品管新七大手法
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品管新七大手法
主要内容
❖第一章 老品管七大手法简介 ❖第二章 品管新七大手法概述 ❖第三章 实施新品管手法的方法 ❖第四章 品管新七大手法
第一章 老品管七大手法简介
❖老品管七大手法：
•检查表——收集、整理资料； •排列图——确定主导因素； •散布图——展示变量之间的线性关系； •因果图——寻找引发结果的原因； •分层法——从不同角度层面发现问题； •直方图——展示过程的分布情况； •控制图——识别波动的来源；
第三节 关于团队的理解
五、共同承诺的方式 ❖谁做什么工作 ❖工作时间安排及有效遵守 ❖需要掌握什么的技能 ❖成员的身份维持与参与 ❖团队如何决策和变更决策
第三节 关于团队的理解
六、相互的信任 ❖自己产生责任感，并非上司主管的命令 ❖来自内心深处的保证，包括承诺和信任 ❖相互的信任则来自共同的工作过程、共 同的成果，以及有效的沟通过程 ❖责任感是测试执行团队目标的重要指标
第一章 品管七大手法简介
❖老品管七大手法口诀： •检查集数据 •柏拉抓重点（排列图） •散布看相关 •鱼骨追原因（因果图） •分层作解析 •直方显分布 •控制查异常
第二章 品管新七大wk.baidu.com法概述
一、品管新七大手法的来源：
❖ 1972年日本科技联盟整理出七个新 手法； ❖ 1977年在日本开始在企业中推行实 施； ❖ 1978年由日本水野滋、近藤良夫教 授召开研讨会命名为“品管新七大手法 ”； ❖ 1979年日本科技联盟正式公布品管
第一节 脑力激荡法概述
三、脑力激荡法的规则 ❖让每一成员均参加此活动，轮流每次提出一 个意见，如此次轮到之成员无意见可提供，他 （她）可以说PASS。 ❖持续进行轮流发言活动，直到每一个人都 PASS ❖在开始提出意见的过程中，对所有的意见， 均须先予以接受，不可修改、讨论、评估、补 充、批评、贬低、嘲笑或轻视任何意见。 ❖记录所有之意见。 ❖鼓励踊跃发言者多提意见，鼓励沉默者开口 。 ❖轻松有趣。
两种品管手法之间相辅相成；
新旧QC手法使用范围
△ 表示有时采用 〇 表示有效的 ● 表示特别有效
●
●
〇
〇
●
〇
●
〇
〇
〇
△
△
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第三章 实施新品管手法的方法
第一节 脑力激荡法概述 第二节 创造性思考方法汇集 第三节 关于团队的理解
第一节 脑力激荡法概述
第二节 创造性思考方法汇集
五、改善12要点法
1.排除：不要可以吗？ 2.正与反：反过来可以吗？ 3.正常与例外：经常如此吗？还是偶而？ 4.定数与变数：将定数固定，只管变数可以吗？ 5.扩大与缩小：变大会如何？变小吗？ 6.结合与分离：合并会如何？分开呢？ 7.集中与分散：集中在一起会如何？分散各地呢？ 8.附加与分散：把它附加进去可以吗？ 9.变换顺序：将顺序改变会如何？ 10.共同与差异：差异处在哪里？有哪些差异？ 11.补充与代替：只补充欠缺或用别的代替会如何？ 12.并列与直列：同时做会如何？一个一个做呢？
3.浪费多：人员、设备、原材料有无浪费？ 时间、空间有无浪费？人力、技能有无浪费 ？
第二节 创造性思考方法汇集
四、ECRS法
1.E：Elimination(剔除) 可不可以剔除不要了？
2.C：Combination(合并) 可不可以将之合并？
3.R：Rearrange(重排) 顺序改一改可以吗？
4.S：Simplification(简化) 简单化些，不要那么复杂可以吗？
第二章 品管新七大手法概述
二、品管新七大手法浅说
品管新七大手法的使用情形，可归纳如 下：
❖ 亲和图——从杂乱的语言数据中汲取
信息；
❖ 关联图——理清复杂因素间的关系； ❖ 系统图——系统地寻求实现目标的手
段；
❖ 矩阵图——多角度考察存在的问题,变
量关系；
❖ PDPC法——预测设计中可能出现的
第二章 品管新七大手法概述
第三节 关于团队的理解
三、一“小”群人 ❖团队工作能力=团队成员的1.3次方 ❖团队成员最好不要超过十人 ❖超过十人，总的能力数值保持不变，成 员的能力发挥逐渐下降
第三节 关于团队的理解
四、团队所需要的技能 ❖专门的(Technical) 、技术的(Functional) 或者职务上的专业知识 ❖问题解决和作决策的方法 ❖人际关系的技能：有效的沟通，建设性 的冲突
