目标与关键成果法(OKR)简介
okr工作法内容简介
okr工作法内容简介OKR工作法是一种目标管理方法，全名为Objectives and Key Results（目标和关键结果）。
它的核心是设定清晰的目标，再通过明确的关键结果来达成这些目标。
OKR工作法的本质特点是把优秀的公司、优秀的团队都是以目标为导向的，在对齐整个组织目标的过程中，要将公司的目标、团队目标以及每个个人的目标高度一致。
每个人参与整个目标设定的过程，理解目标及目标权重，完成目标分解，并将分解后的可衡量指标整合成为协调一致的团队目标。
首先是目标设定。
要制定具体、可衡量、有挑战性且与公司战略一致的目标。
最好的目标设定应该是有明确的时间期限，有做到什么程度的计划，以及有可衡量的结果。
接下来是关键结果的设定。
每一个目标都可以分解成几个关键结果，这样做的好处是可以清晰地评估目标是否被目标达成。
关键结果要求具体、可测量，并且要关注最重要的事项。
它跟目标是相互匹配的，实现关键结果是为了实现目标。
在完成目标和关键结果之前，要制定一个可行的计划。
这个计划要考虑目前情况、资源、时间和难度等因素。
具体而言，计划应该明确需要完成的事项、每个负责人的责任、以及如何修订计划等。
与传统的规划管理不同，OKR方法重点不在于计划的执行，而在于目标的成果。
也就是说，通过不断地评估、修正和优化计划，使得更多的目标最终被实现。
同时，开发和维护一个透明的目标和绩效评估系统也是至关重要的，它可以有效地调动员工的积极性，使大家更加关注绩效和成果。
OKR调动员工积极性的方式是：通过设定有挑战性的目标，让员工更有动力去工作，并激发他们在团队中发挥最大的潜力。
员工的目标与企业目标一致，就能对企业业绩产生明显的提升效果。
综上所述，OKR工作法能够帮助公司和团队设定可量化的目标，然后将每个目标进一步细化成关键结果。
从而使得员工在追求目标的过程中更加有动力和效率，最终实现企业的长期发展和可持续的竞争优势。
目标与关键成果法(OKR)
目标与关键成果法（OKR）一、OKR概述OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。
Objectives是目标，Key Results是关键成果。
OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。
OKR目前广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。
1. OKR的三个层次（1）公司OKR：明确公司的整体目标，聚焦重点。
（2）团队OKR：明确团队的工作优先级。
它并不是公司OKR的简单拆分，也不是个人OKR的简单汇总，而是从团队层面重新思考并确定出来的。
（3）个人OKR：明确自己该做什么，是最具体的一层。
2.OKR的特点（1）简单：操作简单，每个被考核者的目标不超过5个，目标多了方向不清晰，重点不明确。
每个目标不超过4个具体KR （具体行动），抓住重点，容易操作；（2）直接：每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间接完成，更不是协助完成，最不能接受的就是可能有帮助；（3）透明：每个单位、每个人的目标和KR，以及最终的评分都是对整个公司，甚至对每个人都是公开和透明的。
（4）上级OKR与下级OKR的关系从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人，且目标必须达成共识——管理者与员工直接充分沟通后的共识，要一致。
个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。
那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。
（5）OKR设定的交流方式①一对一的交流（one to one），即个人和他的管理者沟通。
尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。
因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。
okr目标法
okr目标法
【实用版】
目录
1.OKR 目标法的定义和背景
2.OKR 目标法的实施步骤
3.OKR 目标法的优势和应用范围
4.OKR 目标法的局限性和改进空间
正文
OKR 目标法，全称为 Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，是一种企业或个人目标管理框架。
该方法起源于 20 世纪 70 年代的美国，由英特尔公司前 CEO 安迪·格鲁夫提出并推广。
如今，OKR 目标法已成为许多企业和团队进行目标管理和绩效评估的重要工具。
OKR 目标法的实施步骤可以分为以下几个步骤：
1.确定目标（Objectives）：首先，明确企业和团队的整体目标，需要具有挑战性和激励性。
一般来说，目标应该是具有一定难度的，需要努力才能实现。
2.制定关键成果（Key Results）：其次，明确关键成果，即达成目标所需的关键性指标。
关键成果需要是具体的、可衡量的和有时间限制的。
3.分配任务：在确定了目标和关键成果后，将任务分配给团队成员。
每个成员根据自己的职责和能力，为实现目标做出贡献。
4.定期评估：在执行过程中，定期评估关键成果的完成情况，以便及时发现问题并进行调整。
5.奖励与反馈：根据目标达成情况，给予团队成员相应的奖励和反馈，以激励他们为实现更高目标而努力。
OKR 目标法具有许多优势，如提高团队执行力、激发员工潜能、促进团队协作等。
因此，该方法在许多企业和团队中得到了广泛应用。
然而，OKR 目标法也存在一定的局限性，如目标设定过于主观、关键成果难以量化等。
okr绩效考核方法 百度百科
OKR绩效考核方法百度百科OKR（Objective and Key Results）是一种目标与关键结果的管理方法，被广泛应用于企业管理中。
OKR通过制定明确的目标和关键结果，帮助团队聚焦工作重点、提高工作效率，是一种高效的绩效考核方法。
在百度百科中，对OKR绩效考核方法进行了详细的介绍。
什么是OKR绩效考核方法OKR绩效考核方法是一种设定目标和关键结果来衡量绩效的管理方法。
