出版社薪酬体系设计――最经典的薪酬体系案例及分析
企业薪酬体系怎么做？——最经典的薪酬体系案例及分析
北京华恒智信人力资源顾问有限公司
基于不同层次不同类型岗位的核心工作职责华恒智信顾问专家帮助该企业完善了原有的绩效考核体系将绩效考核指标集中在核心工作职责上与企业发展战略相匹配同时对绩效考核标准进行了进一步的量化和明确并按照建立绩效指标?制定绩效指标?监控与考核绩效?应用绩效结果系以实现薪酬体系的激励作用
北京华恒智信人力资源顾问有限公司
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的国企色彩， 固定基本工资与岗位工资占了很大的比重， 而浮动绩效工资只占很少的一部分， 无法体现员工间岗位、素质、贡献的差异。这与追求效率和激发员工积极性的外企薪酬标准 形成了鲜明地对比。薪酬改革不但没有消除员工的不满，反而将矛盾进一步升级。 基于这样的背景， 该公司决定引入专业的人力资源管理咨询公司， 帮助该公司搭建一套 科学合理的薪酬体系，保障薪酬体系内部公平的同时，进一步提升员工的工作积极性。通过 对多家咨询公司的深入了解和分析， 最终， 该公司领导选定人力资源专家——华恒智信进行 合作，希望能借助华恒智信的专业力量帮助企业提升管理水平。 【问题分析】 经过对该公司企业管理实际情况的深入了解和分析， 华恒智信顾问专家团队认为该公司 此次薪酬改革主要有两方面的问题： 1. 国企薪酬文化与外企薪酬文化的冲突。由于该公司由国企和外企共同投资设立， 公
重公平，外企注重效率。在该公司内部，各岗位的基本工资和岗位工资未作明显区分，看似 “一碗水端平” ，实则忽略了公司各岗位之间工作内容、岗位职责、工作难度、责任风险等 的差异。这些差异体现在员工的能力素质、努力程度、工作量大小上，忽略了这些差异， 很 难保证薪酬分配的公平性，严重影响了员工的积极性，也难以起到有效的激励作用。 【华恒智信解决方案】 针对 R 公司薪酬分配混乱、岗位价值体现不公平的问题，华恒智信顾问专家团队提出， “基于岗位价值评估，搭建公平合理的薪酬体系”的解决思路，具体如下： 1、 法人治理层次文化的统一。 该公司内部的文化冲突， 是造成这一系列问题的根源所 在，因此，企业应从法人治理观念上着手，充分认识高层管理团队进行文化融合的必要性和 重要性， 对公司的业务前景和发展方向达成清晰一致的判断， 从而对公司未来的岗位设置和 关键节点有了预期。 在公司战略目标清晰并与高层管理文化一致的基础上， 将激励与授权充 分结合，梳理法人治理结构，为推动公司内部管理体系的提升奠定基础。
《薪酬体系》课件
根据企业战略和市场定位，制定相应的薪酬水平策略。
薪酬水平调整
定期进行市场薪酬调查，根据市场变化和企业发展需要，调整企业 薪酬水平，保持企业薪酬的竞争力和吸引力。
03 薪酬体系管理
薪酬体系调整
1 2 3
薪酬体系调整的必要性
随着市场环境的变化和企业的发展，薪酬体系需 要不断调整以保持其竞争力和公平性。
薪酬体系理的薪酬体系能够吸引和留住优秀人才，提高员工的 工作积极性和工作绩效，从而提升组织的整体竞争力和 绩效。
03
02
激励员工
薪酬体系是激励员工的重要手段，通过合理的薪酬设计 ，可以激发员工的工作热情和创造力，提高员工的工作 绩效。
提升组织形象
一个公平、透明、合理的薪酬体系可以提升组织的形象 和声誉，增强员工对组织的认同感和归属感。
职业发展机会
职业发展机会是员工薪酬的重要组成部分， 包括晋升机会、培训机会等，能够为员工提 供更好的职业发展前景和机会。
D
02 薪酬体系设计
薪酬调查
01
02
03
薪酬调查的目的
了解市场和竞争对手的薪 酬水平，为制定合理的薪 酬体系提供参考依据。
薪酬调查的方法
通过问卷调查、访谈、公 开信息等途径收集数据， 分析市场薪酬水平、行业 特点、地区差异等信息。
薪酬体系调整的时机
薪酬体系调整应当根据市场变化、企业经营状况 、员工绩效等多种因素综合考虑，及时进行调整 。
薪酬体系调整的方法
薪酬体系调整可以通过调整薪酬水平、薪酬结构 、福利政策等方式进行，具体方法应根据企业实 际情况选择。
薪酬体系优化
薪酬体系优化的目标
01
薪酬体系优化的目标是提高薪酬的激励作用，增强员工的归属
薪酬体系的设计与管理案例(147页) 共150页PPT资料
Compensation Management
薪酬管理目标 ---- 平衡
Company 公司：
Competitiveness 竞争性 Affordability 可负担性 Flexibility 灵活性
