6个月他还在照顾 5. 学法律的，能够帮助将来的事业发展 6. 说话唱歌声音动人 7. 善于给女同胞解压 8. 连续两年接送女友上下班，往返坐公交车要三个小时
素质如何有效驱动绩效的实现
➢ 动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决 定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生 。
充分相同的职级为同一职等。
部门主管的职责/任务举例
1. 制订部门的政策和程序，通过有效的计划和控制以求…效益的最大化。 2. 草拟、协调各相关计划和预算，确保本部门可以为公司的生产目标做出最
大的贡献。 3. 审核、确定公司下达的任务安排，使本部门有效地执行议定的计划，并确
保其运作的效率。 4. 招聘、激励本部门员工，并发展员工的能力，确保部门的工作目标顺利制
3 WHOM
• 为谁做，即顾客是谁。这里的顾 客不仅指外部顾客，也指内部顾 客，包括与从事该岗位的人有直 接关系的人：直接上级、下级、 同事、客户
6 WHERE
• 工作的地点、环境等
7 HOW
• 如何从事此项工作，即工 作的程序、规范以及为从 事该岗位所需的权力
8 HOW MUCH
• 为该岗位所需支付的各种 费用、报酬
、完成情况等标准来相对衡量其结果 3. A (accepted)—即设定的目标应被考核和被考核双方接受 4. R (reachalbe)—即设定的目标应该是能够达到的 5. T (time)—即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可
以出现相应的结果
指标描述需要避免的误区
将常规性或完成无难度的工作纳入指标。 指标无法衡量，出现“加强/加大/加快”、“确保
什么时候进行工作分析
1
当新的组织建立时
工作分析首次被引进，企业主动 2 进行规范化人力资源管理时
3
当新的工作产生时
当工作由于新技术、新方法、新工艺 4 或新系统的产生或发生重要变化时
以岗位管理为核心和牵引的管理模型是本项目的基本方法论
组织使命/ 组织愿景/ 组织文化
组织发展战略及计划
组织设计 角色定位 / 职责转换 / 流程梳理
部门问卷一、部门基本信息
12
部门问卷二、部门工作关系
上级 本岗位 下级
岗位名称
岗位名称 人数
岗位名称
岗位名称 人数
岗位名称 人数
岗位名称 W数
14
部门问卷三、部门主要职责
15
履行职责书写的不良格式
X 负责预算工作…… X 负责培训工作…... X 负责仓库保管工作…… X 负责保卫工作……
以当前工作为依据： ➢ 工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。 ➢ 岗位说明书不能含糊不清。
事实而不是判断： ➢ 工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。 ➢ 判断的工作留给岗位说明书的最终用户去做。
工作分析的原则
工作分析及撰写岗位说明书的原则： ➢ 客观真实，坚决实事求是； ➢ 语言精确，杜绝模棱两可； ➢ 表达简练，避免官话套话； ➢ 内容全面，切勿以偏盖全； ➢ 责任细化，不能泛泛笼统； ➢ 精心细致，保证工作质量。
监控、汇报、经营、确认、概念化、合作、协作、获得、核对、 检查、联络、设计、测试、建造、修改、执笔、起草、引导、传 递、翻译、操作、保证、预防、解决、介绍、支付、计算、修订 、承担、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、 删除、运用
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衡量指标设计的原则
1. S (specific results)—即明确，规定具体的目标 2. M (measurable)—即目标可以用数量、质量、成本、影响
工作分析的方法
问卷法 工作日志法
观察法
工作分析
行为取样
访谈法 工作实践法 关键事件法
岗位说明书的主要内容
岗位标识：岗位编号、名称、类别、所属部门、直接上级、所辖下 级、制作日期等
岗位概要：用一句话说明为什么要设置这一岗位，目的是什么？ 履行职责：主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的 业绩标准：业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况 工作关系：报告对象、监督对象、合作对象、外部交往 工作的环境和工作条件：时间、地点（室内、室外）、噪音、危险
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工作分析的目的和应用
组织设计和优化
岗位设计和优化
工作流程设计 改进工作方法建议
人力资源规划
人力资源数量预测 人力资源计划执行困难分析
招聘录用
人与岗位匹配
工作分析
培训
培训需求分析 职业指导
薪酬激励
岗位评价
绩效评价
绩效考核标准 绩效考核结果运用
职业发展
工作分类、职业生涯设计 晋升与调动
一份完整的职位说明书应该包括 :
。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一
组主要职责相似的职位所组成。 工作族（职系、序列）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件
”、“充分发挥”、“增加/增强/提升/提高”、“ 力争达到”、“大力推进”、“推进/推动”、“初 步提出/初步完成”、“基本完成”、“继续推进” 、“深入开展”、“促进”、“抓好”、“健全” 、“贯彻落实”等模糊描述。 指标可衡量，但相关数据难以采集和统计。
指标的测试和修正
对初步选定的指标用以下几项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行 修改或淘汰，筛选出最合适的指标：
素质 1- 知识技能 2- 自我形象 3- 个性 4- 动机
投入
产出
过程
行动 1- 特定的行为方式
素质的投入产出模型
绩效
➢ 素质构成要素
1-产品质量 2-满意度 3-新技能掌
1. 该指标是否可理解？
是否准确规范？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？
2. 该指标是否可控制？
对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？
3. 该指标是否可实施？
是否可以用行动来解释该指标的结果？ 被考核者是否明白应该采取何种行动对指标
结果产生正面影响？
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履行职责书写的正确格式
动词 （做什么……）
对象
结果
（ 对什么/对谁……） （什么结果）
准备、监督和控制 部门年度预算
制订和实施
培训计划和方案
与人力资源部门 配合，有计划地 培训、训练
妥善存储、整理 及保管
所属人员 所有待销的商品
以保证开支符合业务计划要求 以确保管理者及员工掌握必要的技术和经 验，以取得出色业绩
4. 该指标是否可信？
完成标准能否被操纵以使绩效看起来比实际 更好或更糟？
数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？
5. 该指标是否可衡量？
指标可以量化或行为化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？
6. 该指标是否与整体战略目标一致？
该指标是否与公司战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚公司的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持公司重
交换角色。 利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述。
6
工作分析所应包含的信息（6W2H）
1 WHO
2 WHAT
• 谁从事此项工作，责任人 • 做什么，即本岗位工作或
是谁，对人员的学历及文 工作内容是什么，负什么
化程度、专业知识与技能、 责任
经验以及职业化素质等资
4格要求 WHY
5 WHEN
• 为什么做，即岗位对组织 • 工作的时间要求 的意义所在
以提高其工作能力和素质
以确保出仓商品的优良质量
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举例：岗位描述常用动词（1）
针对计划、制度、方案、文件等： 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、
呈报、下达、备案、存档、提出意见
针对信息、资料： 调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转 达、通知、发布、维护管理
➢ 该岗位的基本情况：名称、职等职级、所属部门、编制等等。 ➢ 该岗位存在的价值和目的是什么? ➢ 对该岗位的能力要求有哪些要素，如规划、组织、审核、创新等等？ ➢ 如何定义该任职者的责任和权力? ➢ 该岗位需要和外部有什么样的互动关系? ➢ 该岗位需要使用什么设备仪器，需要什么资质？ ➢ 该岗位的工作环境和工作地点怎样？ ➢ 该岗位的上下级汇报关系如何、服务的相互关系怎样? ➢ 这份工作需要什么样的素质、技能和经验的人担任?