其核心思想是制定具体、可衡量的目标，并明确目标的关键结果，以确保团队在实现目标的过程中保持专注和效率。
OKR方法倡导公开透明的目标设定和结果公示，鼓励员工在适当的条件下设定具有挑战性的目标，激发员工的工作动力。
OKR绩效考核方法的特点1.清晰明确的目标：OKR方法要求目标必须具有明确性、可度量性和可实现性，避免模糊不清的目标，便于员工理解和执行。
2.关注关键结果：OKR方法强调工作重点在于实现具体的关键结果，通过达成关键结果来评判工作的成效。
3.持续迭代优化：OKR方法鼓励在每个考核周期结束后对目标进行评估和优化，并提出下一个周期的OKR，使团队持续进步。
4.公开透明的考核：OKR方法要求目标和关键结果必须对所有团队成员的可见，保持公开透明，促进信息共享和学习。
OKR绩效考核方法的应用百度百科对于OKR绩效考核方法的应用进行了详细描述。
在百度的实践中，OKR被应用于团队和个人的绩效考核中，结合了目标设定、结果达成和评价反馈等环节。
在目标设定阶段，团队和个人根据公司战略和发展需求设定年度、季度或月度的OKR，明确目标和关键结果，并与领导和团队进行确认。
在执行阶段，团队和个人根据OKR设定的目标，进行工作计划和执行，达成关键结果。
同时，通过定期的OKR评估会议和汇报，监控目标的进展情况，发现问题并及时调整。
最后，在评价阶段，团队和个人根据完成的情况对OKR进行评估，记录成果和反馈，为下一个考核周期做准备。
结语OKR绩效考核方法作为一种高效的管理工具，为企业和团队提供了一种客观、透明的绩效考核手段。
OKR工作法介绍
OKR工作法介绍OKR(目标与关键结果)工作法是一种高效的目标管理方法，用于帮助组织设定和实现目标。
它的实质是将目标分解成关键结果，并通过衡量关键结果的达成情况来监控目标的实现进程。
OKR工作法的核心理念是设定具有挑战性、可衡量和关键性的目标，并通过透明、协作和持续的评估来激发团队的动力和创造力。
下面将详细介绍OKR工作法的原理和实践方法。
###1.设定目标在OKR工作法中，目标不仅仅是一个表面的承诺，而是具有挑战性和激励性的目标，带有一定的冒险性和探索性。
目标应该是具体、明确和可度量的，以便能够清晰地追踪进展和评估成果。
同时，目标应该是有意义的，能够对组织的长期发展和战略目标产生积极的影响。
###2.确定关键结果关键结果是实现目标的具体行动步骤和成果指标，它们被用来衡量目标的实现情况。
关键结果应该是具体、可衡量的，明确描述了实现目标所需的具体任务和目标。
关键结果通常是可衡量的，可以通过数字、百分比或其他指标来具体衡量其达成情况。
###3.设置时间范围每个OKR都应该设定一个明确的时间范围，用来规定OKR的实施周期和评估周期。
时间范围通常以季度为单位，以确保OKR的及时反馈和调整，使得团队能够及时应对变化并调整目标和行动计划。
###4.制定计划和行动一旦设定了目标和关键结果，团队就可以开始制定行动计划，明确责任人和时间表，并保持透明和协作。
团队成员需要互相协作，确保每个人明确自己的责任和任务，并能够及时解决问题和调整计划。
###5.跟踪和评估###6.反馈和学习总的来说，OKR工作法是一种高效的目标管理方法，帮助组织设定和实现具有挑战性和激励性的目标，通过透明、协作和持续的评估来促进团队的动力和创造力。
通过OKR工作法，团队能够更好地协作、执行和创新，提升团队的绩效和成就。
okr目标法
okr目标法摘要：一、OKR 目标法的概念与起源二、OKR 目标法的基本原则三、OKR 目标法的实施步骤四、OKR 目标法在企业和个人中的应用案例五、OKR 目标法的优缺点分析六、总结与展望正文：OKR 目标法是一种目标管理工具，起源于硅谷，近年来在我国也逐渐受到企业和个人的关注。
OKR 全称为“Objectives and Key Results”，即目标与关键成果。
这种方法强调目标与关键成果的明确、可衡量、可追踪，以实现更高效的目标达成。
一、OKR 目标法的概念与起源OKR 目标法是一种目标管理工具，通过设定明确、具体的目标（Objectives），以及衡量这些目标是否达成的关键成果（Key Results），来指导团队和个人工作。
OKR 起源于20 世纪70 年代的英特尔公司，后来谷歌等硅谷企业将其发扬光大。
二、OKR 目标法的基本原则OKR 目标法遵循以下基本原则：1.目标明确：目标需简洁明了，具有挑战性，能够激发团队和个人潜能。
2.关键成果可衡量：关键成果需具体、可量化，有助于判断目标是否达成。
3.目标与关键成果的关联性：目标与关键成果之间应存在紧密的关联，关键成果的达成有助于实现目标。
4.持续反馈与调整：定期评估OKR 的执行情况，根据实际情况调整目标和关键成果。
三、OKR 目标法的实施步骤1.确定目标：明确团队或个人在一定周期内要实现的目标。
2.制定关键成果：为每个目标设定具体、可量化的关键成果。
3.公开透明：将目标和关键成果公开透明，确保团队成员对彼此的工作目标有清晰的认识。
4.执行与评估：按计划执行，定期评估关键成果的达成情况，及时调整。
5.总结与反思：在周期结束时，对OKR 的执行情况进行总结和反思，为下一周期做好准备。
四、OKR 目标法在企业和个人中的应用案例1.企业应用：谷歌、亚马逊、百度等国际国内知名企业均采用OKR 目标法进行团队和个人管理，提高工作效率和执行力。
2.个人应用：职场人士通过使用OKR 目标法，可以更清晰地规划个人职业发展，提高自我管理能力。
okr名词解释
okr名词解释
OKR（Objectives and Key Results）即目标和关键成果。
这是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
它由两部分组成：O（目标）和KR（关键成果）。
“O”即Objective，目标，是定义我们要达到何种程度或要实现何种效果的明确策略。
目标需要富于激情、激励人心、简明扼要，定量或定性描述希望最终达到的结果。
“KR”即Key Results，关键成果，它是度量目标完成度的具体指标。
每个方向下面具有2-5个关键成果，关键成果必须是量化或者有明确完成标准的工作输出。
OKR的基本逻辑是：目标（Objective）定义了我们要做什么，关键成果（Key Results）帮我们明确如何去做。
目标是定性的，关键成果要定量化，关键成果不是任务列表，而是达成目标的成果指标。
在实际应用中，OKR方法帮助团队和个人集中精力、提升协作效率。
