一线班组长对设备的管理

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一点教程
维护工程师VS一线班组长
维护工程师
•培训操作人员 •解决复杂问题 •提高自身技能
•支持与鼓励 •积极参与
•改进技能 •学习如何解决问题
通过自主维护改变现场
自主维护步骤
Step 1: 初期清扫 Step 2: 技术攻关
Step 3: 临时标准
自主维护步骤
Step 4: 总点检 Step 5: 自主点检 Step 6: 工作标准化
6.0%
反向
8
4.0%
其他
18
9.0%
Total
200
100.0%
41.5% 68.5% 81.0% 87.0% 91.0% 100.0%
-
5W + 1H
WHO
* 生产中人与人有什么不同? (不同班次的人之间); (新老员工之间, 和临时工人之间)
WHAT
* 不同的原材料有什么不同? (材料不同? 数量不同?); (和其他物体的联系不同, 机器间的相互作用不同)
Plan, Do, Check, Act
防止重复出现 标准化 经验推广 进一步改善
检查结果 状况改善 ?
What?, When?, Where? Why?, Who?, How ?
实施计划对策
柏拉图
不良項目 個數 不良占有 累計不良率
短路
83
41.5%
空焊
54
27.0%
撞件
25
12.5%
破損
12
次看到一样
第三步: 优化切换操作的各方面
• 了解切换每个操作的作用和目的并询问：
怎样更进一步改善切换时间 ?
–Why ? Why ? Why ? 分析
• 优化外部操作，包括贮存和运输原材料、部件及工具
–不必寻找配件和工具
–不会使用错误的配件和工具 –不要进行不必要的移动
Seiri (分类), Seiton (储存) VCS
WHERE WHEN
* 设备的安装、元件的安装有什么不同.? (流程的哪个阶段?哪台设备？哪个部件经常有问题) (机器间什么不同?) (机器的变迁有什么不同?)
* 问题出现的时间有什么不同? (问题出在set-up时还是生产过程中?); (出现的间隔是否一样?); (不同季节有什么不同?) (在生产过程中啥时出现?) (更换产品后还出现这个问题吗?)
课程三 SMED换模改善
一线班组长的SMED改善
• 什幺是 SMED ?
– Single Minute Exchange of Die
(快速换模)
• SMED系统是一种能有效缩短产品切换 时间的理论和方法
收益
• 灵活生产
– 不需额外的库存即可满足客 户要求.
• 快速交付
– 缩短交货时间即资金不压在 额外库存上.
WHICH (way)
HOW
* 在一段特定的时间内，趋势是怎样的? (问题是增加还是减少?) (趋势之前、之中、之后各有什么变化?)
* 问题的特点? (问题经常出现，还是很少出现?); (是突然出现还是慢慢出现?) (是经常出现还是不经常出现?);(问题是连续还是断续的?)
现象 (结果)
原因
现象 (结果)
例 1: 问题: 液压缸体不能平稳运转
Why-Why 分析方法
为什么液压缸体不能平稳运行？
根本原因可以认为是一个： 系统，标准或程序
原因
现象 (结果)
原因
现象 (结果)
为什么? 为什么不能平稳运转？ 为什么过滤器被堵塞？ 为什幺油会被污染变脏？ 为什幺脏物进入油箱？
为什幺顶部有孔？
答案 过滤器脏/或被堵塞
• 优化内部操作
–平行操作
–功能性夹具
–调试的消除，对于不可避免的进行改善
–机械化
SMED 概念及技术方法
初步阶段
没有区分外部setup及内部set-up
1
将外部setup及内部
set-up分开
2
把内部set-up转 变成外部set-up
3
减少内/外set-up 的时间
内部 外部
内部 外部
内部
外部
主要目标
•改善设备效率 •通过提高设备可靠性 •因而减少设备六大损失
关键点: • 交叉的项目小组活动 • 对损失结构的清晰理解 • 遵循解决问题的框架流程
• Plan, Do, Check, Action (PDCA)
主要工具:
•PDCA •损失树分析，柏拉图(PARETO)分析
•5W1H •WHY WHY 分析 •PM 分析 • (HIGH SPEED VIDEO快速录像) •快速换线 等.