Employee 员工：
Equity 公平性 Consistency 一致性 Valuable 自我价值的体现
Benchmarking 市场调研
Labor cost analysis 人力成本分析
Job description evaluation 职位描述，评估
Performance evaluation 工作表现评估
Salary increase decision 工资增长幅度的决定
Compensation Management
Compensation Management
Program Management Cycle 项目管理周期
Company’s Strategy and plan 公司策略
Human Resources Strategy 人力资源策略
出版社薪酬激励体系设计方案――最经典的薪酬激励体系案例及分析
出版社薪酬激励体系设计方案——最经典的薪酬激励体系案例及分析引言:由于出版社的行业的特点以及出版社现行薪酬激励体系中存在的问题,导致出版社出现了员工流动性大,工作不积极,新员工干工作没有持久性,老员工的忠诚度也不高的现象。
那么如何提高员工的工作积极性,如何留住优秀的员工,如何搭建有效的薪酬激励体系, 就成为出版社企业管理者关注的焦点。
此时, 基于出版社现行薪酬激励体系中出现的问题,搭建科学有效的薪酬激励体系就迫在眉睫。
有效的薪酬激励体系可以提高员工的工作积极性及主观能动性,增加员工对企业的满意度,为企业留下优秀的员工,由此可见,搭建科学有效的薪酬激励体系是出版社实现长远发展的重要环节。
本文是人力资源专家——华恒智信为某出版社搭建能力等级工资制薪酬激励体系的项目纪实。
【客户行业】出版行业【问题类型】薪酬激励体系设计【客户背景及现状问题】北京某出版策划有限公司是一家以中等职业教育和高等职业教育教材的策划出版、市场推广发行为主营业务的大型文化发展企业。
公司自 1999年成立以来,立足于中等职业教育和高等职业教育教材的策划、出版、推广发行,以“ 服务中国职业教育” 为宗旨,以“ 推动中国职业教育” 为己任,并逐渐形成了一套科学的营销推广体系。
目前,公司现在有员工 30余人,其中具备专科以上学历的占 90%以上。
公司下设 5个部门,分别是总经理办公室、运营中心、品牌中心、行销中心和研发中心,其组织结构和部门职责见下面的结构图。
目前,公司的人员流动性比较大,主要因为员工的薪酬水平较低,难以留住优秀员工, 公司在人事管理方面遇到的最大问题就是缺乏愿意为公司持久服务的优秀员工。
员工常常抱怨薪酬水平过低, 对于公司的“ 老人” 的薪酬也缺乏激励机制, 这样就造成了新员工干工作没有持久性,老员工的忠诚度也不高的现象。
其次, 员工的绩效考核方法, 没有达到量化的标准, 造成每月的绩效考核成为没有意义的“ 走形式” 。
出版社薪酬设计方案
固定工资计算与分配：薪酬公平性提升
10
固定工资=基本工资+岗位工资
固定
基本工资
基本工资作为基本生活保障，根据行业 情况及基本工资现状制定标准
岗位工资
根据岗位评价结果与对标薪酬确定，每 个岗位的标准由岗位价值决定
基本工资：基本工资作为基本生活保障，高于北京市最低生活标准，全员统一执行 11 2000元/月
1
中国XX出版集团 人力资源管理咨询项目
薪酬体系设计方案
2
薪酬设计思路 薪酬结构调整 固定工资设计 浮动工资设计 定薪、调薪机制设计
3 薪酬对标：目前XX出版社的薪酬水平（全收入）与地质出版社、化学工业出 版社、二十一世纪出版社、上海书画出版社、青岛出版社、内蒙古教育出版 社、中国妇女报社等薪酬水平对标情况如下。 主要体现在：薪酬水平低、随岗位价值升高与对标差距增大、岗位间差距小 的特点
工资标准 2800 1900 1630 1420 1180 1040 930 780 730 680 620 590 550
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岗位工资：引入岗位评价
（1）12月7日，集团公司选取20名领导作为评委为公司84个岗位进行了岗位评
价
中国环境出版集团有限公司岗位设置表
中国环境出版集团有限公司岗位设置表中国环境出版集团有限公司岗位设置表
国家 标准
薪酬结构调整 8 与原薪酬结构对比，原有薪酬体系采用档案工资制，各工资项根据工龄划分
岗位系数，新体系采用岗位工资制
总薪酬
固定工资
浮动工资
辅助工资
五险一金
年终
基 本 工 资
岗 位 工 资