每个季度，每个团队或者每个人都会设定他们的OKR，所有的OKR都是公开透明的。
总体来说，OKR是一种使员工和公司目标保持一致，确保每个人都在为相同目标工作的有效方法。
通过设置和跟踪OKR，公司可以为员工提供明确的方向，并让每个人都清楚自己的工作是如何为公司的整体目标做出贡献的。
目标和关键成果(OKR)介绍
目标和关键成果（OKR）介绍OKR(Objectives and Key Results)全称为“目标和关键成果”，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。
这套系统由英特尔公司制定，在谷歌成立不到一年的时间，被投资者约翰·都尔(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今。
OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年，英特尔公司发明了这种方法,后来被John Doerr推广到甲骨文,谷歌,领英等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。
一、OKR的创造背景。
KPI理论上是必须严格按照SMART标准制订的，是否达到甚至达到比例多少（小于100%还是大于100%）都是要能测量的。
但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。
比较保守的做法就是这项KPI先不写，或者写一个很低的目标值，反正季度末再改KPI的事情又不算罕见。
有些团队常常到季度末才完成KPI制订的工作，那时候什么能完成什么不能完成都基本上确定了，当然能够让KPI都处于基本达成状态。
KPI还有一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的不可测量愿景正好相反。
举个例子来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把PV写进了KPI里面。
（确实大家都还不懂NPS或DAU这样的先进理念，只会用PV来测量一切。
）但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果PV达到了KPI指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了。
大家如此应付KPI是因为KPI跟绩效考核挂钩。
如果KPI达不到那就会影响奖金，所以就算违背公司利益违背用户利益，也要把自己的KPI完成了，把部门的KPI完成了。
目标与关键成果法——OKR的基础知识及案例
目标与关键成果法——OKR的基础知识及案例OKR（Objectives and Key Results）是一种常用的目标与关键成果法，它帮助组织设定明确的目标，并衡量目标的实际达成情况。
OKR包括两个基本部分：目标（Objectives）和关键成果（Key Results），下面将详细介绍OKR的基础知识，并提供一个实际案例进行说明。
一、目标（Objectives）目标是组织或团队希望达成的愿景或使命。
它是关于“为何而战”的问题。
目标应该具备一定的挑战性，能够激发团队成员的积极性，并且能够激发自我管理能力。
目标应该简明扼要，能够一目了然地表达出要达到的结果。
二、关键成果（Key Results）关键成果是用于衡量目标实际达成情况的量化指标。
关键成果是关于“如何取得胜利”的问题。
它应该具备可衡量性、可验证性和可实现性。
关键成果应该与目标紧密相关，能够真实反映出目标的实际情况。
三、OKR的工作流程1. 制定目标：组织或团队在一个特定的时间段内制定目标，并确保目标对于整个组织或团队的重要性和挑战性。
2. 设定关键成果：为每个目标设定2-5个关键成果，并确保关键成果具备可衡量性和可实现性。
3. 沟通和协商：目标和关键成果应该与所有相关人员进行沟通和协商，确保每个人对于目标的理解和支持。
4. 追踪和评估：定期追踪和评估关键成果的实际达成情况，并及时采取措施进行调整和改进。
5. 总结和复盘：结束一个时间段后，对目标和关键成果进行总结和复盘，查看目标的实际达成情况，并进行经验教训的总结和分享。
四、OKR应用案例：GoogleGoogle是OKR的典型应用案例。
以下是Google在2010年的一个OKR实例：目标：改善用户搜索体验关键成果：1. 提高搜索速度：将平均搜索响应时间从0.2秒降至0.1秒。
2. 提高搜索相关性：将用户满意度指标从80%提升至85%。
3. 提高移动搜索体验：将移动搜索结果的平均加载时间从5秒降至2秒。
okr通俗理解
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具。
OKR通过明确任务目标、可衡量的结果、透明和自上而下分解等特性推进项目。
O代表目标，指想要达成什么，即解决“是什么”的问题，是方向；KR 代表关键结果，指如何达成目标，即解决“怎样做”的问题，是衡量指标。
通俗地说，OKR就像是一座灯塔，为公司、部门、团队和个人指明方向，让大家明确目标。
同时，OKR也是一个追踪器，通过定期检查关键结果，了解目标的完成情况。
如果关键结果的完成情况良好，说明团队正朝着目标顺利前进；如果完成情况不佳，则提醒团队需要调整策略或加大努力。
以上信息仅供参考，如需了解OKR的更多信息，建议咨询专业人士。
okr目标与关键成果法
okr目标与关键成果法OKR（Objectives and Key Results）是一种目标与关键成果法，它为个人和组织制定明确的目标，并通过关键成果来评估目标的完成情况。
它的全称是目标和关键结果，它的核心思想是“明确目标，衡量结果，持续改进”。
在OKR方法中，目标是什么你想要实现的结果，是你的愿景和追求的方向；关键结果则是衡量目标实现程度的具体指标和成果。
一个好的关键结果是具体、可衡量和具有挑战性的。
它们应该能够让你知道你是否在实现你的目标，并提供动力让你不断努力。
OKR方法的优势在于它能够激发个人和组织的积极性和动力。
通过设定明确的目标和关键结果，人们知道自己要达到什么，并且可以看到自己的进展。
这种透明度和可衡量性激励了个人的努力和团队的合作。
另一个优势是OKR方法能够帮助个人和组织保持专注。
