绩效面谈情境案例分析推荐给
绩效面谈演练案例
绩效面谈演练案例
案例：
公司已开展绩效二年多了，又到每月绩效沟通与面谈的时间了，令你困惑的是本期绩效面谈略显尴尬，因你已用尽各种办法，但下属绩效考核成绩一般。
说明：
1、本月绩效受外部环境影响
2、该下属绩效计划已签字
3、下属平时表现较好
4、近来下属情绪低落
5、过程中你有进行跟进与辅导，但下属改进不明显
问题：针对这种情况，您如何与他进行绩效面谈？
案例一：
下属销售能力很强，也有一定的技术功底。
不仅销售业绩好，客户也很认可，年度绩效考核成绩为A，但本人觉得发展空间不明确，薪酬一般，并且已经和上级交流过这个问题，上级没有明确的答复。
业内有几家公司和他接触过，但他自己还没有想清楚去留。
问题：针对这种情况，您如何与他进行绩效面谈？
案例二：
“王工”技术出身，爱叫真，且只喜欢做他喜欢的事，不愿承担责任，但对于公司文化非常认可。
因连续三个季度绩效考核成绩为D，公司已经决定辞退他。
说明：
1、该下属已经跟你三年
2、他本人并不想走
3、他的母亲是律师
问题：针对这种情况，您如何与他进行绩效面谈？
案例三：
下属性格内向，容易情绪化，工作比较敬业。
本次评估考核成绩为C，但与下属
自我评估相差较大。
说明：
1、下属平时注意绩效证据的搜集
2、人际关系比较好
问题：针对这种情况，您如何与他进行绩效面谈？。
绩效反馈面谈案例
绩效反馈面谈案例绩效反馈面谈是企业中非常重要的一环，它可以帮助员工了解自己在工作中的表现，同时也可以让领导更好地了解员工的工作情况。
在进行绩效反馈面谈时，需要注意一些技巧和方法，以确保面谈的效果和效率。
下面，我将结合一个实际的案例，来介绍一次绩效反馈面谈的具体过程和要点。
这个案例发生在一家IT公司，我在这次面谈中担任HR，面谈对象是一位销售经理。
首先，我在面谈开始之前，对这位销售经理的绩效情况进行了全面的了解和分析。
我查看了他的销售数据、客户反馈以及团队合作情况等方面的资料，并对他的工作表现有了一个清晰的认识。
在面谈过程中，我首先向销售经理传达了公司对他工作的认可和肯定，让他感受到公司对他的重视和支持。
然后，我针对他的工作表现提出了一些具体的问题和建议，比如他在某个项目中的表现不够稳定，需要更加专注和细心；他在团队合作中的沟通能力需要进一步提高等。
在提出问题和建议的同时，我也充分听取了销售经理的意见和看法，让他有机会表达自己的想法和想法。
我给予他充分的尊重和倾听，让他感受到在公司中有发言权和被重视的感觉。
接下来，我和销售经理一起制定了一份具体的改进计划，包括明确的目标、时间表和责任人。
我向他说明了公司将会提供的支持和资源，以帮助他更好地完成改进计划。
我还和他一起讨论了奖励和激励机制，让他对未来的工作充满信心和动力。
最后，在面谈结束时，我再次强调了公司对他的支持和信任，并鼓励他在未来的工作中继续努力和进步。
我还和他约定了下次绩效反馈面谈的时间和内容，以确保他能够持续改进和发展。
通过这次绩效反馈面谈，我不仅帮助了销售经理更好地了解了自己的工作表现，也为他提供了具体的改进方向和支持。
同时，我也让他感受到了公司的关怀和支持，增强了他在公司中的归属感和责任感。
总的来说，一次成功的绩效反馈面谈需要我们充分了解员工的工作情况，给予他们肯定和支持，提出具体的问题和建议，制定明确的改进计划，以及鼓励他们在未来的工作中持续努力。
如何做好绩效反馈面谈4大案例
如何做好绩效反馈面谈？一、明确谁来谈、明确和谁谈。
二、面谈中存在的技巧。
三、其他问题10分钟学习精华：/rz/115582.html案例1：如何有效利用STAR模型，判断面试人员的匹配性？A企业在面试时，往往通过面试人员的经验评估求职者的岗位匹配性。
公司领导认为“相马不如赛马”，所以在面试时，面试人员一般不大认真，只是按流程走走过场。
目前，公司在招聘技术人员时，很多人都不愿意来。
沟通后了解到，求职者听说公司试用期通过率很低，大家认为公司也不大清楚到底需要什么样的人，只不过是在不断的换人。
了解到这个情况后，人力资源部和相关领导进行了沟通，大家达成一致，认为确实有必要对招聘工作进行完善，在前端做好匹配性的评估，减少试用期人员的流失。
请结合本案例分析，招聘面试时，如何判断面试人员的匹配性？知识点：“STAR”面试模型，指的是在面试过程中，面试人员以应聘者过去工作、生活中实际发生的工作实例，按照发生情境（Situation）、需完成任务（Task）、应聘者所采取行动（Action）以及行动结果（Result）这四个要素进行提问，通过了解应聘者的过去行为表现来衡量其自身素质与能力是否适合所招聘岗位的要求，因此也可称为“STAR”面试法。
“STAR”模型是行为面试法中的一种，是对应聘者工作行为的有效评价的方式。
案例解析：本案例中，由于公司忽视对面试人员匹配性的评估，导致人员试用期通过率低。
同时，由于试用期人员通过率低，引起业内口碑差，大家不愿意过来面试。
基于以上的分析，公司应从三个方面进行完善：1、明确招聘人员的定位，岗位职责，任职资格2、有效评估面试人员的匹配性3、降低试用期人员流失率，树立良好的口碑。
在匹配性评估方面，主要包括4方面：①工作经验的匹配性②工作能力的胜任性③任职资格的符合性。
有效评估面试人员的匹配性，要重点评估面试人员的能力和素质，主要通过面试沟通来进行,判断其工作经历的真实性。
一般采取“STAR”模型，即了解面试人员在什么情况下（Situation），接受了什么任务（Task），采取了什么行动（做了什么工作）（Action），结果是怎样的（Result）。
绩效面谈精选案例分析.docx
绩效面谈精选案例分析.docx案例探讨：一次绩效反馈面谈诊断案例：如此面2007 年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某IT 公司售部工三被其主管售部理到了二楼会室。
三，看理正站在窗打手机，色不大好看。
五分后，理匆匆挂了：“ 接到公司一个客的??前天人力源部找我了，希望我售部能施面。
我本打算提前通知你，好你有个思想准。
不我几天事情比多，而且我平也常沟通，所以就决定今天下午和你聊聊。
”等三坐下后，理接着：“其才是蚌埠的李打来，我的出了。
他你打，是吧？” 三一听，起来：“ 理，我接到后他自己能解决个的，就没放在心上。
” 三心想：李肯定向理我的坏了！于是得愈加，色也得很看。
“不解决客的怎么行呢？在市争么激烈，你可不能犯种低呀！件事等明天你把它理好，在先不了。
” 着理拿出一，上面有几行手写的字，三坐在面没看清楚。
理接着：“ 次的效考果我想你也早就猜到了，根据你的售，你今年最差。
小呀，做市是需要的，不是每天都出去跑就能跑到的。
你看和你一起公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”三从理的目光中先是看到了批与冷漠，接着又看到了他小李的欣，三心里感到了刺痛。