绩 效 奖 金
奖 （含 一线 部门 提
编 辑 加 工 费
【岗位评价与薪酬福利设计】出版社绩效薪酬改革案例
出版社绩效薪酬改革案例【关键词】薪酬体系 绩效管理一、案例背景某出版社是一家地方高校出版社。
现有在职员工330余人，其中大学本科学历以上人员占70%，中级以上职称人员占1/3.有市场营销中心、出版部、储运部、社办公室、总编室、财务部、人力资源部、版权管理部、投资合作部、信息中心、美编室、质检与终审室、校对科等十几个部门，其中编辑部门设有经济管理、法律、文史哲、典籍与文化等四个事业部。
二、现状及存在问题该出版社从2000年便开始改革，在原事业单位的基础上进行局部的基本工资和对应津贴的调整，建立起了绩效薪酬体系，该体系曾对提高出版社职工的工作热情和积极性、促进出版社的发展起到了非常重大的作用。
但是，随着该体系的运行，一系列问题也随之而产生。
（一）片面追求经济效益而忽视了社会效益由于该出版社在绩效薪酬体系设计时，对成本、利润等财务指标过于关注，没有与出版社的发展战略和作为文化产业的行业特性相联系，造成短期逐利行为，使得出版社的应急效益和社会效益矛盾激化。
（二）过于注重身份的差别待遇出版社员工身份大体分两类，即事业编制和企业编制职工，薪酬多数不统一，有些差距较大，一方面打击了年轻员工工作的积极性，另一方面也影响了优秀人才的引进。
（三）考核指标不科学、不合理1、关键指标设置过多且个别指标过高如编辑绩效考核指标设置非常复杂，既有书稿性质、字数、版式方面的，又有质量、速度、效率方面的，还有编辑工作服务、协调、执行等方面的。
在设置过多考核指标的同时，还有些指标设置过高。
如对编辑创利指标设置过高，直接导致编辑工作的价值取向向商品价值倾斜，带来过度追求经济效益而忽视社会效益，过分注重销薪酬作为激励员工的一种有效手段，对于公司的发展至关重要。
完善的薪酬考核和薪酬激励制度有助于企业的长远发展。
售数量而忽视品牌建设，注重短期收益而忽视长远利益等问题。
2、指标量化程度不适宜如为了争夺作者资源，将编辑对作者的服务质量也进行量化和考核，虽然这在一定程度上有利于提高编辑对作者的服务质量，但更容易导致编辑降低对作者作品质量的要求。
薪酬体系的设计与管理案例(147页)
推行
•薪资水准 •薪资晋升 •薪资计划 •薪资沟通
•工作分析 •工作评价 •薪资调查 •薪资咨询
•薪等 •给付水准 •员工服益
•薪资预算 •工作划等 •核薪 •薪资审核
Hale Waihona Puke •薪资成本 •内在结构 •外在趋势
薪资架构
薪资架构的理念：
对内公平性 对外公平性
Compensation Management
薪资架构
Compensation Management
薪酬策略
• Focus on total compensation programs • 专注于整体薪酬体系的设计 • Leverage effective market survey to get competitive market information • 有效利用市场调研提供的市场信息 • Differentiate pay with the following to make sure equity • 制定两极分化的薪酬制度，使薪酬与以下因素相联系
Balance point 平衡点：
名企薪酬体系设计经典案例(可做薪酬体系范本)
年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿
岗位薪级工资
体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位中的高等级，低者进入低等级。
业绩工资
效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结果发放。
年功工资
年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿
企业内部的薪酬应该与岗位承担的职责和工作的难度等相匹配
同一岗位的薪酬应该与该岗位的业绩表现相匹配
三大公平建立在企业的支付能力的基础上
1
2
3
外部公平
内部公平
自我公平
通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的设计
一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用
价值体现作用
激励作用
风险共担作用