通过设定明确的目标和关键结果，人们可以将精力集中在最重要的事情上，避免分散注意力。
这种专注性使人们能够更高效地工作和实现目标。
此外，OKR方法还鼓励个人和组织追求更高的标准和成果。
通过设定具有挑战性的关键结果，人们被激励去超越自己的舒适区，并不断提高自己的表现。
这种持续改进的精神使得个人和组织能够不断进步和取得更大的成就。
当然，OKR方法也有一些需要注意的地方。
首先，设定目标和关键结果需要仔细考虑和把握。
目标应该是有意义的，而关键结果应该是具体可行的。
其次，OKR方法需要进行持续的跟踪和评估。
只有这样才能及时调整目标和关键结果，使其适应实际情况和变化的需求。
总之，OKR方法是一个生动、全面且具有指导意义的目标与关键成果法。
它能够激发个人和组织的积极性和专注性，同时鼓励追求更高的标准和成果。
通过采用OKR方法，个人和组织能够更好地实现他们的目标，并不断进步和创造更多价值。
okr考核法名词解释
okr考核法名词解释
OKR是Objectives and Key Results的缩写，意为目标与关键
结果。
它是一种目标管理方法，旨在帮助组织设定和实现明确的目标。
在OKR中，"Objectives"代表目标，描述了组织或个人想要实
现的宏伟目标，它们通常是具有挑战性和激励性的，能够激发人们
的努力和创新。
"Key Results"则是关键结果，用于衡量目标的实现
程度，它们是具体、可衡量的成果，能够明确地显示目标的完成情况。
通过设定明确的目标和相应的关键结果，OKR方法帮助组织和
个人集中精力，明确方向，推动持续改进和成长。
OKR方法的核心理念包括公开透明、与众共享、可衡量、可调整。
它要求目标和关键结果应该对所有相关人员可见，并且需要定
期检查和评估进展情况，以便及时调整和改进执行计划。
OKR方法
通常以季度为周期进行设定和评估，以保持灵活性和及时性。
OKR方法最早由英特尔公司创始人安迪·格鲁夫提出，并在谷
歌等科技公司得到了广泛应用。
它被认为是一种高效的目标管理方法，能够帮助组织和个人更好地理解目标、激发动力、提高执行效率。
在实际应用中，OKR方法需要注意设定合适的目标和关键结果，避免设定过多目标或者关键结果过于主观，同时需要注重执行和跟
踪评估，以确保达到预期的效果。
总的来说，OKR方法是一种注重目标设定、结果导向的管理方法，通过明确目标和关键结果，激发动力，提高执行效率，是许多组织和个人在管理和发展中的重要工具。
目标与关键成果法(OKR)简介、实施步骤、OKR表及案例应用
目标与关键成果法（OKR）简介、实施步骤、OKR表及案例应用一、关于OKR的介绍OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。
Objectives是目标，Key Results是关键成果，KRs是产出导向，而不是做事导向（所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有）。
OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动。
二、OKR实施介绍1、实施标准步骤1）第一步：设定目标O。
目标务必是具体的、可衡量的，具体到时间段、数量、金额等等，最好是量化数字。
目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。
如果能够顺理成章或没有太大挑战即可达成的目标是不能作为O的。
2）第二步：明确每个目标的KRs。
所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么？也就是所有的目标都是通过行动来实现的，那么这个行动是什么？简单的说，为了达到这个目标O，你打算怎么干？3）第三步：定期回顾。
每个季度做回顾和考评。
2、对OKR设定的基本要求1）O值设定须是具体的，可量化，具有一定挑战性的；2）O的数量：每季度设定4-5个；3）每个O的KR不超过4个，指向实现目标，以产出或成果为基础，可衡量，且不是常规的（要求创新）；4）OKR一旦制定，将进行公开，以保证透明度和公平性；5）每季度进行一次考评。
3、实施方式【为方便各位更好理解，以目前月销售额不超过8万元的蛋糕店为例，演示OKR具体制定及考评过程。
（虚拟数字）】1）计划表每季度初，由蛋糕店老板发起，逐级向下制定OKR项目，并对每项O涉及到的KRs进行权重，按照下表进行汇总，作为本季度OKR考评基础。
【蛋糕店老板本季度OKR表】：注：每个O的分值是独立的，不进行总分合计。
【根据老板的OKR计划表，下属销售经理和产品经理则可列计划表如下】：A、销售经理注：每个O的分值是独立的，不进行总分合计。
OKR工作法(详细完整版)
OKR工作法OKR（Objectives and Key Results，目标与关键结果）工作法是一种管理方法，可以帮助组织和团队设定清晰的目标，并量化关键结果来测量目标的实现情况。
一、定义目标（Objectives）：1．设定具有挑战性、激励人心的目标，鼓励团队朝着共同的愿景和战略方向发展。
2．目标应该是明确、具体、可衡量的，能够激发团队的努力和创新。
二、设定关键结果（Key Results）：1．为每个目标设定2-5 个关键结果，以衡量目标的实现情况。
2．关键结果应该是具体、可衡量的指标或里程碑，反映目标的实际成果和进展。
三、制定时间周期：1．将目标和关键结果设置在固定的时间周期内，通常为季度或半年。
2．时间周期应该足够长，使团队有足够的时间去追求和实现目标，但也要保持对进展的及时监控。
四、交流与协作：1．将OKR 公开并与团队共享，促进透明度和开放性的工作环境。
2．团队成员之间应进行定期的沟通和协作，分享目标、关键结果和进展，以达到更好的团队协同效能。
五、目标评估与反馈：1．定期评估关键结果的实现情况，检查是否达到预期的结果。
2．提供即时和有针对性的反馈，以便团队能够调整和改进工作方法，以更好地实现目标。
六、迭代和修订：1．基于前一个时间周期的经验教训，及时修订和调整下一个时间周期的OKR。
2．迭代和持续优化OKR，确保目标与组织的战略方向保持一致，并激发团队的动力和创造力。
七、激励与奖励：1．将OKR 与激励机制结合，奖励团队和个人在实现目标和关键结果方面的贡献。
2．激励可以是经济奖励、晋升机会、学习和发展等形式，以激发团队的积极性和努力程度。
以上是关于OKR工作法的详细完整版解释。