期望的状况
需要改善
增加的价值
损失
实际的状况
设备6大损失
速度降低
开关机
更换产品
质量问题
小停机及空闲
设备故障
六大损失定义
100%
速度损失
设备能力
开机损失
小停机及空闲损失 (<5 min)
不良品损失 机器故障
调节损失 换产品
关机损失
时间
Shut down Loss 计划停机
Downtime Loss 停机损失
⑤ 小停机和空转
⑥ Reduced Speed
速度损失
Line Organization
11 生产线管理
Logistical
12 后勤管理
Quality defects/Rework
⑦ 不良品,回料
M1e3asurement and adjustment
质量监控
损失结构及改善目标图
个别改善的活动
Value Added Time 价值运行机时
C, Main material 主要材料
14 Energy能源 15 PM/PM原材料 16 Spare parts备件
A Machine 设备
B, man 人
No Personnel, no material,
8
no orders,
Planned maintenance
A队的力量没有得到有 效的发挥
Why(3) 个别队员的表现不好
A队队员没有齐心合力 姿势不对
为什么电筒不亮?
Why 1
Why2 Why 3
Why4
PM 分析 PM Analysis
PM 分析?
P--Phenomena 现象 P--Physical 物理的
M--Mechanism 机理 M--Machine 设备 M--Man 人 M--Material 材料 M--Method 方法
• 优良品质
– 减少调整过程中可能的错误
• 高效生产
– 缩短切换的停车时间意味着 更高的生产效率，即OEE提高 .
• 使实现JIT，大量减少产品报 废成为可能
VdBF Purfleet, UK 通过SMED减少油灌装线的切换时间 收益:
- 铲板存储费用每年降低480.000 GBP
- 每年生产能力增加3000吨
时进行的
• 切换工作没有进行优化
–没有制定合适的标准 -- 谁人何时做什幺 –没有进行平行作业 –工具、部件远离作业现场，难以找到 –很多部件需要装配 –有很多困难的设置，需要进行调整
第一步：区分内部和外部的工作
• 将机器运行时即能做的工作与必须停机才 能做的工作分开
• 浪费时间的实例(内部时间-->外部时间)
损失工时事故, 件 环境投诉 - % 缺- %席率 改善建议数量
100 %
0 0
X元/每件
0
100 %
0
100 %
0
条/每人
目标的分解练习
P Q C D S M
一线班组长管理的困惑和难题
这儿老板谁呀?
是他
新一线班组长管理的理念
• 故障是可以避免的！
• 打破故障、浪费、不良品的无休止循环的武器是-我们的头脑和双手！
新一线班组长管理的理念
我的工作是终止这种糟糕的现场.
有效班组长管理能做什么？
项目
目标（对比基准值）
1、生产率提高 2、设备综合效率 3、故障件数 4、不良品率 5、投诉件数 6、制造成本 7、库存量 8、安全事故，环境影响
50%以上 85%以上 1/50~1/150 1/5~1/10 1/5以下 50%以下 1/2 0
油被污染变脏 脏物进入油箱 油箱顶部有一孔 维修过程中的错误处理
行动 清洁过滤器 放出油并清洁之 防止脏物的蔓延，并将油箱盖好
修补该孔
设计维修工作标准
除非你解决了根本原因，否则问题将会再出现!