第一节 脑力激荡法概述
四、脑力激荡法的实施
❖脑力激荡法应避免的词句
运用脑力激荡法解决问题时，不能使用下 列“绝句”，如使用这些词句，会把成员所 提出的创意完全抹杀。
1）理论上可以说得通，但实际上并不如 此；2）恐怕上级主管还不会接受；3）以前 试过了；4）违反公司的基本政策或方针；5 ）会被人讥笑的；6）没有价值吧；7）可能 没有这么多的时间；8）可能大家不会赞成 ；9）我以前想过了，只是没有多大的把握 ；10）以后才想想看，或以后才研究吧！等 等
第二章 品管新七大手法概述
五、使用新QC七大手法的时机与理 由
❖ 解决问题时常发生没有数据或数据不足的情况 ❖ 管理活动强调PDCA循环，需要有充实的计划 ❖ 很多问题需所有相关人员共同解决，如何使他 们对问题的理解达成共识，产生具体可执行方案 ❖ QC领域中手法不足，无法有效解决更复杂的 问题，为适应将来更复杂的发展，需要有新QC 手法 ❖ 图形思考使问题更易见、易懂，有利问题解决
第一节 脑力激荡法概述
四、脑力激荡法的实施 ❖ 脑力激荡会议准备
A．时间：30分左右，不要超过一小时。 B．会议室：安静、不受别事打扰，电话最 好切掉。 C ．人员五到十人； D．记录员最好有二人。 E．准备小铃，成员有违反基本规则时，用 按铃来管理会议。
第一节 脑力激荡法概述
四、脑力激荡法的实施 ❖ 脑力激荡法实施注意事项
第二章 品管新七大手法概述
六、品管新七大手法在品管手法中的地 位
▪ 并不取代品管七大手法； ▪ 与品管七大手法相辅相成； ▪ 与品管七大手法的差异。
第二章 品管新七大手法概述
七、两种品管七大手法的区别
品管七大手法
品管新七大手法
理性面
感性面
大量的数据资料
大量的语言资料
问题发生后的改善
问题发生前计划、构想
A．选择合适的主题，且不易过大 B．不能同时有两个以上的主题。 C．使用脑力激荡，会产出无数的创意， 有时在一小时内会有400条以上的创意，但 这些创意不一定均具有实用性。 D．事后需要把许多想出来的创意，经过 评价，以选取能解决问题的创意。 E．成员最好受过创造性思想训练，能客观 地判断，并对问题有广泛的认识。
团队是一小群具互补技巧的人，对共同的目的、绩 效目标、做事方法彼此承诺并且相互负责。
─摘自「团队的智能」
---The Wisdom of Teams
Jon R. Katzenbach & Douglas K. Smith
第三节 关于团队的理解
二、建立团队的基础 ❖确定合理的人员数目 ❖团队的愿景与阶段性目标 ❖团队所需的技能 ❖共同承诺的工作方式 ❖相互的信赖
第二节 创造性思考方法汇集
六、缺点列举法
尽量对某项事物思考其缺点，然后再思考 其改善对策，如：
这个东西有哪些缺点？如何改比较好？ 这个做法有哪些不理想之处？如何改？
第二节 创造性思考方法汇集
七、希望列举法
透过想象，对某些问题列出希望点，继而 思考具体改善案，如：
这个东西如能XX一定会更好吗？ 这个程序、方法如能XX一定会更好吗？
第二章 品管新七大手法概述
四、使用新QC七大手法的五项益处
1.迅速掌握重点--实时掌握问题重心，不似无头 苍蝇般地找不到重点。 2.学习重视企划--有效解析问题，透过手法的运 用，寻求解决之道。 3.重视解决过程--重视问题解决的过程，不只是 要求成果。 4.了解重点目标--拥有正确的方向，不会顾此失 彼。 5.全员系统导向--强化全员参与的重要性，进而 产生参与感与认同感。
一、什么是脑力激荡法 1938年奥斯朋（Dr.Alex.F.Osborn）博士提出
一种会议方法，这种会议是对某一主题尽量让大家 在不加批评的气氛下，提出构想，同时利用灵感的 互相诱导，由别人的构想，联想到其他的构想。
脑力激荡法，有些人亦称为“实用的想像力”是 一切创造性解决问题方法的来源。脑力激荡法不是 分析性的，是对于新措施的寻求，亦即采取新措施 的方式来解决问题，其目的尽可能地提出新观念以 备选择最好的。
5.Environment(环境)：环境的温湿度、照 明是否恰当？是否有震动或噪音？
第二节 创造性思考方法汇集
三、3多原则
1.勉强多：人员负荷太勉强吗？设备负荷太 勉强吗？方法、时间、场所、库存等太勉强 吗？
2.余欠多：人员、设备、原材料品质及数量 是否多余？人员、设备、原材料品质及数量 是否不足？生产量是否多余或不足？