“ 理，我今年的不佳，那是有客原因的。
蚌埠、淮南等城市落后，品市不成熟，跟江浙地区不能比。
了开拓市，我可了很多心血才有些成的。
再了，小李好那是因? ?” 三似乎有肚子委屈，他想往下却被理打断了。
“小，你的客原因我也能理解，可是我也无能力，帮不了你啊！再，你来的比他晚，他在江浙那已打下了一片市，有了良好的基，我不能把人做的市平白无故地交你啊。
你呢？” 理无奈地看着三。
“ 理，么我今年的金倒数了？” 三得沮起来。
正在售部的小吴匆匆跑来，理去公室接一个。
理匆匆离去，三稍等片刻。
于是，三坐在会室里，心情忐忑地回味着理才的。
大了三分，理匆匆回到了会室坐下来。
“我才到哪儿了？” 理然把了。
三只得提醒他到自己今年的金了。
“小，眼光要放，不能只着一的利益得失。
今年不好，以后会好起来的。
绩效面谈案例分析
绩效面谈案例分析绩效面谈是组织中绩效管理的重要环节，通过与员工进行绩效面谈，可以促进员工个人和组织目标的对齐，提升员工工作表现和职业发展，推动组织持续发展。
下面通过一个绩效面谈的案例来进行详细分析。
这个案例中，我作为一家大型企业的人力资源经理，与一位销售部门的员工进行绩效面谈。
这位员工（小李）已经在公司工作了两年，他的岗位是销售代表，负责销售产品到分销商和直接客户。
这里所描述的绩效面谈是他的第二次绩效面谈，目的是评估过去一年的工作表现，并为未来制定工作目标和发展计划。
在绩效面谈开始前，我首先与小李进行准备会议。
我向小李提供了绩效面谈表，列出了评估的各项指标和标准。
我们共同回顾了绩效管理制度和流程，并明确了绩效面谈的目的和预期结果。
在绩效面谈正式开始时，我向小李确认他对自己去年的工作表现有什么看法。
小李表示，他在销售业绩方面取得了一定的成绩，实现了他自己制定的销售目标。
他认为自己在与客户沟通和协商方面也有了较大的提高。
然而，他也承认，他在一些关键客户关系的维护和发展上有所疏忽，导致一些重要客户流失。
在评估小李的工作表现时，我以绩效面谈表为主要依据，对他的工作表现进行了全面评估。
我指出了小李在销售业绩方面的突出表现，对他在与客户沟通方面的进步给予了肯定。
但是，我也对他在客户关系管理方面的不足进行了指出，并向他提供了一些建议和解决方案。
我鼓励他积极主动地参加客户的活动和会议，加强与客户的合作，学习如何更好地处理和解决客户问题。
除了对小李的工作表现进行评估和反馈外，我还与他一起探讨了他的职业发展计划。
小李表示，他对销售工作非常热爱，并希望在销售领域取得更好的成绩。
他希望能够提升自己的沟通和谈判技巧，成为销售团队的佼佼者。
我鼓励他参加相关的培训和学习活动，提升自己的专业知识和技能，并提供了一些相关的学习资源。
最后，我与小李一起制定了明确的工作目标和发展计划。
我们讨论了小李在下一年中的重点工作任务和计划，并明确了绩效评估的标准和时间节点。
绩效面谈案例两则
案例1：绩效面谈之争看完客户服务部员工李小茹发来的邮件,人力资源经理李若兰感到无地自容.李小茹向HR投诉：每月都要做绩效考核,但从来就没见考核结果起过作用，对自己的工作质量提升没有任何影响。
她举了最近一次与直接上司客户服务经理吴静的绩效面谈为例，认为这纯粹是浪费时间。
“事实上，公司的绩效管理体系非常注重KPI指标的细化，也的确把考核结果与员工年终奖金挂钩的。
"李若兰说，“但我们的中层管理人员都只注重年终的绩效考核，而不是一个从年初到年终的贯穿始终的年度管理。
此外，在绩效面谈的环节，各个部门经理都没有给予应有的重视，才会引发这一次的冲突。
”改变考核形式化的努力2006年2月21日上午，客户服务经理吴静把长达几页的绩效考核表格分发给所属的7名员工，提醒这两天是公司例行的月底绩效考核周期，要求员工在两天内填好并上交给她。
同时，吴静还告诉她的下属:公司将在今年开始实施每月的考核结果与年度的奖金发放、末位淘汰挂钩的制度.出乎吴静的意料，当天下午，这些复杂的考核表格全都悉数上交回给了她，所得的自评分数均介于70—80分之间，这是一个既没有优秀又没有普通的分数段。
更让她哭笑不得的是,有3名员工在自评后,即在上司评分栏里签下了自己的名字。
也就是说，不管上司给予什么样的评分，员工在事前就已经表示了同意.在下班前，吴静召集员工开了一个简短的通气会，就员工在考核结果的上司评分栏签名的做法，认为是对她表现出的信任表示感谢。
但她同时指出，这种提前签名的做法有悖于以往的考核管理，是不合理的。
她要求员工重新拿回表格，再做评估与衡量后，合理地打出自己的分数后再返回给她.同时吴静再次强调：HR已经明确发文，考核结果将作为年底奖金发放及末位淘汰的参考依据！第二天下午，吴静顺利地回收了7名员工的考核表格.结果却让她非常为难：员工自评还是全都在80分以上！这意味着，部门员工的绩效表现均为优，而这不符合HR制定的强制分布原则：每个部门只有20％的员工得优。
绩效面谈参考案例
绩效面谈参考案例对象：某炼油装置A主任对设备C部长面谈时间：2006年12月20日地点：某装置会议室准备工作：1、双方准备好已考核完毕的年终绩效考核表；2、A主任与C部长约定好面谈时间，做好工作交接。
绩效面谈：1、预约A主任：C部长，根据公司开展2006年员工年终绩效考核工作和绩效面谈的要求，最近我想就你个人年终绩效考核结果和你谈一谈，你什么时候可以？C部长：A主任，我周二周三开会，周四以后事情不太多，您定吧。
A主任：我周五没有重要事情，那就周五吧，上午9：00吧。
我们把其他工作安排好，你也准备一下面谈。
C部长：好的。
2、准备周五以前，A主任准备了面谈可能用到的资料，并对面谈中可能会遇到的情况做了思考。
同时，C部长也对自己一年的工作对照年终绩效考核表自评情况逐项进行对照，并拟定了个人下年度培训发展计划。
3、面谈(周五8：50，A主任走进李某办公室)A主任：C部长，手头事情都安排好了吗？可以开始了吗？C部长：好了，A主任，我准备好了。
A主任：我们现在开始绩效面谈。
绩效面谈主要是回顾全年绩效，加强交流沟通，更好地促进工作业绩改进。
首先，我简要说一下开展绩效面谈的主要目的。
我认为，通过绩效面谈，能够将你个人全年的绩效表现――优点和不足反馈给你，使你了解在过去一年中工作的得失，总结经验改进不足；为我们双方提供一个良好的沟通机会，借以了解你的实际工作情况和存在的困难；制定绩效改进计划；商定下一个绩效管理周期的目标与考核标准。
C部长：听了您的介绍，我对绩效面谈的认识更加深刻了。
A主任：好，下面我们从工作业绩、工作态度、工作能力和知识技能三个方面来逐项讨论一下。
你先做一下自我评价。
C部长：(简要年度绩效自我评价)今年，我狠抓了装置的设备基础管理，完善了管理制度，对装置的设备管理资料进行了完善和规范，加强了班组设备现场管理，加大了绩效考核力度，取得了较好效果。