薪酬的本质是体现员工的劳动价值； 充分考虑了员工所在岗位在企业内部相对价值（内部公平），同时考虑了员工所在岗位的市场价值（外部公平），才是真正的价值体现。
组织在业界的声望和品牌 组织在业界的领先地位 组织成长带来的机会与前景 组织的管理水平 组织文化氛围
友好的同事关系 领导的个人品质和风格 舒适的工作条件 趁手的工作工具 组织中知识与信息的共享 团队氛围
常见的薪酬模式（付酬要素）
基于岗位的薪酬模式 基于能力的薪酬模式 基于业绩的薪酬模式 基于年功的薪酬模式 基于市场的薪酬模式
总经理 特别奖
固定薪酬属于保障性收入，能够全部获得； 浮动薪酬属于激励性收入，能否全部获得取决于：个人业绩、部门业绩、公司经营效益； 岗位标准总薪资包括岗位工资与绩效工资/计件工资，反映的是考核目标完成情况下该岗位工作所应获得的薪酬回报。
薪酬体系的设计与管理案例47页-精选
薪资管理操作的必须步骤：
Compensation Management
• 岗位分析 • 岗位评估 • 市场情况 • 薪酬政策
对内公平 对外公平
公平
Compensation Management
Class Overview (课程展望）
• Session 1: Compensation Program Management 薪酬管理概述 • Session 2: Market Survey 市场调研 • Session 3: Statistic Basics&Application 统计学基础及应用 • Session 4: Pay Structure Design 薪酬架构的建立 • Session 5: Merit Pay System 基于业绩的加薪计划 • Session 6: Compensation Cost 薪酬成本计算 • Session 7: Salary Administration 薪酬管理
Balance point 平衡点：
Labor cost management 劳动力成本管理 Merit system 绩效工资体系
Compensation Management
薪酬管理角色分工
Company Executive -Decision 高层经理 – 决策
Compensation position 工资政策
Compensation Management
薪资的定义
• 薪资：由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已经提供 或将要提供的服务，可以货币结算并由共同协议或国家法律或条例给予以确 定而凭书面或口头雇佣合同致富的报酬或收入。
Compensation Management
薪酬体系的设计与管理案例47页-精选
Conduct your own survey 本公司自己进行
Easy to
conduct 易于实施
Cost 费用
薪资政策 1、薪资水准
• 主位 • 中位 • 随位
Compensation Management
薪资的定义
薪资政策 2、薪资架构 3、薪资基准 4、薪资异动 5、薪资控制 6、薪资沟通
Compensation Management
薪资的定义
薪资作业过程
政策之发展 技术
结构及给付
步骤
Compensation Management
Compensation Management
Program Management Cycle 项目管理周期
Company’s Strategy and plan 公司策略
Human Resources Strategy 人力资源策略
Design 设计
Compensation Strategy 薪酬策略
– Attracting ，retaining and motivating the best talent the company have – 吸引，保留及激励本企业中的最佳人才 – Flexible enough to support both business strategy and employees needs – 具有足够的灵活性来支持业务战略及员工需求 – Balanced with both competitiveness and affordability – 达到具有竞争力及企业可负担的平衡 – Easy to administrate/operate – 便于日常管理和操作 • To communicate the programs with clarity that make sure： • 清晰地对计划进行沟通，从而： – The program is understood/accepted – 使薪酬计划能被理解 – The expectations are well managed – 使员工的期望值处在适当的水平
