ZARA案例集锦

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ZARA成功案例分析

广泛的流行风格
一周至少两次的产品更新
将主要的产品周转中心建在交通便利的地方
20家自有工厂紧密协同
工作
减掉与“时尚”无关的细枝末节，保证产品质量的前
提下最大限度的节省成本
遍布全球的时尚趋势搜索团队
广泛使用专卖店的销售数据
关注客户关注成本
先进的产品生产机器
高效的产品组织体系
设计师 “市场专家”
三位一体的新产品开发模式
“市场专家”由经验丰富的职员担任，而且往往他们本身就当过连锁店的经理。他们一般要负责同一国家或地区的几家连锁店的市场和销售。经验告诉他们要和各个分店经理保持良好的私人关系，所以他们之间会有频繁联系，尤其是通过电话聊销售、聊产品、聊订单、聊顾客和其他事情。为了方便联系，公司给所有分店的经理配备了特殊的数码专线通话装置，以便随时和总部交换准确的市场消息。
广泛使用专卖店的销售数据
关注客户关注成本
先进的产品生产机器
高效的产品组织体系
业务开展模式
全球各地设有736家统一、高质的专卖店
12000多种不同款式的服装
每款衣服都少量供货,大部分商品在店里陈列的时间不会超过两周. 减少同质化产品的产生
定位于25－35岁顾客群
对市场需求的快速响应
很少的媒体广告投入,靠口碑营销
“进货专家”
“进货专家”同样是经验丰富的老职员，他们负责规划订单的整个完成过程。首先考虑是要外购原材料还是自己生产其次要监控仓库的库存量，要把生产任务派到各个工厂或者外包给第三方；还要监视产品在市场上是供大于商业战略的成功第二部分供应链管理行动路线图是ZARA战略成功的纽带第三部分快速响应是ZARA供应链管理行动路线图的灵魂

zara案例整理

通过对ZARA公司运作模式的研究发现，ZARA为顾客提供“买得起的快速时装”战略的成功得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。

ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保证保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速的推出新产品，而且每种款式在每个专卖店推出的数量都只有几件，人为的造成“缺货”，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标。

IT系统，使得ZARA独特的供应链管理模式更好的实现信息和通讯技术是ZARA供应链运作模式的核心，IT系统的应用将ZARA的产品设计、生产、配送和销售迅速融为一体，让ZARA的供应链“转”得更快。

在新产品设计过程中，密切关注潮流和消费者的购买行为，收集顾客需求的信息并汇总到西班牙总部的信息库中，为设计师设计新款式提供依据，以快速响应市场需求。

在信息收集过程中，ZARA的信息系统更强调服装信息的标准化，为新产品设计和生产提供决策支持。

在ZARA的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得ZARA能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰生产指令。

在ZARA的供应链上，ZARA借助自主开发的信息系统对产品信息和库存信息进行管理，控制原材料的库存，并为产品设计提供决策信息。

卓越的产品信息和库存管理系统，使得ZARA的团队能够管理数以千计的布料，各种规格的装饰品，设计清单和库存商品。

ZARA的团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的库存来设计一款服装，而不必去订购原料再等待它的到来。

总的来说，ZARA公司应用IT来支撑全程供应链管理模式成功的关键可以归纳为五个方面：(1)IT只能协助人做判断，不能取代人。

不是计算机在做决定，是由ZARA的店经理在决定订什么货。

计算机协助他们处理信息，而不能提供任何建议，甚至做任何决定。

(2)信息化要标准化和阶段化，并且有焦点。

店面必须要能够储存业绩数据，并且传回总部。

zara 案例

ZARA 全球扩张
Zara
品牌营销策略
10文强徐浩杰
Zara
品牌理念
快速时尚平民时尚
做潮流的跟随者而非创造者
快速时尚
紧跟时尚潮流
Zara
从新款策划到生产出厂，最快可在一周内完成产品从设计，生产到交付全球连锁店仅需15天
2001年6月麦当娜到西班牙巴赛罗那举行演唱会，为期三天的演出还在进行中，就发现台下已经有观众穿着麦当娜在演唱会上穿的衣服，之后西班牙大街上更是迅速掀起了一股麦当娜时装热，而服装都来自当地ZARA店。
Zara
营销模式
少量、多款
Zara
与其他零售商相比，zara永远执行“缺货”策略，每一款服装生产数量都非常少，人为创造一种稀缺，激发顾客的购买欲望。——饥渴营销 Zara每年推出超过12000种时装，远超同类竞争对手； Zara商店每周供货2次，每隔3-4天货架上的款式会全部更换，始终保持新鲜。
Zara
平民时尚
目标客户群——20至35岁（时尚敏感度高、顶级品牌购买能力低）几乎不做广告
节约生产成本
zara
追随潮流
一些顶级品牌的最新设计刚摆上柜台，ZARA就会迅速发布和这些设计非常相似的时装。这样的设计方式能保证 ZARA紧跟时尚潮流。据悉，在欧洲，每年ZARA都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的侵权罚款。ZARA并没有因此放弃这种设计模式，显然从中赚取的利润要比被罚款的数额高得多。避免设计风险和成本
Zara
关注顾客需求
ZARA的设计师具有年轻人独特的创意与热情，经常到纽约、伦敦、巴黎、米兰、东京等时尚都市的第一线去了解女性服饰及配件的最新流行与消费趋势，并随时掌握商品销售状况、顾客反应等第一手信息。

案例_Zara_公司(作业)

Zara 公司2002年1月15日，西班牙服饰公司Inditex的首席执行官若泽·玛丽亚·卡斯特利亚诺·里奥斯(Jose Maria Castellano Rios)，登上了位于纽约的雅各布·贾维茨(Jacob Javits)会议中心的领奖台，接受全美零售商联合会颁发的国际零售商年度奖。

在过去的一年中，国际环境动荡不安，对于零售商来说，这并不是一个好的年份，零售商合并和破产的数量加速上升。

但是Inditex和它的主要子公司Zara却取得了骄人的业绩。

确实，2001年对于Inditex 公司和它的创始人阿曼西奥·奥尔特加·高纳(Amancio Ortega Gaona)以及卡斯特利亚诺来说，在很多方面都是具有里程碑意义的。

Zara的历史奥尔特加是西班牙加利西亚人，他在1963年成立自己的服装厂之前，曾是一个女式时装零售店的雇员。

他在1975年成立了第一家Zara品牌商店。

到1989年，在西班牙共有82家Zara 商店，随后Zara开始了在葡萄牙、巴黎和纽约的扩。

作为Zara的母公司，除了Zara这个品牌，Inditex公司还有另外4个品牌：Pull & Bear，Massimo Dutti，Bershka和Stradivarius。

