管理基础知识(第四章)

第四章决策组织中的每一个人都要制定决策，但决策更多的是管理者的重要职责。

每个管理者的大部分活动都包含决策，决策制定贯穿于管理的所有职能的过程之中。

事实上，制定决策是管理者工作的本质，是管理工作的同义语。

第一节决策概述一、决策的定义与特征每个人不论在何种类型的组织内或组织的哪个领域，都在制定决策，都在两个或更多个方案中作出选择，以解决问题和实现组织目标。

对于决策，虽然不同的学者给出了不同的定义，如杨洪兰将决策定义为“从两个以上的备选方案中选择一个的过程”（1996 ）；周三多等在《管理学——原理与方法》（1999）中概括决策为“是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”；路易斯、古德曼和范特认为决策是指“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”等。

但在不同定义的背后蕴含着共同的内容和本质。

1、决策的本质是一个过程。

决策是一个过程，一个在可供选择的备选方案中选择合理方案的过程。

决策不仅是一个过程，更是一个复杂的过程，这个过程包括七个步骤，我们将在第二节作详细介绍。

2、决策的目的是为了解决问题或利用机会，实现组织目标。

决策的过程始之于发现问题和机会，其最终目的是解决问题、利用机会，实现组织目标。

3、决策的主体是人，可以是管理者，也可以是非管理者。

在组织中，不仅管理者要制定决策，非管理者，即组织员工也要作出决策。

4、制定决策的条件是两个以上的备选方案。

决策是一个选择的过程，如果只有一个备选方案，就无所谓选择，无所谓决策了。

基于以上分析，所谓决策，就是组织中的人为了解决问题或利用机会，实现组织目标，在几个可供选择的备选方案中选择一个合理方案并付诸实施的过程，即多方案择优。

决策一般具有下列特征：1.预见性。

决策是一项立足现实却又面向未来的活动，而未来对任何人来说都是一个未知的领域。

然而，人们不会甘心在未知的领域面前无所事事，他们希望能够对未来做出判断，以把握自己行动的方向。

2.选择性。

决策不仅具有预见性，而且具有选择性。

选择性是决策的灵魂。

没有选择就没有决策。

从某种意义上讲，决策的过程就是选择的过程。

无论是目标的确定还是行动方案的确定，二者都离不开选择。

一般而言，决策的内容完全可以简化为以下两方面的选择。

（1）目标选择。

决策目标就是决策者对未来一段时间内所取得的结果的判断。

（2）方案选择。

在目标确定之后，就要为实现目标寻求有效的途径，即提出各种备选的行动方案。

方案拟定并非多多益善，因为人们不得不考虑各种资源条件的限制，但只提出一种方案肯定也不是可取的做法。

生活中，人们习惯上把只有一个方案可供选择、没有其他选择余地的选择称为“霍布森选择”。

1631年，剑桥商人霍布森贩马时声称允许顾客进行挑选，但附加了一个条件：只准挑选离围栏门最近的那匹马。

但实际上等于不让挑选，“霍布森选择”由此得名。

值得注意的是，在情况非常严峻，无其他路可走，霍布森选择也有可能带来好的结果，如韩信的“背水之战”。

但原则上讲，在绝大多数的情况下它都不会有好的结果。

管理上有一条重要的格言：“当看上去只有一条路可走时，这条路往往是错误的。

”这主要还是想鼓励人们探求更多的路，摆脱惟一选择的困境，力争从多种方案中择优。

毫无疑问，只有一种备选方案就无所谓择优，没有了择优，决策也就失去了意义。

当然，备选方案各有所长，也各有所短，其优劣不可能凭空做出判断，只有通过综合的比较和评估，才能发现备选方案中哪个最优，哪个较优和哪个不优。

3.主观性。

决策是人做出的，所以必然受到人的主观意志的影响。

二、决策的分类（一）按决策影响的时间划分：1.长期决策：事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策。

2.短期决策：为实行长期战略目标而采取的短期策略手段。

（二）按决策的重要性划分：1.战略决策：直接关系到组织长远利益的重大决策。

2.战术/管理决策：是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策。

3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策。

管理者与决策类型（三）按决策的主体划分：1.集体决策: 决策权由集体共同掌握的决策。

2.个人决策;个人决策是决策权集中于个人的决策。

（四）按决策的起点划分：1.初始决策：零起点决策2.追踪决策：对以前决策的修订或发展（五）按决策所涉及问题的性质划分：1.程序化决策：常规决策，处理例行问题。

2.非程序化决策：非常规决策，处理例外问题。

（六）按照决策中可选方案的数量划分：开关式决策：即在两种可选方案中，二者择其一，要么A，要么B；旋钮式：是在多种可选方案（三者或三者以上）中进行选择，被称之为旋钮式决策。