薪酬体系的设计与管理案例147页
Compensation Management
Program Management Cycle 项目管理周期
Company’s Strategy and plan 公司策略
Human Resources Strategy 人力资源策略
Design 设计
Compensation Strategy 薪酬策略
Compensation Management
薪资的定义
• 薪资：由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已经提供 或将要提供的服务，可以货币结算并由共同协议或国家法律或条例给予以确 定而凭书面或口头雇佣合同致富的报酬或收入。
Compensation Management
薪资的定义
• 薪资管理的目标 组织目标 1、保证组织可以招聘到所需要的人才； 2、稳定有绩效的员工； 3、给予员工报酬以增进绩效； 4、以工作对组织价值为取向，划定各工作之间的合理差距，并 维持薪资给 付的全面平衡； 5、具有随市场及组织变动以机动调整的弹性； 6、便于解释、了解、作业及控制； 7、讲求成本效益而不耗时耗资。
Benchmarking 市场调研
Labor cost analysis 人力成本分析
Job description evaluation 职位描述，评估
Performance evaluation 工作表现评估
Salary increase decision 工资增长幅度的决定
Compensation Management
薪资政策 1、薪资水准
• 主位 • 中位 • 随位
Compensation Management
薪资的定义
薪资政策 2、薪资架构 3、薪资基准 4、薪资异动 5、薪资控制 6、薪资沟通
薪酬体系的设计与管理案例(147页)-PPT文档资料150页
Compensation Management
Compensation Management 薪酬管理概述
Compensation Management
薪酬管理的任务
• To develop and deliver total compensation solution which must be： • 开发与实施整体薪酬计划，从而达到以下目的：
Compensation Management
薪资的定义
薪资管理的目标
员工目标 员工觉得所获待遇合理及公平，并能配合生活费及劳动力市场之水准和职责 之增加，并随之调整，进而从中建立至我期许的信心。
薪资的定义
工资管理的原则
公平性； 准确性； 合理性。
Compensation Management
薪资的定义
Compensation Management
Compensation Management
• 人是任何企业中最关键的资源，没有了他/她，公司 的财力、物力均不能得 到最佳的发挥
• People are the key resource in any organization.Without them neither its physical resources nor the financial resources will be used to their best effect.
薪资架构的形成：
• 建立公司薪资给付政策线 • 进行薪资调查 • 建立薪等薪级制度 • 薪等薪级的扩延
Compensation Management
薪资架构
薪资架构的选择：
• 等幅式薪资架构 • 连续式扇状走向薪资架构 • 复式薪资架 • 曲线型给薪趋势线
薪酬体系的设计与管理案例47页-精选
Compensation Management
Compensation Management
• 人是任何企业中最关键的资源，没有了他/她，公司 的财力、物力均不能得 到最佳的发挥
• People are the key resource in any organization.Without them neither its physical resources nor the financial resources will be used to their best effect.