今年设备完好率达到98%，设备管理工作多次获得总部和公司表扬。
绩效面谈案例
绩效面谈案例绩效面谈是企业管理中非常重要的环节，它可以帮助员工了解自己的工作表现，同时也可以帮助企业更好地管理和激励员工。
下面我将分享一个关于绩效面谈的案例，希望能够对大家有所启发。
在某公司，小明作为销售部门的一名员工，经过一年的工作，他的绩效表现一直不错，但在最近一次绩效面谈中，他却表现出了不满和抱怨。
在面谈中，小明提出了自己的一些疑虑和不满，包括工作压力大、薪资待遇不公等问题。
面谈结束后，小明的情绪一直不太好，甚至影响了工作状态。
面谈结束后，小明的主管决定找他谈谈，了解他的真实想法。
在谈话中，小明的主管首先肯定了他的工作表现，并表示理解他的不满情绪。
然后，主管耐心听取了小明的诉求，对于工作压力大的问题，主管承诺会给予更多的支持和帮助；对于薪资待遇不公的问题，主管表示会向上级反映，并争取给予合理的调整。
在主管的理解和支持下，小明的情绪逐渐平复，工作状态也逐渐恢复正常。
在接下来的工作中，小明感到更加受到重视和支持，他也更加努力地工作，取得了更好的业绩。
这个案例告诉我们，在绩效面谈中，员工的诉求和不满是非常重要的，管理者应该倾听员工的声音，理解他们的想法和需求，给予适当的支持和帮助。
只有这样，员工才会感到受到重视和关爱，才会更加投入工作，取得更好的业绩。
绩效面谈不仅仅是一种管理工具，更是一种沟通和关怀的体现。
通过绩效面谈，企业可以及时了解员工的工作情况和心理状态，帮助员工解决工作和生活中的问题，激励员工更好地发挥自己的潜力，为企业创造更大的价值。
综上所述，绩效面谈是企业管理中不可或缺的一环，它不仅可以帮助企业了解员工的工作表现，还可以帮助员工解决问题，激励员工更好地工作。
因此，企业应该重视绩效面谈，加强与员工的沟通和交流，共同促进企业和员工的共同发展。
绩效面谈案例分析
案例探讨：一次绩效反馈面谈诊断案例：如此面谈2007年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某IT公司销售部员工张三被其主管销售部赵经理请到了二楼会议室。
张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大好看。
约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说：“刚接到公司一个客户的电话… …前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销售部能带头实施面谈。
我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。
不过我这几天事情比较多，而且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。
”等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我们的设备出问题了。
他给你打过电话，是吧？”张三一听，顿时紧张起来：“经理，我接到电话后认为他们自己能够解决这个问题的，就没放在心上。
”张三心想：这李总肯定向赵经理说我的坏话了！于是变得愈加紧张，脸色也变得很难看。
“不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种低级错误呀！这件事等明天你把它处理好，现在先不谈了。
”说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写的字，张三坐在对面没看清楚。
赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了，根据你的销售业绩，你今年业绩最差。
小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出去跑就能跑到业务的。
你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠，接着又看到了他对小李的欣赏，张三心里感到了刺痛。
“经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。
蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市场还不成熟，跟江浙地区不能比。
为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。
再说了，小李业绩好那是因为… …”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。
“小张，你说的客观原因我也能理解，可是我也无能为力，帮不了你啊！再说，你来的比他们晚，他们在江浙那边已经打下了一片市场，有了良好的基础，我总不能把别人做的市场平白无故地交给你啊。
绩效面谈情境案例分析-推荐给HR
绩效面谈，让员工内心不再抗拒文/赵日磊一、一个典型的绩效考核面谈场景人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：某制造型企业人力资源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才还在啊，你们有没有看到？（打电话）喂，王林啊？在哪里？到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。
”王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月的培训计划有点调整，正和A事业部孙总沟通呢”。
刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧？”王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。
”（王林一副无所谓的态度）刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈一下吧。
”王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗？”刘总（惊讶）：“是吗？我怎么没记得，我找找看。
（刘总在一堆文件翻找）。
哦，你的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！”王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。
（从刘总手中拿过工作总结，开始讲），2009年12月在公司领导的支持和帮助下，我基本上完成了预定的KPI指标，工作总结上有数据，也有相关说明，你自己看吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。