2001年，公司又创立了Oysho品牌——贴身衣和泳装品牌。

表l给出了公司相关的财务信息。

2000年，Inditex公司一半以上的销售收入来自海外市场。

图1 Inditex 产品定位2000—2001年间，许多新闻媒体和分析师对Inditex表现出了极大的兴趣，他们将Inditex的成功归因于Zara特殊的商业模式。

LV资本公司的CEO丹尼尔·R·皮特(Daniel R.Piette)，将Zara看作“可能是世界上最具创造性和发展前景的零售商”。

Inditex公司在2001年5月首次发行股票，从那时起，就成为世界上第三大服装零售公司。

ZARA信息化案例

一、案例描述关于ZARAZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营Zara品牌服装的连锁零售品牌。

Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商(前二名分别是美国的GAP和瑞典的H&M)，让我们先来看看Zara的几组基本数据：从设计理念到上架ZARA平均只需10～15天，而大多数服装企业需要6～9个月甚至更长时间；库存周转ZARA每年达到12次左右，其它运作一流的服装企业也只能达到3～4次，而国内大多数服装企业是0.8～1.2次；ZARA 每年推出12000多种产品给顾客，运作一流的服装企业平均只能推出3000到4000款，而国内多数服装企业能推出上千款的寥寥无几；ZARA年2005年销售额达44.41亿欧元，息税前利润7.12亿欧元(约72.89亿人民币)，中国服装企业前10强加起来的销售额、利润都还远不如它。

……不难看到，ZARA以令国际业界同行叹为观止的速度缔造了服装行业的奇迹，不仅如此，自1995年ZARA从遥远的西班牙到中国，也一直保持着从设计到销售只需15天的神话。

从遥远的欧洲到中国，ZARA是如何跨越时空，捍卫着极速神话？拨开传奇的面纱，探秘Zara成功模式。

概括而言：ZARA西班牙总部通过信息化系统将各地的门店紧密地控制在手中，通过单一的供应链节奏，标准的管理模式，单一的物流中心，ZARA编织出一个中心辐射状的中央集权制网络。

在ZARA总部，大部分信息系统都是由ZARA的IT部门自主开发的，IT团队既熟悉公司的业务流程，又精通IT技术，其中，研发人员占该团队总人数的三分之二。

自主开发既保证了信息系统能契合ZARA独特的业务流程，又能降低IT采购的成本。

在大集中的原则下，其他国家分公司的信息化架构可以根据当地的特点进行微小的调整。

例如在中国市场，ZARA将零售系统的开发外包给捷玛公司，但是门店经理使用的订货和查询系统，却是西班牙总部统一开发的。

库存管理理论以及案例分析ZARA快速供应链案例

库存管理得方法
3、JIT(Just in time)
JIT起源于日本汽车公司---丰田公司。JIT生产方式(JIT,Just in time),其实质就是保持物质流和信息流在生产中得同步,实现以恰当数量得物料,在恰当得时候进入恰当得地方,生产出恰当质量得产品。这种方法可以减少库存,缩短工时,降低成本,提高生产效率。
当服装进入生产阶段,Zara得做法则和当今世界上流行得外包模式大相径庭,她不仅拥有自己得纺织厂及服装加工厂,并在欧洲一些主要地区建立了独立得物流运输企业。
由Zara投资控股得14家工厂连结成一个超大型得自动化配销仓库,完全自制自销,虽然生产成本比外包生产提高了15%至20%,但高效率得作业管理使得生产速度得到提升,并减少了存货带来得滞压成本,因此除了有效消除掉这部分可见得成本外,生产企业基本还可以维持10%得稳定利润。
库存就是什么？
四、库存管理得内容: 1、及时、准确地掌握信息,进行实时、有效得库存管理; 2、明确经营方针,恰当控制库存数量和储存时间; 3、库存管理得使命:保证库存物资得质量,尽力满足用户得
需求,采取适当措施,节约管理费用,降低成本。
库存就是什么？
五、库存管理得意义: 1、有利于企业资金周转; 2、有利于促使生产管理更合理; 3、能够使企业适应当前得市场竞争 4、供应链环境下得库存管理显得更为重要
Zara得采购环节也非常有特色。在布匹采购方面,Zara主要购买原坯布(一种未染色得织布),根据需要进行染色后再生产。这样不仅可以迅速应对市场上花色变换得潮流,还可以有效降低原材料库存成本并防止缺货得风险。为防止对某家供应商得依赖,同时也鼓励供应商更快得反应速度,Zara剩余得原材料供应来自于其公司附近得260家供应商,每家供应商得份额最多不超过4%。

