怎样解决同一区域经销商之间的冲突

怎样解决同一区域经销商之间的冲突一山只能容一虎，同区域经销商间冲突最为普遍；五招力解此难题，统筹考虑综合分析依实情而行。

随着市场竞争的日益加剧，中国市场环境已经快速步入到竞争白热化阶段，渠道竞争成为新的焦点，渠道多元化时代已经来临。

与此同时，各类渠道之间的冲突也急剧增加，渠道冲突已经成为各个厂商颇为头痛的难题。

渠道冲突的类型复杂多样，而在这些不同类型的渠道冲突之间，同一区域经销商之间的冲突是最为普遍的，也是我们厂家朋友最亟需解决的。

那么，我们该怎样来解决同一区域经销商之间的冲突呢？冲突的类型及表现形式厂家政策不公首先是产品分配不公。

一些经销商从厂家手里轻松拿到各种畅销产品，而另外一些经销商只能拿滞销的、外观设计粗糙、质量低劣、库存的产品，双方由此发生争执。

其次是铺底放货政策。

有的经销商享有厂家较高的铺底放货数额（先货后款，减轻经销商压力），有的经销商只能得到低额的铺底放货数额，甚至没有。

自觉不公的经销商经常会挑起事端。

再次，在旺季销售期间，一些经销商能够获得厂家充足的货源保证，另一些经销商经常缺货，冲突自然发生。

另外，因认库补差、结账期、阶段性返利（年终返利）标准不同也常常会引发经销商之间的冲突。

厂家支持不同因厂家对不同商家市场支持力度不同而产生的冲突，这里的市场支持主要是指由厂家支持的各类终端促销活动，包括促销的力度和频度。

比方说有的厂家对不同经销商在广告宣传方面投入不同，由于涉及到各个经销商各自的利益，所以矛盾也不少。

有的在导购员配置方面也经常发生冲突（在一些经销商卖场内，厂家安排有多个导购员；而在另外一些经销商卖场内，厂家没有安排导购员，经销商由此心生怨言）。

还有就是卖场展台展柜形象产生的冲突，厂家在各个经销商卖场内的展台、展柜标准是完全不同的，这也可能成为双方经销商发生冲突的原因。

产品价格迥异由于产品零售价之间的差异而形成冲突。

一方经销商由于市场拓展需求，或者是本身进货价便宜，因此标定的产品零售价较低，其他经销商感觉受到威胁，冲突顿生。

商家势力范围主要指市场划分不当而产生的冲突。

甲经销商将势力扩展到乙经销商传统势力范围内，或者是两家经销商同时争夺一个工程项目。

另外就是产品没有实行错位经营，经销商之间相互拿对方主销产品做幌子，攻击对方。

比如：同一区域甲乙两经销商都卖某型号的高清电视，对甲来说是畅销产品，而对乙来说销售状况一般。

乙经销商一旦不服气，为打击对手，他就将该产品大幅度降价，同时通过导购员之口，大肆贬低该产品，甲乙双方冲突由此产生。

同一区域经销商发生冲突的表现形式主要有以下三种：一是冲突双方直接“摆擂”相互对抗，比如，双方在同一时间段内竞相杀价，低价促销。

(续致信网上一页内容)二是自认受到损害的经销商找到厂家“诉苦”，希望得到厂家的“鼎立支持”。

三是自感无望的经销商会减少乃至断绝与厂家的合作，当然，这种情况只会出现在极端失望的情况下。

灵活有效的解决方案《孙子兵法》曰：“兵无常势，水无常形。

能因敌变化而取胜者，谓之神。

”营销无固定模式，解决冲突也没有固定的方案，最主要的还是根据当时当地的具体情况，统筹考虑，综合分析，力争以最适宜的方案来解决冲突，直至“化冲突为提升销量的良机”。