这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。
（作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。
”刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多。
比如说，上次去A事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于没有培训计划，A事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧？”王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。
绩效面谈精选案例分析.docx
案例探讨：一次绩效反馈面谈诊断案例：如此面2007 年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某IT 公司售部工三被其主管售部理到了二楼会室。
三，看理正站在窗打手机，色不大好看。
五分后，理匆匆挂了：“ 接到公司一个客的⋯⋯前天人力源部找我了，希望我售部能施面。
我本打算提前通知你，好你有个思想准。
不我几天事情比多，而且我平也常沟通，所以就决定今天下午和你聊聊。
”等三坐下后，理接着：“其才是蚌埠的李打来，我的出了。
他你打，是吧？” 三一听，起来：“ 理，我接到后他自己能解决个的，就没放在心上。
” 三心想：李肯定向理我的坏了！于是得愈加，色也得很看。
“不解决客的怎么行呢？在市争么激烈，你可不能犯种低呀！件事等明天你把它理好，在先不了。
” 着理拿出一，上面有几行手写的字，三坐在面没看清楚。
理接着：“ 次的效考果我想你也早就猜到了，根据你的售，你今年最差。
小呀，做市是需要的，不是每天都出去跑就能跑到的。
你看和你一起公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”三从理的目光中先是看到了批与冷漠，接着又看到了他小李的欣，三心里感到了刺痛。
“ 理，我今年的不佳，那是有客原因的。
蚌埠、淮南等城市落后，品市不成熟，跟江浙地区不能比。
了开拓市，我可了很多心血才有些成的。
再了，小李好那是因⋯ ⋯” 三似乎有肚子委屈，他想往下却被理打断了。
“小，你的客原因我也能理解，可是我也无能力，帮不了你啊！再，你来的比他晚，他在江浙那已打下了一片市，有了良好的基，我不能把人做的市平白无故地交你啊。
你呢？” 理无奈地看着三。
“ 理，么我今年的金倒数了？” 三得沮起来。
正在售部的小吴匆匆跑来，理去公室接一个。
理匆匆离去，三稍等片刻。
于是，三坐在会室里，心情忐忑地回味着理才的。
大了三分，理匆匆回到了会室坐下来。
“我才到哪儿了？” 理然把了。
三只得提醒他到自己今年的金了。
“小，眼光要放，不能只着一的利益得失。
今年不好，以后会好起来的。
你年，很有潜力，好好干会干出成来的。
绩效评估面谈案例（含答案）
绩效评估面谈案例经理：小A，有时间吗？(评：面谈时间没有提前预约)小A：什么事情，头？经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。
(评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通)A：现在？要多长时间？经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。
哎，你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。
可是HR部门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。
(评：推卸责任，无端牢骚)A：……经理：那我们就开始吧，我一贯强调效率。
于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。
(评：面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。
双方最好呈90度直角面谈)经理：小A，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？(评：评估没有数据和资料支持，主观性太强，趋中效应严重）小A：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作……经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！小A：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！（评：目标的设定和调整没有经过协商）这时候，秘书直接走近来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！”经理：好了好了，小A，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整、好看（评：HR部门在考核的时候多注重了形式而忽视了内容），而且，他们还对每个部门分派了指标。
其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低（评：将评估与工资混为一谈），工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。
明年你要是做的好，我相信我会让你满意的（评：轻易许诺，而且有第三人在场）。
绩效面谈-案例
案例| 别让绩效面谈成为管理者的一块短板经典案例：一次不欢而散的绩效面谈人物：Shuky，P4，负责某品类的运营规划，团队有4个下属MICHAEL，M4，某品类运营总监，Shuky的直接上级MICHAEL：（哟，绩效约谈时间快截止了啊）（打电话）喂，SHUKY啊？SHUKY：喂“MICHAEL..MICHAEL：一会你抽时间到我这来一下，我跟你谈一下今年的绩效情况。
”SHUKY：(匆匆赶来)我们大概谈多久啊，我这里有个活动在跟，还等着我今天确认上线嘞。
”MICHAEL：“哦，来，先坐，也要不了多长时间，你那边先缓缓，公司这边年终绩效考核也结束了，按照要求，也要和每个员工进行绩效结果的沟通和面谈。
这不时间也比较紧，这个工作也要做嘛”SHUKY：“哦，好吧”（SHUKY一副无奈的样子）MICHAEL：“程序也要走一下嘛，这样吧，我们马上就开始，你先把今年的工作总结一下吧，有哪些亮点和不足，也都说说吧。