三、决策制定的环境划分及方法管理者在制定决策时，通常会面临三种环境或情况：确定性环境、风险性环境和不确定性环境。

在不同的环境条件下，管理者可以采取不同的方法来制定决策。

（一）确定性环境对于决策制定者来说，确定性环境是最理想的状态。

在这种状态下，信息资料是确定的，决策的条件是确定的，可供选择的方案之间的优劣比较和预期结果是明确的，决策选优是显而易见的。

例如，当政府财政部门决定在哪一个银行存入超额的政府基金时，他们确切地直到每一家银行提供的利息，以及计算出将从基金中得到多少回报。

在确定性环境下制定的决策称为确定型决策。

确定型决策常用的方法是线性规划。

线性规划是运筹学的一个分支，最早起源于英国。

在第二次世界大战最为紧张的阶段，为了抵御纳粹德国的猛烈进攻，英军指挥部委托六位科学家研究如何动用其有限的军用物资来获得最大战果，从而形成了最早的线性规划问题。

后来，在逐步发展之后，线性规划的方法被广泛运用于组织的决策之中。

线性规划就是在线性约束条件下求线性目标函数为最优的问题。

在线性规划问题中，首先必须明确影响目标的变量，根据不同变量间的关系列出目标函数方程式，然后具体地列出问题的约束条件或约束方程式，这些约束方程式都只能是线性方程。

在具体的决策问题中，“目标函数”是用函数形式表达的决策者的目的（如产量、利润、成本等），“约束条件”是对目标或变量加以限制的各种因素（如资金、技术、时间等）。

线性规划抽象成数学模型，是如下条件的极值问题：案例：某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表所示。

假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大？（二）风险性环境风险性环境，是指决策事件未来的各种自然状态的出现概率是可以测出的，在这种情况下所做的决策具有一定的风险性。

风险型环境有五个主要特点：（1）存在着决策者希望达到的一个明确的目标；（2）存在着决策者可以选择的两个以上的行动方案；（3）存在着不以决策者主观意志为转移的两种以上的客观状态；（4）不同的行动方案在不同的自然状态下的损失或利益可以计算出来；（5）未来将出现哪种自然状态，决策者不能肯定，但可大致估计出其出现概率。

在风险性环境条件下制定的决策称为风险型决策。

制定风险型决策的常用方法是决策树法。

（三）不确定性环境不确定型环境，即外部条件不可测，所需信息不确定，决策事件未来的各种自然状态完 全是随机的，选中的方案执行结果是无法预知的。

在不确定性环境下制定的决策称之为不确定型决策。

不确定型决策的方法主要基于决策者的心理定位。

悲观的决策者将会采用小中取大法，乐观的决策者将遵循大中取大原则，对于那些希望最小化其最大遗憾的管理者来说，采取最小最大后悔值法是最佳的选择。

让我们通过一个例子来考察这三种决策方法的差异。

1、小中取大法：又称悲观原则，即选择在最差自然状态下收益最大的方案作为实施的方案。

2、大中取大法：又称乐观原则，即选择在最好自然状态下收益最大的方案作为实施的方案。

3、最小最大后悔值法：计算各方案在各自然状态下的后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益－该方案在该自然状态下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值中最小的方案作为实施的方案。

决策分枝50 -10 -1 0.5天气好0.2状态分枝案例：某企业打算生产某种产品。

据市场预测，产品销路三种情况：销路好、销路一般和销路差。

生产该产品由三种方案：改进生产线；新建生产线；与其它企业协作。

据估计，各方案在不同情况下的收益如下表：（1）乐观原则（大中取法）：新建生产线（2）悲观原则（小中取法）：协作生产（3）最小最大后悔值法：改进生产线。

P公司的市场部经理决定在本城市推广一种新的产品S，并制定了四种可采用的战略S1 、S2 、S3 、S4，以回应竞争对手的新开发产品A。

该经理清楚地知道对手公司的A 产品有三种竞争战略A1、A2、A3。

在这个案例中，P公司的市场部经理事先并不知道对手公司会采取三种战略中的哪一个，也不知道该公司的四种战略其各自成功的概率是多少。

于是该经理便将四种战略分别在对手公司采取不同战略情况下的利润作了以下罗列：在此案例中，如果该市场部经理是一个悲观主义者，那么他将选择方案S3；如果该经理是一个乐观主义者，那么他将选择方案S4；如果他是一个期望最大遗憾值最小化的管理者，那么他将选择方案S4。

第二节决策的制定过程及方式决策活动不能被理解成决策者拍板作决定时的片刻行为。

决策是一个动态的行为过程。

特别是现代一些关系到生存与发展的重大决策活动往往表现为一个非常复杂的互动过程。

（一）研究现状，发现问题与机会任何决策都是从发现和提出问题开始的。

所谓问题，是指应该或可能达到的状况同现实之间存在的差距，表现为需求、机遇、挑战、竞争或愿望等，是一个矛盾群，是客观矛盾在主观世界中的反映。

明确问题包含三个层次：一是明确问题发生的时间、地点及可能产生的价值和影响；二是明确问题产生的原因；三是明确问题的严重性和必要性。

领导在组织中的地位使得他们能够通观全局，从整体的角度进行思考和比较，更容易找出问题的关键所在。

分析管理过程中存在的问题，确定问题的性质，并以此作为决策的起点，这是领导的基本职能和责任。

（二）确定决策目标在发现问题并分析了组织改变活动的必要性之后，紧接着就要研究针对这些问题确定应该达到何种效果，即确定决策的目标。

确定目标是决策中的重要环节，决策目标不明确，盲目地搜集情报，盲目地制定方案，很有可能“失之毫厘，谬之千里”。

因此，确定决策目标必须引起管理者的高度重视。

（三）搜集资料，掌握信息决策目标一旦确定，就要通过各种渠道收集组织内外部各方面的相关情报和信息。

收集到的资料越丰富、越准确，决策者及参谋者对自然状态的概率估计或预测也就越接近于客观实际，最终所做出的决策也就越合理有效。

收集资料，一方面要有目的性和针对性，根据具体要求进行收集整理与分析汇总；另一方面，还要有广泛性和综合性，注重平时的积累和存储，充分发挥信息中心、资料室、档案室或数据库的作用。