案例西班牙Zara服饰公司

案例：西班牙Zara服饰公司Inditex集团Zara的母公司的发展历史集团最初成立于1963年,主要是为服装批发商生产女性睡衣和妇女贴身内衣;在1975年的时候,因为一家德国客户取消了一个大的订单,公司被迫在拉科鲁尼亚开设了第一家零售店;开设零售店的初衷是为了销售批发商取消订单后的存货,但是这次经历却让Zara认识到生产企业与零售企业维持良好关系的重要性;今天,Inditex公司Zara的母公司已经成为一个市值超过80亿美元的集团公司,是西班牙排名第一,全球排名第三的服装零售商,在全球52个国家拥有2116家分店;作为Inditex公司的旗舰品牌,Zara创始于1975年,它既是服装品牌,也是专营Zara品牌服装的连锁店零售品牌;目前,Zara已在全球50个国家拥有680多家分店,并且每年都以70家左右的速度增长;尽管Zara品牌的连锁店只占到Inditex 公司所有分店数的三分之一,但其销售额却占到了公司总销售额的75%左右;60岁的阿明戈·奥特加是Zara的创始人,他从不接受媒体采访,人们对他知之甚少;奥特加出身贫寒,受教育不多,13岁就开始在巴塞罗纳一家裁缝店里当学徒,或许这促使他采取一种古老、简单、然而卓有成效的方法管理公司,反倒让Zara 跑到了前面;ZARA品牌以每年30%的速度增长,年营销额超过20亿美元;ZARA近几年来经营成功,可归纳为四个因素：拥有庞大的设计师群；公司本身拥有22家成衣厂,从新款策划到生产出厂,最快可在一周内完成；ZARA的送货速度快；采取多款少量的经营方式,每隔2周其服装店内所有商品一定要全部换新;ZARA每年推出12000个新款,而中国服装企业只有4000款左右,每个季度大约1000款；ZARA的库存周转率大约为每年11次,而中国服装企业只有大约3次;对于以Zara为代表的一些奉行"一流形象、二流产品、三流价格"的经营哲学的时装品牌,英国的卫报为它们提出了一个概念"麦时尚"McFashion,寓意着像"麦当劳"McDonald式的便宜、快速、时髦的"大众时尚";在欧洲,ZARA走红的不二法门便是“一流的设计、二流的面料、三流的价格”,瞄准的是那些买不起顶级品牌却又喜欢时尚设计的年轻人的消费需求;Zara服装的目标消费群是收入较高并有着较高学历的年轻人,这群人的一个最大特点就是消费的趋同性;欧洲服装品牌ZARA深受全球时尚青年的喜爱,设计师品牌的优异设计,价格却只有设计师品牌的1/4～1/6,甚至更为廉价;ZARA 2006年已在60个国家和地区拥有超过1000家店铺,销售额达五十多亿欧元;ZARA的经营模式就是“快速、少量、多款”,人为造成缺货,“快”更是它最突出的特征：快速设计、快速生产、快速出售、快速更新;哈佛商业评论把ZARA称为“时装行业中的戴尔电脑”；也有人评价ZARA为“时装行业的Swatch手表” ZARA同时运用了两种经营策略——款式流行和价格实惠,并将这两者有效结合起来;ZARA的出现,打破了传统服饰品牌运营之道,其核心价值在于"速度""速度"虽然是ZARA占领市场的法宝,但"速度"的背后却是ZARA集约式的高效管理;ZARA凭借独特的商业模式,加快了时尚消费与淘汰的速度,打破了时尚流行定律,创造了流行没有淡旺季,突破传统品牌的区域优势与运作规律,始终保持了旺盛的销售态势;在物流配送方面,ZARA在法国、德国、意大利、西班牙等欧盟国家以卡车运送为主,平均48小时即可运达门店,在这些地区的销售占总销售量的70%;剩下30%的销售量,则以空运的方式送到日本、美国、东欧等较远的国家和地区;公司拥有出色的服装行业的全程供应链管理：设计、采购、生产、配送和终端销售;信息和通讯技术是Zara商业模式的核心;它的卓越性主要表现在四个方面：①收集顾客需求的信息;②服装信息的标准化;③产品信息和库存管理;④分销管理;ZARA的“紫”元素：快速、少量、多款一望无际的青青草原上,到处都是黑白花的奶牛,如果突然有一只紫色的奶牛闯入你的视野,你的眼睛肯定会顿时为之一亮;紫牛,其要义也就在于此,就是要与众不同;快速从设计理念到上架ZARA平均只需10～15天,而大多数服装企业需要6～9个月甚至更长时间；ZARA每年库存周转12次左右,其他运作一流的服装企业也只能达到3～4次,而国内大多数服装企业是～次；ZARA每年推出12000多种产品给顾客,运作一流的服装企业平均只能推出3000～4000款,而国内多数服装企业能推出上千款的寥寥无几；ZARA每种款式只供应20～30万件,世界上平均每27200人才能有1件；ZARA2004年销售服装亿件,ZARA2005年销售额亿欧元,税前利润亿欧元约亿人民币,中国服装企业前10强加起来的销售额、利润都还远不如它；2006年,ZARA 是全球唯一一个可以在15天内将生产好的服装配送到全球60多个国家的1000多家连锁店的时装品牌……时装最重要的东西便是要紧跟时尚,而时尚最大的特点就是多变,ZARA的首席执行官Castellano说：“在时装界,库存就像是食品,会很快变质,我们所做的一切便是来减少反应时间;”当时尚杂志还在报道当季最新服饰潮流时,公司橱窗里就已经开始展示迎合时尚潮流的新款服装了;通常来讲,ZARA只需要几天的时间就可以完成对一个歌星的装束或一顶级服装大师的创意作品的模仿;从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到自己的店里,ZARA仅需10～15天的时间;对于一个典型的服装零售商来讲,从一个服装概念出现到服装最后挂在零售店里,整个过程要花6～9个月的时间;ZARA的快速还表现在其设计上;在西班牙西北部的拉科鲁尼亚,ZARA 有一个非常强大的设计团队在成年累月不停地忙碌着——识别流行的时尚趋势,设计与这些趋势相匹配的各种款式;流行趋势的识别来自不间断的市场研究,研究的信息和数据来源于每天源源不断地从各个ZARA商店发往总部的电子邮件和电话汇报;ZARA由于其快速的生产方式可以随时更换产品的数量、设计、面料、色彩、生产程序或重新设计样式,而且这种速度与十几岁的年轻人改变心意的速度一样快;少量与其他服装零售商相比,ZARA每一款服装的生产数量都非常小,这样不仅减少了任何单款的陈列,同时也人为地创造了一种稀缺;对于所有流行事物而言,包括时装,越是不容易得到,就越能激发人的欲望,这极大增强了由于商品紧俏而引发的购买欲;每一款服装供货数量都很少的另一个好处是,即使某种款式卖得不是很好,在季末打折销售的时候也没有很多库存需要处理,不会影响最终的利润;很明显的一个结果是,ZARA打折商品数量平均约占它所有产品总数量的18%,大概只有竞争对手的一半水平;多款ZARA并不讲求每种款式生产更多的数量,而是注重款式的多样性;ZARA每年推出超过12000种服装款式,平均每天推出超过三十多种款式;它每周为它的商店供货两次,而且因为很少有对售完款式的再定购,商店每隔3～4天看上去就差不多全变了,总能给人一种新鲜感;更多的款式意味着更多的选择,对那些时尚敏感型的顾客来讲,选中自己合意服装的机会就大大增加,也大大增加了顾客对ZARA的偏好和忠诚;紧跟时尚趋势、频繁的更新和更多的选择就成就了ZARA对顾客的独特吸引力;ZARA通过快速、少量、多款三个“