”SHUKY（瞪眼）：“啊，您忘了？我不是上周五才把年度工作总结交给您了？还要在这里重复吗？”MICHAEL（惊讶）：“是吗？哦，对对对，你的这个工作总结写得有点笼统了，你还是在这里再讲讲吧！”SHUKY：“我也没做准备，（稍微犹豫）我先想一下，今年整体工作，我基本上完成了预定的工作目标，工作总结上有数据，报告上也已经说明了，你回头再看一下。
至于过程中的执行情况和临时添加进来的工作任务，也做了挺多的，一整年下来也没怎么休假，你也看到了基本上都是很忙的状态，当然失误也是有的，主要缺乏一些资源支持和更专业的工作方法。
往后我也准备继续努力，把工作做好，改进缺点，争取不断改善。
（作无辜状）唉，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。
”MICHAEL：“SHUKY，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你缺点也不少。
比如说，上次A部门让我们协助他们做一个推广活动，你也没了解清楚需求，就直接拒绝了，导致后面A部门向上投诉说我们的协作性差，还影响了活动的正常开展，这是你的责任吧？”SHUKY（作气愤状）：“那个事情我事后也解释过了，我因为团队工作实在是太多了，一时根本忙不过来，而且同时段大家都在准备大促的事情，根本顾不上A部门的需求，他们又说的也不清不楚，我只有拒绝，你当时也是知道的。
绩效面谈情境案例分析推荐给.docx
绩效面谈，让员工内心不再抗拒文 /赵日磊一、一个典型的绩效考核面谈场景人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：某制造型企业人力资源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才还在啊，你们有没有看到（打电话）喂，王林啊在哪里到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。
”王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急我这里很忙，这个月的培训计划有点调整，正和 A 事业部孙总沟通呢”。
刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧”王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。
”（王林一副无所谓的态度）刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈一下吧。
”王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗”刘总（惊讶）：“是吗我怎么没记得，我找找看。
（刘总在一堆文件翻找）。
哦，你的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！”王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。
（从刘总手中拿过工作总结，开始讲）， 2009年 12月在公司领导的支持和帮助下，我基本上完成了预定的KPI 指标，工作总结上有数据，也有相关说明，你自己看吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。
这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。
（作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。
”刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多。
比如说，上次去 A 事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于没有培训计划， A 事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧”王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧我下次记住就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。
案例分析绩效面谈怎么做才更有效
案例分析：绩效面谈怎么做才更有效？案例重现：2008年年底的一个周五下午，某IT公司开发部员工王军被其主管陈经理请到了公司会议室。
王军进门时，看见陈经理正站在窗户边打手机，脸色不大好看。
约五分钟后，陈经理匆匆挂了电话说：“刚接到公司一个客户的电话……前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们开发部能带头实施绩效面谈。
我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。
不过我这几天事情比较多，而且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。
”等王军坐下后，陈经理接着说：“其实刚才是南京的张总打来电话，说我们的提供的程序出问题了。
他给你打过电话，是吧？”王军一听，顿时紧张起来：“经理，我接到电话后认为他们自己能够解决这个问题的，就没放在心上。
”王军心想：这张总肯定向陈经理说我的坏话了！于是变得愈加紧张，脸色也变得很难看。
“不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种低级错误呀！'这件事等明天你把它处理好，现在先不谈了。
”说着陈经理拿出一张纸，上面有几行手写的字，王军坐在对面没看清楚。
陈经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了，根据你的工作业绩，你今年业绩最差。
小王呀，做开发是需要头脑的，不是每天每天坐在电脑前写代码就行。
你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”王军从陈经理的目光中先是看到了批评与冷漠，接着又看到了他对小李的欣赏，王军心里感到了刺痛。
“经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。
接手的都是新客户，客户方面提供的需求一改再改，需求很不成熟，和其他工程师相比，都是老客户的维护，彼此配合也很默契，所以效率就快很多。
为了这个项目，我可费了很多心血才有这些成绩的。
再说了，小李业绩好那是因为……”王军似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被陈经理打断了。