同一区域内的经销商虽少，但是同区域经销商之间的冲突类型可以多种多样，绝不雷同。

作为营销人员的我们，在解决冲突的过程中，一定要把握以下几个要点。

第一，以我为主，掌控整个渠道。

厂家应该立于主动位置，而绝不能站在被动局面。

厂家不能被经销商牵着鼻子走。

第二，未雨绸缪，多方设防。

在冲突发生前，厂家应该“有章可循，完善制度”，将大量冲突消弭于无形之中。

第三，临事不惊，行胜于言。

冲突既然发生了，那么也没有什么好担心的；冲突的发生必然有其原因，同时亦可找到相应的解决办法。

行动起来，远比口头拖延实效得多。

第四，随机应变，平衡利益双方。

在冲突解决过程中，厂家一定要竭力找出双方的短处，然后利用自己的优势，让双方可以找到利益的平衡点；实在不行，那么厂家应利用自身资源“逼迫”冲突双方签订“城下之盟”。

第五，多方沟通，加强情感交流。

这是从中国国情出发，很好的满足了国人喜欢受尊重和骄傲的心态。

下面是一些在实际中可以灵活有效的实操解决方案。

步步逼进严打严重扰乱市场秩序者同一区域经销商之间的冲突，大多算得上是“人民内部矛盾”，不需要厂家用强硬手段来解决。

但是，对于严重扰乱市场秩序者，厂家应该用“铁碗”手段来解决。

笔者在浙江从事家电营销时，辖区内某经销商从外地窜了一批低价产品过来，然后在当地市场上廉价抛售，引起整个家电市场震荡。

虽然该经销商实力雄厚，是我公司的主要经销商，但是，考虑到厂家的“威严”和维系整个市场秩序稳定的需要，笔者还是严厉打击了该经销商的嚣张气焰。

笔者的策略很简单：同型号的产品全部撤出当地，只留下极少的样品进行“超低价”销售（当然是定量销售，打击该经销商）；所有该经销商自窜货之日起的产品售后服务，我公司概不接纳；停止发货给该经销商，审核与该经销商的会计账目，准备停止该经销商的代理资格；新引进一批畅销产品，让当地其他经销商主销；将窜货事件汇报给总部，要求总部对窜货来源地进行监督和惩处；我们甚至还打算在当地电台曝光该经销商的问题……当然，这种解决方案只能是其他方案都无效，最后迫不得已的方案，在一般情况下是无须使用的。

划分势力范围对于许多经销商来说，他们一方面是分销商，另一方面也是代理商，在他们下面同时还有为数不少的分销商、零售商，这种双重角色使得他们在争夺势力范围中往往会相互碰撞。

解决这类冲突，最佳的途径莫过于一方面邀请双方代表当面谈妥各自的势力范围，其标准有两个：1．传统意义上是某经销商的核心势力范围，那么该区域归属该经销商；2．对于非核心势力范围和中介地带的区域管辖权，则由竞争的双方通过竞争来决定，先得者为胜。

此外，在重大的工程招投标过程中，如有两家甚至更多的经销商共同角逐，为了获取效益最大化，厂家应该出面组织协调，原则上可以采取的方式方法有以下三类：1．最先获知信息的经销商独自承担此项招投标工程，其他后得知消息的经销商放弃。

但是，这个方案在许多时候不被采纳，因为牵扯到巨额定单，大家都舍不得放弃。

2．获知信息的经销商都有一份回报（物资奖励），但是最终由厂家安排一家最有竞争力的经销商参与角逐，这个方案在有些时候是非常有用的。

3．厂家出面，组织所有获得消息的经销商共同组队参与，成功之后按照各自出力多少分成，这种方案在许多时候被广泛采纳。

实施错位经营一些厂家产品阵容齐整，产品型号众多，在这种情况之下，厂家可以通过实施错位经营策略，减少或消除大量现实的和潜在的经销商之间的冲突。

根据经销商的规模、定位（中高端还是中低端）、经销能力来确定他们各自适合的产品阵容。

比如，某经销商主销、畅销中高端家电产品，那么，所有的中高端新品，我们应首先在该经销商卖场内推出；其他经销商只需要放一两款中高端新品或其他中低端新品就可以了；对于某些样式老套或者是库存滞销品，厂家可以安排在二三级市场的经销商销售，或者是让实力较弱的经销商廉价处理掉。