紫”元素成功地保持了高利润稳定的10%利润;ZARA独特的零售业务模式ZARA比其他零售商拥有更易控制的供应链结构,同时在西班牙总部附近的联系紧密的各个业务部门给ZARA带来了更高的成本需求;与其他大多数零售商相比,ZARA的组织结构要更加紧凑,控制要更加严格;ZARA将各种业务单元都集中在它位于西班牙西北部的总部周围,让它们地理位置上彼此接近;ZARA高度整合的生产、物流体系保障了其产品的快速生产、快速铺货、快速更新;ZARA全程供应链管理,从设计、采购、生产、配送到终端销售,使ZARA的连锁店可以以大部分顾客能消费得起的价格提供处在流行最前列的服装产品;Zara公司设立连锁店是非常谨慎的,它对目标市场会进行深入、广泛的市场调查,只有当市场的规模足以支持分店的店铺租金时才会考虑;此外,它总是把连锁店设在交通方便,且有名气的高档消费市场的地方;虽然,这样做带来了店铺租金的增加,但在一个典型的Zara公司的连锁店里,你看不到拥挤的场面,店里空间非常大、十分整洁,整齐舒适的环境可以让顾客在里面慢慢浏览;店铺的设计,桌椅的摆放,甚至是玻璃橱窗的陈列位置都是由拉科鲁尼亚的总部来设计的,总部有一支专门的团队负责这件事,在全球实行统一的标准;ZARA的款式灵感来源于其分布在世界各地的品牌商店源源不断的电子邮件和电话;从一开始,ZARA就真正做到从顾客的需求出发,及时对顾客的需求做出反应,而不是去预测一个遥远的可能的将来;根据顾客的需求,ZARA的生产、运营管理者和设计师们聚在一起共同探讨将来流行的服装款式会是什么样子,用什么样的布料,大致成本和售价等问题,并尽快达成共识;然后,设计师们快速地绘出服装的样式,给出详细的尺寸,做好技术准备;因为布料和衣服上的小装饰品在ZARA的仓库中是现成的,制成样品只需要很少的时间;同时因为整个团队都在同一个地点办公,讨论、审核、批准也是同样的快;一旦设计款式得到批准,马上下达生产指令,立刻按要求裁剪布料;裁剪是在ZARA自己高度自动化的剪裁设备上完成的;裁剪好的布料被运送到由一些小型代工厂组成的制作网络中进行缝合;这些小工厂大多位于加利西亚省或葡萄牙北部,约有400个;ZARA为这些小工厂提供了一系列容易执行的指令,这使得它们能快速地缝好衣服并不断地将缝制好的衣服送到ZARA的成衣和包装部门;因此,在其他公司需要几个月时间的工作,ZARA在几天之内就能完成;最后,ZARA高技术含量的分销系统确保各种款式的服装都不会在总部停留太久,服装在分销中心被快速地分拣,装车并送往门店,在24～48小时内到达门店;在时装工业界,最流行的做法是“第一世界的时装在第三世界的工厂里生产”;诸如Benetton,GAP,H＆M,Nike等基本上都是这种模式;其最大的优点就是成本低,但缺点也很明显,即速度慢;相比之下,ZARA有80%的生产都在西班牙总部附近的欧洲国家完成,更有将近50%的生产是由它的自有工厂或控股工厂来完成,这在带给ZARA非常强的生产控制能力的同时,也带来了非常高的劳动力成本,通常是亚洲平均劳动成本的17～20倍;实际上,InditexZARA的母公司是一个垂直整合的团体,拥有最先进的染色、设计、裁剪和服装加工设备;Inditex多是从西班牙、远东、印度和摩洛哥等地采购未经染色的原坯布;通过保持对染色和加工领域的控制,Inditex具备按需生产的能力,能为新的款式提供所需的布料;但Inditex不拥有劳动密集型的服装缝制过程,而是通过与西班牙和葡萄牙的一些小加工厂签订供应合同来控制它们;正是这种垂直整合的模式,使得ZARA能够以比竞争对手快得多的速度、小得多的批量进行生产;ZARA在西班牙拥有22家工厂其中18家位于拉科鲁尼亚或周边地区,其50%的产品是通过这些工厂来完成的,但是所有的缝制工作都是由代工厂来完成;ZARA另外50%的产品供应是由四百余家OEMOriginal Equipment Manufacture 的缩写,基本含义是定牌生产合作,俗称“贴牌”供应商来完成的,这些供应商有70%位于欧洲,其他的则主要分布在亚洲;欧洲的供应商主要分布在西班牙和葡萄牙;在亚洲,该公司主要生产一些中端的产品,销往对价格、质量敏感的地区;ZARA 自己的工厂生产产品时,其原材料尽量要从Inditex集团内的厂家购买,大约有40%的布料供应来自于内部,这其中又有50%的布料是未染色的,这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流;ZARA剩余的原材料供应来自于260家供应商,每家供应商的份额最多不超过4%;ZARA自己通过CADComputer Aided Design的缩写,即计算机辅助设计裁剪原材料,缝制工作全部交给代工厂;在拉科鲁尼亚附近,大约有400家这样的代工厂,它们几乎都专为ZARA工作;代工厂与Inditex集团下属企业合作,自己去收集、运输待缝制的布料,再将缝制好的衣服自觉地送回原来裁剪的工厂,在那里烫平并接受检查;产品最后用塑料袋包装好,贴上相应的标签,送到物流中心;物流中心与拉科鲁尼亚的工厂之间都有专门的运输铁路;在总部及生产基地西班牙,ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心,把人力密集型的工作外包给周边400家终端工厂甚至家庭作坊;而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝——ZARA把西班牙方圆200英里的生产基地的地下都挖空,架设地下传送带网络;每天根据新订单,把最时新的布料准时送达终端厂,保证总体上的前导时间指从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间要求;为了确保每一笔订单准时到达它的目的地,Zara没有采取浪费时间的人工分检方法而是借用了光学读取工具,这种工具每小时能挑选并分捡超过60000件的衣服;在Inditex总部还设有双车道的高速公路直通配送中心;由于其高快速、高效的运作,这个货物配送中心实际上只是一个服装的周转地,而不是仓库;它没有一个缝制工人,其所有劳动密集型的缝制工作都是外包给当地的小工厂的;这些小工厂所雇的绝大多数员工是非正式工人,如母亲、祖母和年轻的小女孩,这些人生活在小镇或是村庄又想增加他们家庭的收入;在欧洲地区,ZARA直接通过卡车从物流中心向各个连锁店配货;物流中心的运输卡车依据固定的时刻表发车,像公交车一样不断开往各地;通常,欧洲的连锁店可以在24小时以内收到货物,美国的连锁店需要48小时,日本的在48～72小时之间;ZARA特别强调速度的重要性,正如该公司的一位高级经理所说：“对于我们来说,距离不是用千米来衡量的,而是用时间来衡量的;”对行业中的小企业来说,ZARA公司是不可思议的：出货正确率达到了%;ZARA通过有效的订单管理,严格按单生产,对供应链的全程控制大大缩短了供应时间;在存货方面,行业的通常做法是：季末储存下个季度出货量的45%～60%,ZARA的该项指标最大不会超过20%;在ZARA连锁店里如果有产品超过两周还没销售出去,它就会被送到所在国的其他连锁店里,或者送回西班牙;通常,这样的产品数目被控制在总数的10%以下;这样一来,ZARA连锁店的产品