通过使用OKR工作法，组织和团队可以更好地管理目标、推动创新和实现成果，建立高效的工作机制，并提升工作的透明度和协同性。
绩效考核OKR
绩效考核OKROKROKR全称是ObjectivesandKeyResults即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法：1999年Intel公司发明了这种方法,后来被JohnDoerr推广到Oracle,Google,LinkedIn等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。
中文名OKR外文名OKRKPI理论上是必须严格按照SMART标准制订的，是否达到甚至达到比例多少（小于100%还是大于100%）都是要能测量的。
但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。
比较保守的做法就是这项KPI先不写，或者写一个很低的目标值，反正季度末再改KPI的事情又不算罕见。
有些团队常常到季度末才完成KPI制订的工作，那时候什么能完成什么不能完成都基本上确定了，当然能够让KPI都处于基本达成状态。
KPI还有一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的不可测量愿景正好相反。
举个例子来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把PV写进了KPI里面。
（确实大家都还不懂NPS或DAU这样的先进理念，只会用PV来测量一切。
）但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果PV达到了KPI指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了。
大家如此应付KPI是因为KPI跟绩效考核挂钩。
如果KPI达不到那就会影响奖金，所以就算违背公司利益违背用户利益，也要把自己的KPI完成了，把部门的KPI完成了。
OKR解决了KPI的种种缺陷。
首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给peerreview（相当于中国公司的360度评价）来做。
然后它强调KeyResult必须服从Objective，所以如果你在Objective上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行KeyResult的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来，自然你做了也只有坏处没有好处。
okr的深度理解
okr的深度理解OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键结果法，是一种有效的目标管理工具。
它通过设定明确、可衡量的目标，以及与这些目标相关的关键结果，帮助组织和个人聚焦于重要的事情，并持续跟踪和评估进展。
以下是关于OKR的深度理解：1.目标设定：OKR强调目标的明确性和可衡量性。
这意味着设定的目标应该是具体、可操作的，并且可以通过明确的指标来衡量进展。
这种明确性有助于团队成员清楚地知道他们的工作重点和期望结果。
2.关键结果：与目标相关的是关键结果。
这些结果应该是可衡量的，并且能够反映目标的进展。
关键结果应该是具体的、可实现的，并且有时间限制。
通过跟踪这些关键结果，组织可以了解目标的达成情况，并及时调整策略。
3.敏捷性：OKR强调敏捷性，这意味着组织可以根据市场变化和业务需求快速调整目标和关键结果。
这种灵活性使组织能够快速响应变化，并保持竞争优势。
4.公开透明：OKR要求各层级的OKR目标和关键成果进行内部公示与公开。
这种公开透明有助于增强团队成员之间的信任和协作，同时也有助于组织更好地了解业务状况和目标进展。
5.自主性：OKR鼓励员工对照组织目标自行拟定个人目标，并按照具体的挑战性目标，拟定对应的关键成果指标。
这种自主性可以激发员工的积极性和创造力，同时也有助于提高员工的工作满意度和绩效。
6.挑战性：OKR鼓励设定具有挑战性的目标，并鼓励员工超越自我。
这种挑战性可以激发员工的潜力，并推动组织不断进步。
7.跨部门协作：OKR强调跨部门之间的协作和沟通。
通过共享目标和关键结果，不同部门可以更好地理解彼此的工作重点和需求，从而更好地协作和配合。
8.持续改进：OKR是一个持续的过程，需要不断地跟踪和评估目标的进展情况。
通过不断地调整和优化，组织可以持续改进其绩效和能力，并实现长期的成功。
总之，OKR是一种先进的目标管理工具，它通过设定明确、可衡量的目标，以及与这些目标相关的关键结果，帮助组织和个人聚焦于重要的事情，并持续跟踪和评估进展。
okr工作法内容
okr工作法内容OKR是一种目标管理工作法，其全称为“Objective and Key Results”，即“目标和关键结果”。
它最初由英特尔的安迪·格鲁夫（Andy Grove）提出，旨在帮助公司和个人管理和实现目标。
后来，谷歌也采用了这种方法，并在全球范围内广泛流行。
OKR的核心思想是将目标分解为可衡量的关键结果，以确保团队在实现目标的道路上始终保持透明和一致性。
通过这种方法，团队可以更有效地变革现状、增长业务、优化流程和提高绩效。
OKR分为两部分，分别是“目标”和“关键结果”。
目标（Objectives）：表示团队或个人要达到的目标，通常是定性描述的。
目标必须具有明确的意义，并且能够得到那些与之相关的人的支持和执行。
目标的制定应该在团队和管理者之间进行协商，以确保目标在范围、时间和质量方面的准确性。
关键结果（Key Results）：即实际完成目标所需实现的可衡量的里程碑。
关键结果对于目标的实际运转至关重要，因为关键结果是目标计划中的一部分，帮助我们确定实现目标所需的具体行动细节。
每个目标都应该有两至五个关键结果，这样才能有效概括目标的过程、成果和绩效。
OKR工作法的四个步骤OKR工作法为实现目标提供了一个有用的工具。
在实施OKR方法时，必须遵循正确的步骤，以确保最终结果能够达到预期效果。
1.设定目标首先，团队应该设定一个大目标或一组目标。
这些目标应该是具体、可衡量和可以实现的。