“小王，你说的客观原因我也能理解，可是我也无能为力，帮不了你啊！再说，你来的比他们晚，他们在公司已经有了良好的基础，我总不能把别人做的项目平白无故地交给你啊。
绩效反馈面谈案例
绩效反馈面谈案例在企业管理中，绩效反馈面谈是一种重要的管理工具，它可以帮助员工了解自己的工作表现，从而更好地调整和改进自己的工作方式。
下面我们通过一个实际的案例来了解一次绩效反馈面谈的过程和技巧。
某公司的销售主管小李，在一次绩效反馈面谈中，面对自己的直接上司大张，他展现出了一种积极的态度和良好的沟通技巧。
在面谈开始时，小李首先表达了对这次机会的重视，并且表示自己已经做好了充分的准备。
他在面谈中，使用了大量的数据和事实来支持自己的观点，比如他通过销售额、客户反馈等数据来证明自己的工作成绩。
这些数据不仅让大张对他的工作表现有了更清晰的认识，也让他自己更加有信心地表达自己的想法。
在面谈中，小李还展现了很好的倾听能力。
他在听取大张对他工作的评价时，没有急于辩解，而是耐心地听完了大张的意见，并且表示会虚心接受并改进自己的工作方式。
这种积极的态度让大张对他的工作态度和职业素养有了更高的评价。
另外，小李在面谈中还提出了一些自己的想法和建议。
他对公司的销售策略提出了一些创新的想法，并且提出了一些改进工作流程的建议。
这些想法不仅展现了他对工作的热情和责任感，也让大张对他的工作能力和潜力有了更高的评价。
通过这次绩效反馈面谈，小李不仅让大张对他的工作表现有了更清晰的认识，也让自己更加明确了自己的工作方向和目标。
在面谈结束时，他和大张达成了一些具体的改进计划和目标，这些计划和目标不仅对他的个人成长有益，也对公司的发展有着积极的影响。
通过这个案例，我们可以看到，在绩效反馈面谈中，员工应该展现出积极的态度和良好的沟通技巧，同时要善于倾听和接受他人的意见，还要提出一些创新的想法和建议。
只有这样，才能让绩效反馈面谈真正发挥出它的作用，促进员工的成长和公司的发展。
绩效反馈面谈案例
绩效反馈面谈案例绩效反馈面谈是企业管理中非常重要的一环，通过面谈可以及时了解员工的工作表现，给予肯定和建设性的反馈，同时也可以帮助员工明确自己的工作目标和发展方向。
下面我们通过一个实际案例来探讨绩效反馈面谈的重要性以及如何进行有效的面谈。
案例背景：小明是一家IT公司的项目经理，他负责领导一个由10名成员组成的开发团队。
公司每年都会进行一次绩效考核，而绩效反馈面谈是考核的重要环节之一。
面谈过程：在绩效反馈面谈之前，小明准备了每个成员的绩效数据，包括工作成果、工作态度、团队合作等方面的评价。
在面谈过程中，他首先肯定了团队的整体表现，然后针对每个成员的表现进行了具体的反馈。
对于绩效优秀的成员，小明表达了肯定和感谢，并鼓励他们继续保持优秀的工作状态。
对于绩效一般的成员，他指出了具体的问题所在，并提出了改进的建议。
对于绩效较差的成员，他进行了严肃的批评，并制定了明确的改进计划。
面谈结果：通过绩效反馈面谈，小明和团队成员之间建立了更加明确的沟通渠道，团队成员对自己的工作表现有了更清晰的认识，同时也明确了下一阶段的工作目标和发展方向。
在接下来的工作中，团队成员们都表现出了更高的工作积极性和责任感，整个团队的工作效率和质量也得到了明显的提升。
结论：绩效反馈面谈不仅是一次简单的沟通，更是一次对员工工作表现的认可和指导。
通过有效的面谈，可以帮助员工明确自己的工作定位，激发工作动力，提高工作效率。
同时，也可以帮助领导更好地了解团队成员的工作状态，及时发现问题并给予指导和支持。
因此，绩效反馈面谈对于企业管理来说具有重要的意义，应该引起足够的重视和重视。
绩效反馈面谈的模拟背景案例
绩效反馈面谈的模拟背景案例这是一家家电公司，一个角色是公司的人资部经理李林，负责公司的人力资源管理工作，另一个角色是人资部招聘专员小陈，主要负责招聘工作，是被考核者。
小陈来公司也有一年多的时间了，平日里都能认真完成自己的手头工作，做事非常努力，但为人沉默寡言，与公司其他部门的人员接触较少，是个埋头苦干的角色。
前一段时间，小陈给几个有岗位空缺的部门招了一些人员，就能力而言，大多比较优秀，但都存在一个问题：适应性比较慢，在工作中经常出现问题，影响了部门的整体业绩。
这个考核周期结束后，总经理就提前一周给小陈打电话，叫他下周三上午到他办公室进行上季度的绩效反馈面谈。
面谈前，小陈已经写好了上季度的工作述职报告，并且提前交给了李总。
表1-1 小陈的工作述职报告考核指标指标说明考核周期完成情况招聘质量通过有效的面试、选拔流程，以确保入职者质量的程度月在招聘过程中招聘到的人员能力还可以，但适应能力较差。
跟目标有一定的差距。
招聘时限从某一招聘任务获得批准后到达人资部开始到任职者上岗的时间，统称为招聘时间。
即各层级人员招聘时间期限。
月在规定时间内，完成招聘工作。
招聘成本从招募到录用整个过程中的所有经费预算及其实际支出和控制季度成本控制良好情况。
绩效反馈面谈对话：李经理和小陈在会议室，李经理将季度绩效考核情况有关结果拿给小陈看。
李：小陈，听说你最近交了男朋友了，见过的人都说温柔又帅气，什么时候带来让大家都瞧瞧呀。
小陈：呵呵，改天有时间一定带来炫耀炫耀。
李经理：你说的哈，我可就等着了。
好了，咱们先说正事。
这次绩效面谈主要是针对你这季度的表现，找出好的地方和不足的地方，你有什么问题也可以提出来，以便更好的进行以后的工作。
你看看，这是这季度的绩效考核结果，你这季度的任务完成的不错，我发给你的任务都有及时完成，你的工作态度也很认真，大家有目共睹小陈：这是我应该做的，经理，但为什么我的绩效考核分数相比其他人来说低了许多？李：这次绩效考评季度进行的几次招聘活动，各部门有将新录用员工的情况反映给我，各部门经理对新录用员工的工作情况不是很满意。
绩效管理案例 如此面谈
绩效管理案例：如此面谈背景绩效管理是组织管理中至关重要的一环，它可以帮助企业确保员工的表现与企业的战略目标保持一致。
而面谈则是绩效管理中一个重要的环节，它可以让员工与管理者进行直接沟通，共同讨论表现和目标，并找出改进的方法。
本文将以一个绩效管理的案例来详细分析如此面谈。
案例背景公司X是一家中型IT企业，拥有100多名员工，包括技术开发人员、销售人员和行政人员。
最近公司X经过一轮绩效评估后发现，部分员工的表现与公司的期望存在较大差距，需要进行针对性的面谈来促进表现的提升。
面谈准备在面谈前，管理者需要准备好员工的绩效数据和评估结果，明确员工的优势和改进空间。
同时，管理者还需要准备好面谈的流程和问题，以确保面谈的高效进行。
面谈过程面谈开始时，管理者首先会表达对员工的认可之处，然后指出员工在一定方面需要改进的地方。
接着，管理者会与员工一起讨论如何提升表现，并确定具体的改进计划和目标。
案例分析在面谈过程中，公司X发现一名销售人员的销售业绩一直处于较低水平，但是在客户关系维护方面表现出色。