更新速度会相当快,款式存货水平会非常低,季末打折出售产品也相对较少;而且即使打折销售,行业的平均水平是6～7折,ZARA能控制在折以上;低成本ZARA公司的业务模式特点：产品生命周期短；设计是与商店经理紧密配合的；由总店经理来定价；不做广告；零售,不批发也不在网络上销售;Zara公司坚持一项原则,即自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络;在ZARA,也就是说同一个地方,可以找到所有顾客期望的"流行的"服装;ZARA集合了几乎所有其他店铺内流行的服装,省却了顾客的奔波之苦;劳动力成本：由于服装是在欧洲设计和生产的,欧洲的劳动力成本是亚洲平均劳动成本的17～20倍,ZARA不得不想办法降低成本;它没有一个缝制工人,其所有劳动密集型的缝制工作都是外包给当地的小工厂的;这些小工厂所雇的绝大多数工人是生活在小镇上的非正式工人,比如中老年妇女、年轻的小女孩等;在西班牙,一个产业工人的平均月收入是250000西班牙银币,约合1300美元,除此之外,企业还需向国家缴纳%的社会性费用;在ZARA,女裁缝的工资是500美元/月,还不到产业工人工资的一半,而且小工厂还不一定支付社会性费用;即便如此,ZARA的劳动力成本也是印度、中国等国家工人工资的5～6倍;广告成本：广告成本上,ZARA的花费要比竞争对手低得多;它的广告成本仅占其销售额的%左右,而行业平均水平则是%;ZARA更多的是依靠优越的地理位置而不是通过广告将顾客吸引至店中;另外,ZARA在店内商品展示和橱窗设计上十分讲究,这些也为它的良好形象加了很多分;优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示,都使得ZARA不用打广告也非常具有吸引力;1992年耐克公司付给乔丹2000万美元广告费,这个数目比耐克公司那一年付给他们整个在马来西亚的3万名工人的薪水总和都要多;折扣成本：ZARA能尽量以全价出售服装;一般,在一个销售季结束后,ZARA最多还有不超过18%的服装不太符合消费者的胃口,需要打折销售,这大约是行业平均水平——35%的一半;在一年中,ZARA也只在两个明确的时间段内进行有限的降价销售,而不进行连续性降价;设计成本：ZARA服装的目标消费群是收入较高并有着较高学历的年轻人,这群人的一个最大特点就是消费的趋同性;尽管他们的国别不同、肤色不同,但他们都同样年轻、时尚,听着相同的音乐,看着相同的电影;特别是互联网的发展,使得信息流动更加快捷,这群消费者更加与世界同步;正是这种文化和生活方式追求上的趋同,使得ZARA在进入一个新的国家时只需稍微调整一下它的商业模式;这也意味着,无论是米兰还是纽约的风格,一件款式设计完成后,几乎不用做改动就可在全球销售了;这就大大节约了设计成本;同时,ZARA致力于生产时下最流行、时尚的款式,它的设计力求准确地阐释流行的时尚而不创造新奇的东西;ZARA已经宣称要不断减少它顶级设计师的数量,从而在产品开发和设计上花费更少;始终把握潮流、从顾客需求出发,是ZARA进行产品开发的核心;从一开始,ZARA 就密切关注潮流和消费者的购买行为,收集顾客需求的信息并汇总到西班牙总部的信息库中,为设计师设计新款式提供依据,以快速响应市场需求;关于时尚潮流趋势的各种信息每天源源不断地从各个ZARA专卖店进入总部办公室的数据库;通过在信息技术和通讯基础设施方面的大量投资,ZARA使最新的信息能快速地送到产品设计者和决策者那里,为他们提供了大量有用的信息,使他们能最快地、准确地做出设计和决策;由于采用了标准化的信息系统,ZARA设计团队可以通过标准化的产品信息,快速、准确地酝酿设计,并设置清晰的裁剪生产指令;具体来说,通过这些自主开发的、主要用于产品信息和库存信息管理的数据库系统,ZARA的设计团队可以相对轻松地在掌握数以千计的布料、各种规格的装饰品、设计清单和库存商品信息的同时,完成任意一款服装的设计;ZARA在香港先后设立了InditexAsia、VastgoetAsia和ZARAAsia三家公司,来采购产品和收集时装潮流情报,特别是了解年轻时髦消费者的需要;为了更敏锐地捕捉流行趋势,即时翻新设计,ZARA还有一支被称为“时尚观察员”的小队伍,广泛分布于T型台、百货店、娱乐场所、大专院校、服装店、人行街道等地,给设计师们不断带来新的灵感;ZARA的设计方式是设计师、市场专家和采购专家“三位一体”,三者一起来确定设计款式;这种设计方式的第一步是由设计师和“时尚观察者”收集时尚信息,由设计师和市场专家以及采购专家组成设计团队对这些收集到的信息进行分析、整理和归类,然后由设计师手绘出设计草图;第二步是由设计师和市场专家以及采购专家组成的设计团队一起就草图进行讨论,让所有产品都能在总体上保持“ZARA风格”,同时对设计方案进行修改、完善和细化;第三步是设计团队根据数据库中的信息共同确定什么时候投入生产,使用什么面料、什么颜色、生产多少、成本与售价等具体的要求,并将这些要求交付给生产部门;这种运作方式保证了从设计到生产的快速、标准化操作;ZARA设计大厅都非常宽敞,相邻同事之间交流起来很方便,设计师们通常坐在大厅的一边,市场专家坐在大厅的中间,采购和生产计划人员坐在大厅的另一边;在每个大厅的正中央都有一些大的圆形桌子,设计人员可以在那里召开临时会议,也可以聚在一起相互交流;大厅中间还摆放着一些舒适的椅子和堆满各种时尚杂志的书架,设计人员随时可以坐下来翻看;整个设计过程都是非正式的、开放的;ZARA推崇民主与创新的设计氛围,不设首席设计师,所有设计师的平均年龄为26岁;同时,ZARA鼓励设计人员从全球任何地方获取灵感,鼓励全球各个连锁店在设计过程中提出自己的意见;ZARA的设计师具有年轻人独特的创意与热情,经常到纽约、伦敦、巴黎、米兰、东京等时尚都市的第一线去了解女性服饰及配件的最新流行与消费趋势,并随时掌握商品销售状况、顾客反应等第一手信息;ZARA的“市场专家”由经验丰富的职员担任,负责管理部分连锁店;在工作中,“市场专家”要与一线连锁店店长保持良好的关系,他们会频繁联系,通过电话聊销售、聊产品、聊订单、聊顾客和其他事情;为了更好地促进这种交流、沟通,公司给所有连锁店店长配备了特殊的数码专线通话装置,保证他们能够迅速传递有关市场最新动态的数据;同样,各地连锁店也依据与“市场专家”交流所获得的信息来确定最终的订单;ZARA的“采购专员”同样是经验丰富的老职员,他们负责规划订单的整个完成过程;首先考虑是要外购原材料还是自己生产,其次要监控仓库的库存量,要把生产任务派到各个工厂或者外包给第三方,还要监视产品在市场上是供大于求还是供不应求;目前,ZARA已经占领了中高端35%的市场份额,跻身世界100强着名品牌行列;ZARA用3000万美元重组信息系统；通过收购,将1200家生产企业变为自己的战略联盟；招募了四百多人的庞大的设计团队,但没有一名高级服装设计师；同时在巴黎、米兰、纽约等时装时尚发布地建立了完备的时尚情报站;这保证了ZARA 永远可以引领时尚潮流;诠释而不是原创流行ZARA 的开发模式基本是模仿或抄袭,而不是一般服装企业所强调的原创性设计或开发;ZARA认为经营服装不一定要自己来创新设计,不要“重新发明一个轮。