在这一步骤中，团队和管理者之间必须达成一致，以确保最终目标得到支持并得到正确的执行。
2.制定关键结果在制定关键结果时，团队应该列出一组可衡量的具体步骤，以确保实现目标所需的实际进展得到追踪。
每个关键结果必须与目标相关，并详细描述如何完成目标的不同阶段。
关键结果需要具有清晰的时间表，并明确指出如何测量成功。
3.进行监督和反馈在实现目标的过程中，必须确保团队和管理者能够定期交流和汇报。
这可以通过定期会议、进展报告和数据可视化来完成。
目标与关键成果法(OKR
目标与关键成果法（OKR ）2018-04-28一、OKR概述OKR全称是Objectives and Key Results 即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。
Objectives是目标，KeyResults是关键成果。
OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。
OKR目前广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。
1. OKR的三个层次（1）公司OKR:明确公司的整体目标，聚焦重点。
（2）团队OKR:明确团队的工作优先级。
它并不是公司OKR的简单拆分，也不是个人OKR的简单汇总，而是从团队层面重新思考并确定出来的。
（3）个人OKR:明确自己该做什么，是最具体的一层。
2.OKR的特点（1）简单：操作简单，每个被考核者的目标不超过5个，目标多了方向不清晰，重点不明确。
每个目标不超过4个具体KR （具体行动），抓住重点，容易操作；（2）直接：每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间接完成，更不是协助完成，最不能接受的就是可能有帮助；（3）透明：每个单位、每个人的目标和KR,以及最终的评分都是对整个公司，甚至对每个人都是公开和透明的。
（4）上级OKR与下级OKR的关系从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人，且目标必须达成共识――管理者与员工直接充分沟通后的共识，要一致。
个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。
那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。
（5）OKR设定的交流方式①一对一的交流（one to one ），即个人和他的管理者沟通。
尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。
【绩效管理计划】目标与关键成果结果法(OKR)
目标与关键成果法（OKR）2018-04-28一、OKR概述OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。
Objectives是目标，Key Results是关键成果。
OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。
OKR目前广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。
1. OKR的三个层次（1）公司OKR：明确公司的整体目标，聚焦重点。
（2）团队OKR：明确团队的工作优先级。
它并不是公司OKR的简单拆分，也不是个人OKR的简单汇总，而是从团队层面重新思考并确定出来的。
（3）个人OKR：明确自己该做什么，是最具体的一层。
2.OKR的特点（1）简单：操作简单，每个被考核者的目标不超过5个，目标多了方向不清晰，重点不明确。
每个目标不超过4个具体KR （具体行动），抓住重点，容易操作；（2）直接：每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间接完成，更不是协助完成，最不能接受的就是可能有帮助；（3）透明：每个单位、每个人的目标和KR，以及最终的评分都是对整个公司，甚至对每个人都是公开和透明的。
（4）上级OKR与下级OKR的关系从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人，且目标必须达成共识——管理者与员工直接充分沟通后的共识，要一致。
个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。
那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。
（5）OKR设定的交流方式①一对一的交流（one to one），即个人和他的管理者沟通。
尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。
因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。
目标与关键成果法OKR简介
目标与关键成果法（OKR简介一、定义OKR（Objectives and Key Results ）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。
所谓 OKR，O=Objective 可以理解为企业目标， KR=Key Results 可以理解为关键结果。
浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。
OKR勺主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。
一本关于OKR勺书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。
” OKF可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。
二、理论来源OKR勺理论来源实际是来自于麦格雷戈的人性假设的 Y理论，即人生来是主动的、积极的，也愿意承担责任。
因此OKF在实施过程中很重视员工的参与程度，比如在 KR确定的过程中，上级只是将目标告诉员工（员工也可以主动去查阅上级的目标）而不需要告诉员工具体实现目标的措施和方法，而员工在知道目标后，可以根据自己的分析和信息的掌握，自行列出措施和方法并与上司或同事讨论，最后形成完成目标的KR在执行过程中，员工也可以根据情况的变化在确保目标不变的情况下对 KR进行调整。