通过面谈，公司X确定了提升销售业绩的目标和计划，并对销售人员进行了培训和指导。
经过一段时间的努力，该销售人员的销售业绩有了显著的提升，为公司的整体业绩贡献了重要的一份力量。
结论绩效管理是企业管理中不可或缺的一环，而面谈作为绩效管理的重要环节，可以帮助企业发现员工表现中的优势和改进空间，提高员工的表现和整体业绩。
通过以上案例分析可以看出，良好的面谈过程可以激发员工的潜力，实现个人与企业共赢的局面。
综上所述，如此面谈的绩效管理案例为我们提供了一个成功的范例，对于其他企业在绩效管理方面也具有一定的借鉴意义，希望本文的分析能为读者带来启发和帮助。
参考文献•绩效管理与薪酬激励，邓晶晶，中国人民大学出版社，2019.•How to Conduct Effective Performance Reviews, Harvard Business Review, 2020.。
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绩效面谈，让员工内心不再抗拒文/赵日磊一、一个典型的绩效考核面谈场景人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：某制造型企业人力资源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才还在啊，你们有没有看到（打电话）喂，王林啊在哪里到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。
”王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急我这里很忙，这个月的培训计划有点调整，正和A事业部孙总沟通呢”。
刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧”王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。
”（王林一副无所谓的态度）刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈一下吧。
”王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗”刘总（惊讶）：“是吗我怎么没记得，我找找看。
（刘总在一堆文件翻找）。
哦，你的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！”王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。
（从刘总手中拿过工作总结，开始讲），2009年12月在公司领导的支持和帮助下，我基本上完成了预定的KPI指标，工作总结上有数据，也有相关说明，你自己看吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。
这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。
（作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。
”刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多。
比如说，上次去A事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于没有培训计划，A事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧”王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧我下次记住就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。
”刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。
这个工作主要是由绩效薪酬专员做，但你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好，但是最近绩效考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分析做得也很马虎，这是你的责任吧”（语气加重）王林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不理想，我也拿他们没有办法。
”刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与，旁听考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也没看到，而且我听说，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这一点，我在ＫＢＩ的这一项就得给你扣分！”（作发火状）王林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！”刘总：“王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也是走个形式。
关键是下个月你有没有明确的改进计划……”王林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊”刘总（刘看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水端平的。
我这边还有些急事。
不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了！”王林：”随你便吧!”(王林摔门走了出去）王林：（边走边说，自言自语）“刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根本不了解情况!”二、问题出在哪里上面的画面是我们都很熟悉的一个绩效面谈场景，很多企业在做绩效面谈的时候都或多或少碰到了类似的问题，面谈的目的本来是帮助员工改善绩效，但是，面谈的结果经常非但没有帮到员工，反倒引发了员工的逆反情绪，造成了对立和尴尬的局面。
那么，我们要问一个问题，哪里出了问题基本上，我们可以得出这样结论：1、准备工作没有做好我们再回到场景当中，王林正在忙着手头工作的时候，被领导的电话突然打断，找到领导之后才知道，要紧急进行一个绩效面谈，事情比较突然，王林根本没有准备，但是领导为了完成任务，坚持要马上进行面谈，这是没有计划的表现，双方都准备不充分，这为面谈埋下了一个隐患的种子。
