2张图,看懂商业设计协同点

2张图看懂商业设计协同点

引言

商业项目开发商多数是由住宅开发转向住宅与商业并举，大都处于商业管理探索期，借助“设计管理地铁运营图”和“设计管理地铁站点图”搭建商业项目设计管理机制，可有效解决商业项目长期存在的难点问题。

X企业主营住宅项目，近年开始涉足商业项目，管理经验欠缺，目前更多按传统住宅的逻辑开展商业项目，导致了一系列问题：

一是专业力量配置不齐全，设计人员配置以建筑、室内等大专业居多，缺乏幕墙、智能化等小专业人员，人员配置结构不合理；二是价值链管控要素不明确，商业设计人员主要来自住宅设计团队，对商业项目设计流程管理要素认识不清晰，难以有效把控关键节点；三是设计各专业协同不顺畅，未系统筹划各专业横向与纵向的搭接关系，设计部门疲于应付各专业不交圈导致的“打补丁”工作；四是分级管理标准不完善，基于“总部-区域-城市”三级管控的商业项目分级管理标准缺失，各层级管控关键点不明确。

在这样的背景下，其商业项目能否有效控制成本及后期运营成败的关键，在于定位的准确性以及规划设计与招商的协同效果。因此，设计专业化管理与效能提升成为重点。

针对以上痛点，X企业绘制“两图”——“设计管理地铁运营图”与“设计管理地铁站点图”，进行商业项目设计流程管理优化，通过“两全”（全专业、全价值链）、“两点”（关键协同点、分级管控点），有效解决X企业商业项目设计管理现存的四大难题。

01

全专业：

培养全专业管理意识

项目定位是商业项目运作成功的基础环节，然而多数企业面临商业项目定位迟迟不定，反复修改的问题。产生这个问题的原因之一是商管部门的前期调研不充分或定位不准确，导致设计提资不够明确。

设计管理地铁运营图明确了商管与设计在各阶段的协同搭接关系，促使商管部门持续参与并充分沟通，有效落实产品定位及主力店需求。如概念设计阶段，商管参与项目定位研讨会；方案设计阶段，召开商管初提资确认会；初步设计阶段，召开商管深化提资确认会等。

企业为实现利润最大化，一般都会对人工成本进行控制，设计人员配备无法做到全专业覆盖。设计管理地铁运营图涵盖了报建、景观、室内、建筑、结构、机电、智能化&燃气、幕墙、标识、绿建等十个设计专业，实现了对设计管理大、小专业的全过程筹划。设计人员通过学习地铁运营图不仅能够对设计专业管理的全流程有更清晰的认知，也能在此过程中兼顾到幕墙、绿建、标识等小专业在设计管理中的价值。

在产品和成本之间，企业往往倾向成本优先的管理方式，制约了产品的精细化，为扭转这种成本优先的单一思考维度，进一步理顺产品和成本之间的关系，设计管理地铁运营图纳入了成本条线，明确设计与成本间的搭接关系，将成本融入价值链的各个环节进行整体考量。如成本在产品定位评审会上需提出主要限额指标要求；产委会后编制二阶段成本目标；专项设计施工图阶段，根据项目实际情况进行目标成本调整，做到成本把控与细节管理双提升。从而有效避免了后期成本的调整及流程的反复。

02

全价值链：

明确价值链管控要素

设计各专业之间联系紧密、相互影响，一个专业的介入时机往往以其他专业的进展为基础（如智能化专业的弱电机房、管井和燃气百叶的落位需机电提供前提条件，需在机电方案评审完成后介入），各阶段的设计专业和管控要素均不相同。

设计管理地铁运营图对各专业全价值链管理核心要素进行分析，以建筑专业为主线，将商业项目全价值链分为八大阶段，即前期研究、概念设计、方案设计、扩初设计、主体施工图设计、专项设计施工图、项目建造、筹开及运营阶段。横向理顺各专业在不同阶段的关键节点及先后顺序。

对设计各专业，基于过往商业项目操盘经验，结合X企业特殊要求，明确各专业的介入时序及不同阶段的关键节点。如，在产委会节点前，增加产品深化定位评审会节点。确保产委会上会之前，商管、设计、成本已充分沟通，确认设计方案、材料设备档次、限额指标、租户交付标准等建造标准，避免因提交产委会的成果深度不够，而导致的产委会通过后设计方案及目标成本又有颠覆性调整。

03

关键协同点：

强化设计各专业间协同

在各专业全价值管控要素的基础上，梳理各专业纵向交互协同关系，使得设计各专业间、设计与商管具体关键节点的协同提资关系进一步明确，纵向优化整个流程。

如商管深化提资确认会，要求设计与商管充分沟通，明确商管需向设计提出以下提资需求：第一，业态深化落位；第二，主力店深化设计要求；第三，物业管理用房需求确认；第四，运营需求深化方案确认等。

关键节点工作任务完成的质量往往与输入条件及前一节点输出成果质量标准紧密相关。设计管理地铁站点图对每一节点的输入条件、节点管理动作及输出成果做出了约定，并对重要节点设置了考核要求，有效推进工作有序开展。

如结构方案设计评审会这一节点，明确其输入条件为结构方案设计任务书、75%建筑设计方案、商管初提资确认会会议纪要、结构柱网落位建议及结构方案计算分子报告；节点管理动作为：审议结构方案计算机经济分析报告、结构方案、结构选择、基础造型分析及建造标准等；输出成果为：结构方案评审会会议纪要。

04

分级管控点：

完善分级管理标准

适配管控需求，打造设计管理看板，明确各层级的管控节点及具体管控要求，提高管控有效性。基于X企业三级管理架构中不同组织层级的定位，建立“总部-区域-城市公司”三级节点管控机制。X企业设计管理地铁运营图共170个节点，其中，一级管控点6个，二级管控点5个，三级管控点159个。总部重点关注投委会、项目启动会、产委会等关键节点。

一级管控节点既是总部评审/决策点，同时也是总部对城市公司考核节点以及总部对城市公司进行检查的“亮灯”节点；二级管控节点既是区域公司管控点，同时也是重点项目管控节点。

如“产委会”作为总部评审/决策点，不仅需要审议项目方案，对产品的方案质量提出总体解决方案。同时，其作为总部对城市公司进行检查的“亮灯”节点，产品中心对产委会方案质量进行审议，按“亮灯”作业指引进行“亮灯”，并将结果进行下发、整改、督办及问责。