这样就极大地将员工的工作积极性和参与度调动起来，让员工有自己的地盘自己做主的自豪感。
而KPI 的理论来源是来自于麦格雷戈的人性假设的 X 理论即人生来是懒惰的、不愿意承担责任。
所以 KPI 在执行过程中注重目标和措施的明确，并要求员工强制执行，在执行过程中轻易不能修改，同时将员工的执行结果与利益挂钩。
三、发展过程OKR勺思路源自德鲁克的目标管理。
1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理 (ManagementBy Objectives ，简称为MBO，) 它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。
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目标与关键成果法（OKR）简介一、定义OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。
所谓OKR，O=Objective可以理解为企业目标，KR =Key Results 可以理解为关键结果。
浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。
OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。
一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。
”OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。
二、理论来源OKR的理论来源实际是来自于麦格雷戈的人性假设的Y理论，即人生来是主动的、积极的，也愿意承担责任。
因此OKR在实施过程中很重视员工的参与程度，比如在KR确定的过程中，上级只是将目标告诉员工（员工也可以主动去查阅上级的目标）而不需要告诉员工具体实现目标的措施和方法，而员工在知道目标后，可以根据自己的分析和信息的掌握，自行列出措施和方法并与上司或同事讨论，最后形成完成目标的KR，在执行过程中，员工也可以根据情况的变化在确保目标不变的情况下对KR进行调整。
这样就极大地将员工的工作积极性和参与度调动起来，让员工有自己的地盘自己做主的自豪感。
而KPI 的理论来源是来自于麦格雷戈的人性假设的X理论即人生来是懒惰的、不愿意承担责任。
所以KPI在执行过程中注重目标和措施的明确，并要求员工强制执行，在执行过程中轻易不能修改，同时将员工的执行结果与利益挂钩。
三、发展过程OKR的思路源自德鲁克的目标管理。
1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。
它的核心思想是放弃命令驱动的管理，拥抱目标驱动的管理。
老福特坚持命令驱动管理的模式，结果福特汽车公司濒临倒闭。
经理人必须实施目标驱动的管理，这是德鲁克给经理人的忠告。
从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。
这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。
德鲁克的这个思路也是现代管理提倡的自组织、自管理的基础。
1976年左右，Intel为实现从存储器往处理器的转型，希望找到一个方法，同步工作重心、统御工作目标，实现“上下同欲”。
当时，作为德鲁克忠诚信徒的安迪·格拉夫，打着“HOM(High output Management)”的大旗，发明、推行了OKR。
John Doerr因为当时在Intel效力，对这个工具深以为然。
同一时期Oracle的老板Larry Ellison，在Oracle搞了个MOKRs(Mission,Objectives,and Key Results(MOKRs)。
1999年已经是知名风投KPCB(KPCB是一家投了无数知名科技企业的极富盛名的机构)合伙人的John Doerr，作为谷歌的董事，把这套流程带给了谷歌的Larry和Sergey。
经过几个季度的尝试和纠结，OKR在谷歌终于得以实施。
由于OKR在谷歌成功实施，OKR方法被其它知名IT企业借鉴，这些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐渐受到越来越多的IT公司认同。
后来，谷歌在所有它所投资的企业，都要专门进行OKR系统的培训和实施。
目前除了谷歌、英特尔、甲骨文、领英之外，国内的豌豆荚都开始使用OKR的管理模式。
四、实施方法1、引入方法OKR目标与关键成果法是以目标为起始点，在管理者制定出全企业层面的总目标后，中层及基层主管、员工据以设定各自的部门目标及个别目标，并把最宝贵的最接近一线最有感触的一线员工的见识、建议、积累的经验方法等更多的纳入运营过程中发挥价值。
引进方法有两种路径：（1）“纵向引进”入部门试行：应选最易奏效的部门来试验。
比如销售部，因为销售部门的功效，容易以具体的目标表示出来，而结果也易于测定，能用具体、定量的方式来计划。
（2）横向引进法：这是从经营管理层、监督层、作业层等企业各个层次中选择一个层次进行试行的一种引进方法。
2、实施标准步骤（1）设定目标1）全员设定。
公司、部门、管理者和员工均从战略开始设定自己的年度目标和季度目标。
2）从上至下。
目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。
因为个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。
那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。
很有可能的是，自己想做的东西甚至会变成公司今后改变的发展方向。
3）目标共识。
目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识，没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。
4）目标具体可衡量。