为什么A队输了？
为什么A队输了？
现象
A队在拔河比 赛中失败
Why (1) A队的力量比B队小
Why (2) A队的力量和比B队小
1. 步骤清单 2. 步骤功能 3. 改善换件及工 具的搬运
外部
1. Set-up前的准备 工作 2.功能标准化 3.使用中间夹具/模 具
外部
1. 改善工具、 换件的储存及 管理
内部
内部
内部
1. 平行操作 2. 步骤简化 3. 消除调整 4. 机械化
课程四 一线班组长对设备的管理与改善
一线班组的维护活动
动机 * 建立公司的样板 * 要做需要做的
改变 设备
效果
不良品、 故障减少
改变人
改变思想 不良品及故障 使员工不安
改变行为 * 积极进行改善 * 彻底标准的设备维护
* 清扫即点检 * 点检发现不良点 * 不良点消除/改善
Lever, Port Sunlight 4 ,UK 充填机切换时间由90分钟降为5分钟
典型的切换基本过程
• 30% 准备和清理 –准备部件和工具，并检查其状况 –移走部件和工具，并进行清理
• 5% 装配和移开部件 • 15% 测量、设置和校正 • 50% 试运行和调整
为什幺切换要花这么长的时间
PM分析 Why-why 分析
故障率 不良品率
5~10%
0.5%
0%
Why-why分析
PM分析
改善的等级
INNOVATION 革新
NORMALIZING 正常化
KAIZEN 改善
改善案例
小组的愿景和策略
TOP1或TOP2改善案例
改善的目标和衡量指标
WHY WHY WHY分析
损失分析
成果展示 未来计划
Performance Loss
速度损失
Defects Loss 不良损失
16 Loss Structure 16大损失结构图
Operating (Shift) Time 工时
Loading Time 机时
Utilization Time/Running Time 有效运行机时
Net Utilization Time 净有效运行机时
–停机以后才将部件或工具移至机器处 –在装配时才发现工具或部件的缺陷 –在部件安装好后才发现部件的缺陷 –在装配过程中更换和维修部件 –在装配过程中寻找部件、螺钉、材料等
第二步：将内部操作转化为外部操作
• 了解每一步内部操作的真实目的和作用 • 找寻可将内部操作转化为外部操作的途径 • 以陌生的眼光观察目前的切换过程，只当是第一
课程二 一线班组长的损失管理与改善
我的Байду номын сангаас车
一线班组长现场管理的核心内容就是对设备的自主 维护和个别改善
设备可靠性
初始状况 车况变坏
局部改善 自主维护
年
消除损失 损失 = 期望的状况 - 实际状况
• 损失定义 – 损失 = 期望的状况 - 实际的状况 – 减少损失 <=> 增加价值 – 损失减少作为目标 <=> 关键指标(KPI)
一线班组长对设备的贡献
70%
班组自主维护可以解决的问题
(缺乏清扫, 缺乏润滑, 缺少紧固. 忽略劣化, 缺乏技能等)
30% 维修及工程师可 以解决的问题
(固有的设计缺陷)
小组活动
管理层和基层员工工作在一个小组中，可以共享信息，消除沟 通障碍。 小组内组员相互学习，但是自主并不意味着孤立，他们需要得 到技术和管理的支持。
• 传统的切换观念 – 要求很高的知识和技巧 – 只有通过经验的积累才能提高 – 为了减少切换时间太长造成的影响，尽量将生 产批量扩大
以上均是错误的观念!
这些都是基于切换时间不能大量减少的结论
为什幺切换要花这幺长的时间
• 混淆了内部和外部的切换操作
–内部操作: 必须在机器停车时进行的操作 –外部操作: 可以在设备运转时进行的操作 –很多操作是可以在设备运转时进行的，可实际上却在停车
一线班组长对设备的管理
课程一 一线班组长的管理目标
一线班组长管理的目标
零故障 零不良品 零事故 主人翁精神
Productivity
生产效率
Quality
质量
Cost
成本
Delivery
交货
Safety
安全
Morale
主人翁
目标的分解
OEE - %
故障
不良品 - %
直接人工成本 原材料浪费 - % 计划符合率 - %
Failures/breakdown
① Cleaning, No mix
故障,清洗,断料
Set-up/Changeover
② 换模和调整
③
Start-up/shut-down 开关机
④④
Meal Break 换吃饭
9
Management 管理损失
Operational Motion
10 动作损失
Minor stoppages/Idling
关联性
对现象反映的机理进行物理分析，整理出所有与 设备、人、材料、方法等相关的要因
PM分析的目的？
• 为了消除慢性不正常现象 • 以改善要因为目的，进行要因分析 • 找出“所有的”缺陷，实现“零损失”的目标 • 分析的“系统的”看法和想法
损失率
突发损失
慢性损失
最低水平
时间
原因
原因
原因
原因
PM分析的目的？