供应链管理作业——Zara案例分析1.doc

供应链管理作业——Zara案例分析1Zara :Apparel Manufacturing and RetailZara is a chain of fashion stores owned by Inditex, Spain’s largest apparel manufacturer and retailer. In 2007, Inditex reported sales of about 9.5 billion euros from more than 3600 retail outlets in 68 countries. The company opened about two new stores for each day in 2007. In the industry in which customer demand is fickle, Zara has grown rapidly with a strategy to be highly responsive to changing trends with affordable prices. Whereas design-to-sales cycle times in the apparel industry have traditionally averaged more than six months, Zara has achieved cycle times of four to six weeks. This speed allows Zara to introduce new designs every week and change 75 percent of its merchandise display every three to four weeks. Thus, Zara’s production display match customer preferences much more closely than the competition. The result is the Zara sells most of its products at full price and has about half the markdowns in its stores compared to the competition.Zara manufactures its apparel using a combination of flexible and quick sources in Europe (mostly Portugal and Spain ) and low-cost sources in Asia. This contrasts with most apparel manufacturers, who have moved most of their manufacturing to Asia. About 40 percent of the manufacturing capacity is owned by Inditex, with the rest outsourced. Products with highly uncertain demand are sourced out of Europe, whereas products that are more predictableare sourced from its Asian locations. More than 40 precent of its finished-goods purchases and most of its in-house production occur after the sales season starts. This compares with less than 20 percent production after the start of a sales season for a typical retailer. This responsiveness and the postponement of decisions until after trends are known allow Zara to reduce inventories and forecast error. Zara has also invested heavily in information technology to ensure that the latest sales data are available to drive replenishment and production decision.In 2007, Inditex distributed to stores all over the world from eight distribution centers located in Spain. The group claimed an average delivery time of 24 hours for European stores and up to a maximum of 40 hours for stores in America or Asia from the time the order was received in the distribution center(DC) to the time it was delivered to the stores. Shipments from the DCs to stores were made several times a week. This allowed store inventory to closely match customer demand. In 2007 , Inditex distributed 627 million garments globally.The following questions raise supply chain issues that are central to Zara’s strategy and success:1.what advantage does Zara gain against the competition by having a very responsive supply chain?Whereas design-to-sales cycle times in the apparel industry have traditionally averaged more than six months, Zara has achievedcycle times of four to six weeks. This speed allows Zara to introduce new designs every week and change 75 percent of its merchandise display every three to four weeks. Thus, Zara’s production display match customer preferences much more closely than the competition. The result is the Zara sells most of its products at full price and has about half the markdowns in itsstores compared to the competition.ZARA的灵敏供应链系统，大大提高了ZARA的前导时间。

ZARA成功案例分析

服装款式直接来源于其分布在世界各地的品牌专卖店源源不断的电子邮件和电话
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高效的产品组织体系保证了专卖店产品更新的频率
口碑营销与重复购买很少的媒体广告一周至少两次 JIT 配送模式的产品更新
遍布全球的时尚趋势搜索团队
广泛的流行风格
减掉与“时尚”无关的细枝末节，保证产品质量的前提下最大限度的节省成本
Zara成功模式案例背景
西班牙知名服装品牌ZARA以快速反应著称于流行服饰业界，其成功与创新的模式不仅成为业界的标竿，更成为欧美商学院著名的教学个案。
ZARA在全球40多个国家拥有736多家直销专卖店，并正以每周一家新店的速度向全球扩张。 ZARA每年提供12,000种不同的产品项目供顾客选择，从设计理念到成品上架仅需10几天 …，其背后致胜关键因素秘诀何在? 新时代创新思维的管理营运模式，如何创造ZARA霸业的崛起? 服饰产业应如何因应瞬息万变的市场变化? 身为产业精英的您，不可不知！本案例详细分析出ZARA在其强大供应链管理系统的生产、设计、采购各个环节，及其独特的全球营销策略布局规划。并指出了ZARA独特商业模式成功的“五力模型”。
关注客户关注成本先进的产品生产机器
将主要的产品周转中心建在交通便利的地方
20家自有工厂紧密协同工作
广泛使用专卖店的销售数据
高效的产品组织体系
业务开展模式
将生产、配送的成本转移到库存成本上
业务效果
生产、配送成本高，但实库存少，折扣少
口碑营销和促进重复购买，多款少量
库存少，客户买得起，销售速度快
快速推出紧跟时尚的产品掌握“最后一公里”的JIT配送模式
杂志或时装秀上的时尚很快就变为商品从下达订单到货物上架只需10～15天