同一区域经销商因产品问题而产生的冲突，最本质的原因不是因为各个经销商拿到的产品不一样，而是因为一些经销商拿到的产品不适合他们销售，畅销品也变成了滞销品，在无销售业绩的前提下，经销商嫉妒的心理就暴露无遗了。

所以，说到错位经营，其实根本就是让合适的产品在合适的经销商那里销售。

这种策略能够消除大量隐性的冲突。

维护市场价格体系确保经销商获利近年来，商场打折现场愈演愈烈，作为厂家的我们，一方面为销售业绩的提升而开心，另一方面也因为成本的飞涨和利润的下滑而担忧。

如果说，投入与产出相抵，还有盈余，那么自然开心，但是，现实中常常发生这样糟糕的事情：几个经销商不约而同的拿自己品牌的产品做低价竞争，结果是价格越打越低，整个市场价格体系全面瘫痪，销量越多，亏损越多；杀完价的经销商更将自己品牌放在一个冷落的角落中，谁也不去关心它。

这种情况让许多营销人员吃足了苦头。

怎么解决这种经销商之间的冲突呢？错位经营当然是一种选择，但是这还不够，我们还应该确保经销商有利可图，没有哪个经销商愿意在利润面前“视而不见”。

聪明的做法就是实行“加价保利”政策，即在错位经营的同时，将所有产品（特价产品例外）都在正常价格以上加一点，然后以增加了“附加值”的价格提供给各经销商，经销商只要以不低于进货价的价格将产品销售出去，凭有效票据就可以到厂家那里获取相应的返利。

这种政策确保经销商不会亏本。

在这种政策之下，一旦经销商破坏市场统一价格，那么就得不到厂家的返利，还会遭遇厂家的“制裁”；在利润与“制裁”面前，相信经销商都会有明智的选择的。

所以，厂家只要加强对市场零售价的监督和控制，经销商都有利可图，往后商场打折活动中，厂家总不会吃亏；同一区域经销商也不大容易起争执。

用好厂家资源厂家的资源主要分为两类，一类是政策方面的，比如，铺底放货，认库补差，年终返利等；另一类是直接的市场支持方面，包括修缮展台展柜，广告宣传投入，终端促销活动支持，导购员数量和工资发放，广告品的派发等等。

厂家的资源是厂家协调、解决同一区域经销商之间冲突的最有力保障，在用好这一块资源方面，厂家大有用武之地。

在利用厂家资源解决经销商冲突的过程中，厂家应该遵循以下原则：根据各经销商实力、信誉、忠诚度，提供相应的资源和支持，力争让最合适的经销商得到最多的资源。

“天下没有免费的午餐”，厂家在给各经销商提供各项支持时，应该让经销商明白：他们必须完成与他们所获得资源相匹配的业绩，否则，厂家的支持将打折扣。

让经销商对厂家心存感激，即便总部有相关政策出台，营销人员应该让这些经销商感觉到：自己在其中付出了艰辛的劳动。

否则，经销商的胃口只会越来越大，而且会“要挟”厂家，这样的话，经销商之间的冲突会越来越厉害。

大部分经销商冲突是由于厂家政策和资源调配不均引起的，这是由于各经销商实力不同所然，因此我们无可厚非。

一旦区域内经销商因厂家资源配置方面发生冲突，那么我们应该根据整个厂家开展市场建设的需要，并结合当地具体情况来作出具体反应。

譬如，在典型的返利及铺底放货政策方面，作为厂家代表的我们，可以要求各经销商完成一定额度的销售任务；经销商完成的销售指标不同，则给予他们的政策支持也不一样。

厂家只要将政策支持与销售指标挂钩，则可以很好的减少乃至消除同一区域经销商在争夺厂家资源方面的冲突。