例如，不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。
5）有野心的目标。
一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。
6）目标不能过多，员工通常每季度制定4到6个，目标太多会令人焦头烂额。
（2）针对每个目标设定其KR(关键结果)1）目标要有年度KRs，也有季度KRs。
年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一旦确定就不能轻易改变的。
2）可以调整的是KRs，目标不能调整。
措施和方法（KRs）可以不断完善，且KRs的设定也应是管理者与员工直接充分沟通后的共识，以员工确认为主。
3）KR是须具备的特点：必须是能直接实现目标的；必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的；必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，并设定评分标准；不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；必须是和时间相联系的。
（3）推进执行（从关键结果到“行动计划”）1）每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。
2）关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。
3）关键结果的项目经理是团队非常重要的成员，他们应能够调度和影响企业资源。
如果他还不具备这个权力，就把这个权力给他；至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。
（4）OKR回顾，与绩效评估1）每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给OKR打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，但结果不直接与绩效挂钩。
2）真正的绩效评估会在每半年公司会对全体员工进行一次，主要是review（复核）员工过去半年的业绩，并根据评估的结果变更Job Ladder（业务职级）和薪酬。
3）所有的个人绩效评估的成就内容及级别都是全公司共享公开的，一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在工作中更高质量的挑战和要求自己。
3、OKR设置技巧（1）O别设置太多一个季度之多设定3个左右的O，每个O下面设定KR的指标也最好别拆过4个。
保证每个人手上OKR工作单的篇幅都简介明了，没有篇大论。
（2）O需要有挑战性，KR必须具体。
OKR的精髓就是鼓励员工突破自己的能力，都很容易就能达到的目标就不要写了，需要跳起来才能实现的O，才是合格的O。
打分有多重形式，有用数字打分的0-1，1-5，也有像LinkedIn 这种简明又有创意的公司，用颜色来打分。
最佳的OKR不一定是100%完成，四分之三完成就很好。
高分并不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期OKR制定则需要调整。
低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度OKR的改进办法。
（3）跨部门合作要写进OKR清单里。
部门的O都能支撑公司的O，但是他们之间的关系有可能是必要但不充分。
特别是市场、运营和产品技术部门，这些部门需要和得到多部门的支持和认可，因此这些部门在制定OKR时应该提前和可能涉及的合作部门沟通，把双方的工作写进彼此的OKR清单里。
（4）第一次使用OKR，就把它当成是沟通工具好了切记，别急于将其用于考核员工和控制员工。
五、适用情况1、互联网公司和高科技公司乔布斯曾说：1个好的工程师能抵1000个一般的工程师。
好的工程师，他们的工作结果常常不能预料，但他们的内在动力对工作结果影响很大。
而用工时间、专利数量作为KPI的绩效管理方式，只能让公司获得一堆昂贵却无用的的创新成果。
而反过来，一套鼓励冒险用自己的方式解决问题的管理方式会更对工程师这样的知识型工作者的胃口。
2、中等规模以上的公司和层级较多的公司就是在公司人数超过100人的时候引进OKR管理的。
同时，相对于扁平化的公司，那些层级多的公司更适合OKR，它能解决部门之间的内耗或者方向背离问题。
3、业务转型公司这种公司，创新的压力都落在公司CEO一个人身上，其他人都只是执行。
撇开一个人的创新能力不谈，转型期的决策失误给公司带来的风险是致命的。
更好的创新可能需要来自职阶末端的年轻公司人对生意的理解，这些创意需要有机会被讨论，OKR就提供这样一个沟通方式。
六、与KPI的比较关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI），又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等，是指衡量一个管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、可衡量的绩效指标。
这个名词往往用于财政、一般行政事务的衡量。
是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的指标一种。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
1、OKR与KPI的区别OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR（关键结果）的量化而非O（目标）的量化，并且 KR（关键结果）必须服从O（目标），可以将KR（关键结果）看做达成O（目标）的一系列手段。
员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR（关键结果），甚至鼓励这样的思考，以确保KR（关键结果）始终服务于O（目标）。
这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。
与此同时，OKR定期促使员工、团队、公司进行思考，排列目标和任务的优先级。