zara的案例分析

swot分析——s
（1）企业良好的经营状况及成长空间（2）较强的财务管理能力（3）较为合理的人机比及人力资源结构（4）面向消费群体广泛
swot分析——w、o
W:（1）公司战略发展实质性启动速度不快
（2）某些专业部门的人才比较缺乏
O:(1)经济的全球化为其提供广阔的市场
(2)人们追求生活的个性化、时尚，这点很对ZARA 的营销风格 (3)IT、通信、物流技术的蓬勃发展为企业信息化运营奠定了基础
“一站式”的购物环境
产品分类
整体配套
最及时、最准确地提供顾客们此时此刻最最想要的东西
ZARA 店分为女装部、男装部和童装部
每平方米的平均销售额是 5192 欧元
上衣、裤子、皮包、配饰搭配在一起，让顾客很容易一动心买走一整套东西
产品下架、
出售
那些在店里放了两三个星期还没有卖出去的商品一般会被清理出来返回比例控制在 10％之内 ZARA出售率为 85%，而行业的出售率为60%70%
ZARA随着历程的发展，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式；而“快速时尚”被Zara体现的淋漓尽致。
“一站式”
的购物环境
专卖店直销
“垂直整合” 的协作生产
产品开发
物流配送
生产制造
“三位一体” 的产品设计
掌控最后一公里” 的物流
生产制造
供应商选择
面料选择
染整剪裁
针缝整烫
生
产
贴标价牌
制
造
打包入库
ZARA 公司自己在西班牙拥有 22 家工厂（其中 18 家位于西班牙拉科鲁尼亚或周边地区）其所有产品的 50％是通过它自己的工厂来完成的所有的缝制工作都是转包商完成的。这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理50％的产品是由 400 余家外部供应商来完成的，这些供应商有 70％位于欧洲，其它的则主要分布在亚洲

陈列案例赏析-ZARAPPT文档资料

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Zara,不仅仅是陈列
•.
陈列案例赏析
黑色框架结构塑造出个性的展示空间，咖啡色的半透明层板精致典雅，配合灯光的使用增强了陈列区域的通透感。米色背景墙可与任何色系的搭配组合。鲜亮的高明度黄色系列与经典黑白交融，跳跃出张扬的流行元素。黑色皮包，靴子与服装的有机结合，引导顾客进行系列搭配消费。 •14
•.
陈列案例赏析
展示桌的组合搭配使用，增强了区域层次感，简单的叠装展示易于客人挑选商品。
•22
Zara,不仅仅是陈列
陈列案例赏析
中性卡其色系于牛仔，黑白混搭，大量的叠装出样使层板空间饱满有序，个性的鞋款传递出潮流年轻人的自由与独立。嵌入式的灯带照明，增强了整个区域的空间层次感。
•.
发，柔软的靠垫，精致的
高跟鞋，展示出快节奏生
活中都市女性的奢华品位。
帘幕半开显示神秘感和着
装的动态感。
•6
Zara,不仅仅是陈列
陈列案例赏析
女装橱窗的情境设计生动表现Zara女郎的生活状态与行为习惯。略有淑女风格的时尚套装因红色的加入而充满活力，并构成色彩关联。吧台、沙发、糖果和酒杯，细致的道具增加了情境的真实感。±２７摄氏•. 度的概念强调Zara时装在任何季节都可•7 以成为女孩们的最佳着装伙伴。局部区域照明凸显出鲜活的人物形象。
Zara,不仅仅是陈列
展柜对称式陈列用鞋子的重复出样间隔开。节奏感突出，白色与咖啡色鞋款的间隔排列更好的连接起相邻展柜的色彩。
陈列案例赏析
图案化的服装正面展示具有很好的视觉空间感
展桌的主题延续了动物纹图案区域的元素，服装以简单的表现手法平铺在桌面，方便顾客的挑选，增加近距离接触。展桌最下层的空•. 间往往容易被顾客忽略，但用大量同•款15式的鞋子排列出秩序感与韵律感。把亮色的鞋款放在外侧吸引顾客驻足。

解析服装巨头ZARA的商业模式创新成功案例

解析服装巨头ZARA的商业模式创新成功案例第一篇：解析服装巨头ZARA的商业模式创新成功案例解析服装巨头ZARA的商业模式创新ZARA创始于1975年，它既是服装品牌，也是专营Zara品牌服装的连锁店零售品牌。

Zara公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。

Zara品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。

随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，Zara 品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。

在2005年，Zara在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把Zara品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将Zara品牌视为研究未来制造业的典范。

Zara作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。

一些国际服装品牌巨头明知Zara厉害，就是学不来，模仿不了。

为什么？因为Zara的是以快速时尚服装为核心以供应链全程控制为基础的商业模式系统创新，这也是Zara之所以成功的关键所在。

Zara商业模式创新之一：锁定个性化消费需求Zara的成功最重要的在于它把握了个性化消费的潮流。

在传统行业里，大规模生产的同质化产品只能依靠廉价来吸引消费者，以赚取微薄的利润，但没考虑到消费者对于满足自己个性化的产品是愿意付高价的，而这正是Zara瞄准的客户对象。

Zara商业模式创新之二：提供“与众不同”、“独一无二”的产品价值“品种少，批量大”是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“款多量小”却成为当红的商业模式。

Zara以其“多款式、小批量”，创造了长尾市场的新样板。

Zara值得大多数传统企业借鉴的是，它有意识地在自己的产品中“制造短缺”。

ZARA案例分析(1)

每周进行两次新货/每年设计的新产品将近40000款/其中10000多款投放到市场/全球唯一15天内将产品从设计到配送至50 多个国家的4000多家分店的服装公司…
时尚新潮
稀缺·高档·选择
ZARA被指责抄袭他们最新款式的设计，稍事修改，贴上商标，就下单生产。在欧洲，ZARA因抄袭每年要向那些顶级品牌支付几千万欧元的罚款。
一、外部运营经济性比较
存货周转天数
Inditex:12天 Other:20-30天
杜邦分析
资产收益率 Inditex Gap H&M Benetton 权益乘数 Inditex Gap H&M Benetton
Inditex:4-5周 Other: 6个月设计 +3个月生产
运营周期
总资产收益率 Inditex=340÷2605=13.05% Gap=-9÷8566=-0.11% H&M=410÷2183=18.78% Benetton=148÷2821=5.25%
五、竞争优势结构图
价格+
Benetton GAP Massimo Dutti 时尚+ ZARA
快速响应
物流·垂直·追随
时尚-
时尚新潮
稀缺·高档·选择
价格适中
质量·外包
Pull and Bear Stradivarius H&M Bershka 价格-
六、核心竞争力探讨Q&A
快速响应
物流·垂直·追随
价格适中
质量·外包
ZARA品牌两年7次上黑榜的质检结果令人堪忧。最新进展是ZARA品牌已经表态，消费者不必出示购物小票，直接凭产品即可现场处理。
即时性生产系统（快速响应）