2、没有说明面谈的目的刘总解释面谈的原因时说，是因为面谈规定的截止期限快到了，必须得做了，所以今天要面谈，这个解释让员工感觉到应付和完成任务的心态，没有感受到帮助自己改善绩效的态度，所以会比较抵触，这给员工的心理增加了负担。
3、负面反馈多于正面反馈整个面谈过程，刘总都没怎么谈王林的正面表现，王林表现的好的方面都是一带而过，没有重点强调，反倒在员工表现不好的方面指责太多，直接把面谈引导向了对立的局面，最终导致了局面失控，双方不欢而散。
1面谈者技能不足刘总在整个绩效面谈的过程中都是泛泛而谈，没有深入分析，更没有启发员工思考，帮助其认识自己的不足，显示了面谈者在绩效面谈技巧方面存在很多不足。
三、四个准备助力绩效面谈成功要想使面谈成功，面谈者要在以下几个方面做好准备：2程序准备所谓程序准备，是要了解整个绩效面谈的程序，做好面谈布局，大致我们可以整个面谈进程分成四个步骤：开场（Open）、澄清（Clarify）、讨论（Discuss）、结束（Close），这样四个步骤总成一句话就是OCDC法则。
首先是开场寒暄，不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心理缓冲的时间，简单寒暄几句和主题无关的话题，缓和一下气氛，帮助员工平静心情。
寒暄不是目的，寒暄是为后面做铺垫的，所以寒暄晚之后就进入了澄清环节，把面谈的目的和程序告诉员工：“王林，根据前面我们讨论的计划，今天下午我们用1个小时左右的时间，对你上个月的绩效表现进行一个面谈，面谈的目的是帮助你改善绩效，这个过程中我会问一些问题，更多的时间是听你的想法，希望你不要保留，有什么想法都可以说出来，我们来讨论，我们的目标是一致的，就是帮助你改善绩效，当然，好的方面和不足的方面我们都会谈到，最后我们还会制定一个改善计划。
”之后就进入了正式的讨论环节，这个环节包括：确认绩效目标值及衡量标准、讨论各个指标的完成情况及原因、提出改善计划、确认后期跟踪方式。
最后是总结，摘要概括整个面谈过程中达成的共识，表达对员工的信心，整理面谈记录，请员工签字确认，最后，别忘记感谢员工的时间和投入。
3技能准备了解了整个面谈的程序，管理者还需要注意积累和提升绩效面谈技能。
其实，绩效面谈中用到的技能是非常多的，本文重点谈三个技巧：1正面反馈的技巧正面反馈的关键词是：具体凡事就怕具体，一旦要求具体地说明一个事情，很多人就犹豫起来，甚至开始左顾右盼了。
很多时候，经理在反馈时并没有做好准备，就直接把话说出去了，这种做法会降低反馈的效果。
以“小王的市场报告”为例：笼统的反馈：“小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力，辛苦了，接下来好好休息一下，调整调整”。
具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报告，连续加了一周的班，现在你的报告在开会之前完成了，而且质量相当高，整个报告思路清楚，框架清晰，结构完整，特别市场分析和市场展望部分，紧密联系公司的实际，提出了相当棒的分析思路和解决办法，而且使用了几个比较实用有效的分析工具，这对我们下一步的市场会议起到了很大的帮助作用，我想这个工作对你个人的发展也是相当有帮助的，最近两天，别闲着，写个总结，提高一下自己。
”第一种说法，会有一些效果，小王会感激领导对他的关心，觉得领导不错，但这种感觉不会持久，过后就忘记了。
第二种说法，才是小王期待的，对工作本身的反馈才是员工愿意听到的，也是对员工最有帮助的。
员工愿意听到概括性的表扬，更愿意了解经理对自己工作上的看法，当经理对工作的具体内容提出了针对性的看法时，员工才会真正受到激励。
毕竟贡献不能停留在表面，所以正面反馈的时候，“具体”是一个关键词。
总结一下，正面反馈的步骤：具体地说明下属在表现上的细节；反映了下属哪方面的品质；这些表现所带来的结果和影响。
1负面反馈技巧负面反馈的关键词：描述而不判断关于负面反馈，也有一个小示例：“小王醉酒”。
判断式的反馈：“小王喝醉了酒来上班，还酗酒滋事，闹的公司鸡犬不宁”。
描述式的反馈：“小王喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地，说话声音很大，引起了很多人的关注”。
这两种说法是一个意思吗是。
显然，第一种是判断，小王喝了酒，至于醉没醉，谁也不知道，而且生活经验告诉我们，喝了很多酒的人最烦人家说他喝醉了，即便一个人已经喝得东倒西歪，我们还要夸他海量呢！第二种是描述，相比较而言，第二种比较容易接受。
关于负面反馈，有一个成熟的模式：BEST法则：描述行为。
明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单概括，用客观和明确的词语描述行为。
表达后果。
直接地表达感觉或对状况的反应，用平和的语气去表达，并询问对方的感觉或反应。
征求意见。
询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体，是针对个人的行为而非其个性。
以积极的方式结束。
向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好处。
例如一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据，经理发现了，打算给一个负面的反馈，经理是怎样做的呢首先，向员工描述错误行为的事实。
B：“小王，你做的这份资料里有一个数据错了，这个数据是。
”其次，向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。
E：“提交给客户的每一份文件都是客户了解我们的窗口，如果你是客户，你想想看，如果你发现公司给你的资料有错误，你会对这家公司形成怎样的印象所以说我们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。
”接下去，征求员工对于改正错误的意见。
S：“小王，你说该怎么办吧”最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。
T：“对！如果我们每个人每时每刻都能这样做，这对于公司是非常重要的。
”BEST法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。
最后，管理者再做点评总结即可。
负面反馈的要点：具体地描述下属的行为要求：耐心，具体，描述相关的行为（所说、所做），对事不对人，描述而不是判断描述这种行为所带来的后果要求：客观，准确，不指责探讨下一步的做法1提问的技巧绩效面谈中，如何提问也是很重要的，高效的经理通过提问题，帮助员工思考，让员工自己找答案。