Compensation Management
衡量各种市场调查的方法的投资回报率
• Easy to conduct 实施的难易度 • Data quality 数据的质量 • Cost 成本 • Turn over time 周期
不同调查方法之间的比较
Compensation Management
薪资政策 1、薪资水准
• 主位 • 中位 • 随位
Compensation Management
薪资的定义
薪资政策 2、薪资架构 3、薪资基准 4、薪资异动 5、薪资控制 6、薪资沟通
Compensation Management
薪资的定义
薪资作业过程
政策之发展 技术
结构及给付
步骤
Compensation Management
Discussion （讨论）
• What makes you to be a compensation professional? • 薪酬管理人员的素质
Compensation Management
薪酬管理人员的素质
• Internal understanding 内部气候的了解 – Understand the company business strategy and priorities – 公司业务战略及重点 – Understand organization structure and jobs in the organization – 公司组织结构及业务分布
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出版社薪酬体系设计——最经典的薪酬体
系案例及分析
引言:
由于出版社的行业的特点以及出版社现行薪酬体系中存在的问题,导致出版社出现了员工流动性大,工作不积极,新员工干工作没有持久性,老员工的忠诚度也不高的现象。
那么如何提高员工的工作积极性,如何留住优秀的员工,如何搭建有效的薪酬体系,就成为出版社企业管理者关注的焦点。
此时,基于出版社现行薪酬体系中出现的问题,搭建科学有效的薪酬体系就迫在眉睫。
有效的薪酬体系可以提高员工的工作积极性及主观能动性,增加员工对企业的满意度,为企业留下优秀的员工,由此可见,搭建科学有效的薪酬体系是出版社实现长远发展的重要环节。
本文是人力资源专家——华恒智信为某出版社搭建能力等级工资制薪酬体系的项目纪实。
【客户行业】出版行业
【问题类型】薪酬体系设计
【客户背景及现状问题】
北京某出版策划有限公司是一家以中等职业教育和高等职
业教育教材的策划出版、市场推广发行为主营业务的大型文化
发展企业。
公司自1999年成立以来,立足于中等职业教育和高
等职业教育教材的策划、出版、推广发行,以“服务中国职业教
育”为宗旨,以“推动中国职业教育”为己任,并逐渐形成了一套
科学的营销推广体系。
目前,公司现在有员工30余人,其中具
备专科以上学历的占90%以上。
公司下设5个部门,分别是总
经理办公室、运营中心、品牌中心、行销中心和研发中心,其组织结构和部门职责见下面的结构图。
目前,公司的人员流动性比较大,主要因为员工的薪酬水平较低,难以留住优秀员工,公司在人事管理方面遇到的最大问题就是缺乏愿意为公司持久服务的优秀员工。
员工常常抱怨薪酬水平过低,对于公司的“老人”的薪酬也缺乏激励机制,这样就造成了新员工干工作没有持久性,老员工的忠诚度也不高的现象。
其次,员工的绩效考核方法,没有达到量化的标准,造成每月的绩效考核成为没有意义的“走形式”。
绩效考核无法体现每位员工的真实工作状态和成绩,公司在员工薪酬设计方面也就不可能很好地将工资水平与绩效有效挂钩,最终导致真正高绩效员工的付出在工资中没有体现,员工工作的积极性和对公司长久的忠诚度势必下降。
第三,该出版策划有限公司的主要运营模式是通过委托代理商,销售其策划出版的中等、高等职业教育教材。
公司行销部门在与代理商的合作方面出现了信息沟通不畅,图书出版面市时间周期过长的问题。
【华恒智信问题分析】
该出版策划有限公司薪酬“对内缺乏公平性,对外缺乏竞争性”的问题,主要由于薪酬体系设计中,没有体现出对不同能力级别员工的差别工资,绩效考核指标没有量化造成考核无法明确落实等原因引起的。
该公司目前的薪酬体系设计在以下一个方面需要改进:
§该出版策划公司的薪酬
结构采用岗位工资制,由基本
工资、岗位工资和绩效工资组