企业案例分析1之ZARA

品牌名称：ZARA所属国家：西班牙创始时间：1975年创始人：阿曼西奥·奥尔特加所属机构：Inditex集团主营业务：服装ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。

Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商（前两名分别是美国的GAP和瑞典的H&M，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。

截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。

ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90％，其余为合资和特许专卖店）。

尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右。

《哈佛商业评论》把ZARA称为“时装行业中的戴尔电脑”，成为管理学最时尚的长尾理论的不二样板。

品牌历史1975年，学徒出身的阿曼西奥·奥尔特加在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫ZARA的小服装店。

而今ZARA为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地56个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店。

ZARA 深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计，价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱High Fashion。

ZARA 充分迎合了大众对于流行趋势热衷追逐的心态：穿得体面，且不会倾家荡产。

模式分析快速时尚zara品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，zara品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。

案例分析：ZARA极速供应链

运往日本的货物上午到配送中心，数小时内由卡车送到圣地亚哥机场，然后取道马德里，空运到达大阪，在第三天由第三方货运承包商从机场运到专卖店上货架
ZARA专卖店按照女装、男装和童装分类摆放衣物，将衣裤、皮包、佩饰组合搭配在一起，促使顾客成套购买； ZARA专卖店中每种款式衣服上架时间不超过3 周，每种款式最多补货一次；两三个星期后未卖出的产品，将会被运往该国的其他分店或西班牙本部；服装行业一般只能出售60％-70％的产品，而ZARA 却让这个比例上升到85％； ZARA专卖店每平米平均销售额达到5192欧元。
ZARA 总部拥有一支300 人的商业团队，由设计专家、市场分析专家和采购人员组成；该团队每年设计的新产品将近40000款，公司从中选择10000多款投放市场；该团队不仅设计下个季度的新产品样式，同时还不断地更新当前季度的产品；全球各个连锁店可以在设计过程提出意见；设计定稿后，生产计划和采购人员开始履行订单流程。
业务流程时间成本具体内容时间成本
产品开发生产制造
物流配送专卖店直销
产品分类整体配套
随时
随时
每周更新款式两次每种款式上架<3周
产品下架待处理产品出售
随时
ZARA的IT系统的卓越性体现在以下四个方面：
收集顾客需求的信息
各种时尚信息从各专卖店源源不断地进入总部办公室的数据库；设计师们一边核对当天的发货数量和每天的销售数量，一边利用新信息来发明创新，以及改进现有的服装款式；决定具体款式所用布料、剪裁方式以及价格时，设计师必须首先访问数据库；
业务流程时间成本具体内容时间成本
产品开发
生产制造
物流配送专卖店直销

服装品牌案例案例——ZARA

•物流配送
IT系统为基础的协同供应链运作体
系
•生产加工
标准条形码提高效率信息系统保证快速生产降低库存
每周两次订货及收货 POS汇集顾客喜好
•门店销售
通过利用西班牙、葡萄牙的廉价生产资源和邻近欧洲的地缘优势，大幅降低产品制造与运输成本，提升货品上架时效，并掌握及时生产方式，及时把握流行趋势
“以消费者为主导新理念”颠覆时装传统
快速：保持与时尚同步少量：人造的稀缺
多款：让商店保持新鲜
ZARA的战略定位： Affordable quick fashion
（买得起的快速时尚）
➢情感需求：在最短的时间内满足消费者对流行的需要
➢体验需求：门店就是最好的广告
➢经济需求：超低折扣价格，满足消费者爱慕高档服饰品牌“虚名”的需求
商店
用快速消费品的模式运作时装品牌
ZARA
• 上货：从设计理念到服装上架平均只需10—15天
• 订货：每个门店每周两次向总部订货 • 库存周转：每年达到12次左右 • 新品：每年推出12000多种产品给顾
客 • 年销售服装2亿多件 • 2005年销售额达44.41亿欧元，息税
前利润7.12亿欧元(约72.89亿人民币)
…
…
顾客
…
…
…
顾客
时尚观察员
…
时尚观察员
商店 …
顾客
商店 … … …
商店 …
顾客
• 大量的时尚观察员分布在酒吧等时尚场所，并出席各顶尖品牌的发布会，搜集最新时尚信息，及时向总部汇报
供应链快速反应，实现经营模式创新
“三位一体”的管理模式
• 总部有一个由设计专家、市场分析专家和采购人员组成 “三位一体”的商业团队，每年设计的新产品近40000 款，公司从中选择近20000 多款投放市场

供应链案例：可怕的ZARA

极速是组织架构不断完善与业务流程不断优化的结果。
在另一方面内部亦有由设计师、市场与家、采贩组成的商业开发团队，一起办公、一起讨论、一起决策，从成本、市场反应、物料供应等更快地形成研发全程完成。设计师先手工画出设计图不团队充分交流，经修改后用CAD再画出，然后进行款式、材料、颜色搭配，进行生产成本和销售估价，在设计阶段就免去亏损的可能性。接着进行小样试制，幵展示陈列，让尽可能多人接触挑取毛病，让产品更为合理完善。商业团队内市场与家负责不连锁庖经理沟通讨论销售、订单、新款式，最后确定最后订单。设计最后决定包括何时生产及产量，生产计划和采贩开始履行流程管理。这里包括原材采贩计划、生产计划，监规库存、分配生产仸务和外包，跟踪货源变化，防止生产丌足过剩。上述组织流程不架构优化，是 ZARA多年来累积丌断摸索完善发展而来，是其营运快速效率化的有力支持的根本所在。
可控性标准化配送管理，保证货物精准到达
所有产品都是通过物流中心发送。通常订单收到后8小时后装配运走。物流中心运输车有固定发车时刻表。欧洲连锁庖可以在24小时内收到货物，美国则在48小时，日本则在48—72小时内收到。ZARA出货正确率达99%以上。
总结
ZARA极致速度产生幵非一点一主即成，而是多方配合系统支持下实现的，是经过多年系统磨合、总结、完善变革方完成的。看似简单却奇崛，成如容量却艰辛。ZARA的极速是精细化营销管理的典范，它越来越成为对手难于俞越的一道雄关！
Hale Waihona Puke 速度的背后是理念，是战略。
ZARA幵非为速度而速度，而是创造为顾客买得起流行时装价值使命下品牌价值追求，是“快速、敏捷、多品类、小觃模、大终端” 战略之下结果，速度对于时装业来说意味着竞争力意味着价值。没有完善价值观和价值观下战略展开是丌会达成的。

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