成,同岗同薪造成忠诚度较高
的老员工在工资待遇中无法
很好的体现其价值。
§该出版策划公司浮动工资部分主要包括绩效工资、奖金、计件工资、销售提成。
绩效工资的评定由各部门直接负责人评估确定,但是公司目前的绩效考核体系仍然处于一种“摆设”状态,无法真实有效的量化考核不同岗位人员的绩效水平,因此,对于不同岗位的绩效考核指标进行合理量化考核,是有效测评员工绩效,并与绩效工资进行对接的必要前提。
§该出版策划公司的主营业务是策划出版中等、高等职业教育教材,公司得以长远发展的关键还在于图书出版的含金量和出版物的质量,因此,出版策划公司研发中心的策划和研发能力是影响公司策划出版物的主要因素。
所以设计研发中心编辑和策划类岗位的薪酬结构时,要将图书策划与编辑的质量与工资挂钩,体现出不同能力的策划和编辑人员的工资差别。
§该公司运营模式采用单一的委托代理商的模式,如果代理商关系维护出现断层问题,将使公司策划出版物面市周期严重拉长,公司挤压出版物的风险也会大大增加。
【华恒智信解决方案】
前期经过与该企业负责人的访谈和交流,并对该企业工资结构进行一次全面梳理后,华恒智信专家了解了该企业的人力资源管理现状,设计了以下几个方面的人力资源解决方案,期望能够为企业提供建设性的建议和帮助。
根据上述问题的分析,并经过对出版行业薪酬水平的调研后,华恒智信顾问专家为该出版策划公司提出了能力等级工资制、合理的量化考核指标以及改善运营模式、降低运营风险
的解决方案。
能力等级工资制:首先,提炼出岗位相关考核要素,并将各个考核要素的能力等级进行划分;然后,对该岗位的工作人员进行能力等级对档,如此一来员工在各个考核指标对接不同的能力等级,形成了一个多维度立体式的工资结构。
针对不同的岗位,我们提炼出不同的能力定级要素。
下面我们以出版策划企业中研发中心的“责任编辑岗位”为例,责任编辑岗位的能力等级可以从以下几个方面进行划分:
(1根据在相关编辑岗位的工作经验进行划分——2年以上为中级责任编辑,5年以上为高级责任编辑;中级和高级责任编辑对接不同的工资档次。
(2根据承担责任的不同划分——A负责一般的图书校对工作及承担相应责任的、B负责出版图书的排版和校对工作及承担相应责任的、C负责出版图书的审阅、排版及监督校对编辑校对的最终质量的;以上责任编辑根据承担的工作职责内容依次增加,承担的责任也随之增加,所以根据承担责任的不同,A、B、C类责任编辑对接不同的工资档次。
(3根据编辑出版的速度和质量为划分依据——责任编辑的能力高低和责任心决定着出版物的质量,提高出版物的质量是出版策划企业长青的关键所在,因此将责任编辑的出版物出版的速度和出版物的质量与其绩效工资相挂钩,有利于激励其在保证编辑质量的同时提高工作的绩效水平。
合理的量化绩效考核指标:绩效考核指标有些适合定性考核,有些适合定量考核,定量指标侧重于考核工作的结果,定性指标侧重于考核工作的过程。
有效平衡定量指标与定性指标在绩效考核中的关系,是合理发挥量化绩效考核指标的前提。
该出版策划企业在对员工的绩效考核中,几乎全部采用定性的考核项,例如在对员工时间
观念的考核中,将绩效评级标准划分为“时间观念强”“时间观念一般”“时间观念差”,强、一般还是差并没有一个衡量的依据,这样就造成了岗位负责人每月对员工时间观念评估时,往往以主观为评价依据,无法真正体现出员工真实的绩效水平。
华恒智信专家认为,合理的将绩效考核指标进行量化不仅可以增强考核的准确性,避免受到评估人主观倾向性的影响,还可以使被考核者对考核结果的认同和信服感增强。
改善运营模式、降低运营风险:通过学习国外先进的图书出版运营模式,结合公司出版物自身的特点,建立起多样化的运营模式,拓宽行销团队的行销渠道,不仅可以加快出版物面市,降低再版的周期,增加出版物的销量,还可以大大降低运营模式的风险。
华恒智信顾问专家团通过对出版社进行深入的走访和调研,基于该出版社出现的薪酬“对内缺乏公平性,对外缺乏竞争性”的问题,为该出版社搭建了能力等级工资制的薪酬体系、合理量化的绩效考核指标以及新的运营模式,华恒智信专家团队为企业所制定的改革方案得到了企业管理者的高度评价,为企业人事管理的长远发展指明了方向。
科学有效的薪酬体系可以提高员工的工作积极性及主观能动性,增加员工对企业的满意度,为企业留下优秀的员工,由此可见,搭建科学有效的薪酬体系是出版社实现长远发展的重要环节。