第二节 创造性思考方法汇集
一、5W1H法 二、4M1E法 三、3多原则 四、ECRS法 五、改善12要点法 六、缺点列举法 七、希望列举法 八、逆向思考法
第二节 创造性思考方法汇集
一、5W1H法
1.Who(何人)：一定要这个人做吗？有谁可以做得 更好？到底是谁可在做？ 2.When(何时)：一定要在这个时间做吗？目前是什 么时间做的？改用别的时间是否会更好？ 3.Where(何处)：目前在何处做？一定要在这个地 方做吗？在别处做是否会更好？ 4.What(什么)：在做什么？应该还有什么要做？ 5.Why(为何)：为何要做？为何要如此做？不做不 行吗？ 6.How(如何)：目前是如何做？为什么非如此做不 可？应如何做更好？
第二章 品管新七大手法概述
第二章 品管新七大手法概述
三、品管新七大手法的特点：
▪ 整理语言资料的工具 ▪ 将语言情报用图形表示的方法 ▪ 引发思考，有效解决零乱问题； ▪ 充实计划； ▪ 防止遗漏、疏忽； ▪ 使有关人员了解； ▪ 促使有关人员的协助； ▪ 确实表达过程。 ▪ 管理工具，可以应用于QC以外的领域
第二节 创造性思考方法汇集
二、4M1E法
1.Man(人)：是否有遵守标准？技术是否足 够？是否要加以培训？ 2.Machine(机器)：是否有异常状况？制程 能力是否足够？是否有妥善保养？
3.Material(原材料)：品质如何？数量如何 ？储存状况如何？有无浪费？
4.Method(方法)：标准是否明确？方法、 条件是否适当？方法是否合理？
第二节 创造性思考方法汇集
八、逆向思考法
将过去的系统、经验以相反方向做思考。 如：
1.餐厅要侍者，不要会如何？ 2.咖啡厅的灯光要暗淡，灯光明亮会如何？ 3.一向往东走，改往西走是否不堵车？ 4.客人来店买，改送到家会如何？
第三节 关于团队的理解
一、团队的定义
A team is a small number of people with complementary skills who are committed to a common purpose, performance goals, and approach for which they hold themselves mutually accountable.
第一节 脑力激荡法概述
二、脑力激荡法的四原则 ❖拒绝任何批评：对任何观念持有反对意见时， 必须保留到稍后之时期，会议中不管别人构想是 好是坏，绝不加以批评。 ❖欢迎自由奔放，异想天开的意见，必须毫无拘 束，广泛地想，观念愈奇愈好 ❖构想越多越好，不必顾虑构想内容的好坏，先 求量再求质 ❖搭便车：鼓励构想之改进与合并，即根据别人 的“构想”联想另一个构想，利用一个灵感激发另 外一个灵感，或者是把别人的构想加以修正转变 成更好的构想。
第四章 品管新七大手法
❖第一节 ❖第二节 ❖第三节 ❖第四节 ❖第五节 ❖第六节 ❖第七节
第一节 脑力激荡法概述
五、脑力激荡法实施效果
据实验得知，用集体思考共同研讨的方法 要比个人暗中思考摸索，可以多达44%有价 值的创意。在自由开放的气氛下，激起创意 的连锁反应，很容易使常人跳出经验围墙， 而获得意想不到的成果。
脑力激荡法和普通的开会，看起来好像是 同一回事，都是讨论某一问题，由几个人在 一起开会，但脑力激荡有其独特之处。例如 创意 的数量愈多愈好，创意不管是好是坏， 绝不作批评，欢迎思想自由开放，因而产生 了独特气氛，导致独特效果。
主要内容
❖第一章 老品管七大手法简介 ❖第二章 品管新七大手法概述 ❖第三章 实施新品管手法的方法 ❖第四章 品管新七大手法
第一章 老品管七大手法简介
❖老品管七大手法：
•检查表——收集、整理资料； •排列图——确定主导因素； •散布图——展示变量之间的线性关系； •因果图——寻找引发结果的原因； •分层法——从不同角度层面发现问题； •直方图——展示过程的分布情况； •控制图——识别波动的来源；
第三节 关于团队的理解
五、共同承诺的方式 ❖谁做什么工作 ❖工作时间安排及有效遵守 ❖需要掌握什么的技能 ❖成员的身份维持与参与 ❖团队如何决策和变更决策
第三节 关于团队的理解
六、相互的信任 ❖自己产生责任感，并非上司主管的命令 ❖来自内心深处的保证，包括承诺和信任 ❖相互的信任则来自共同的工作过程、共 同的成果，以及有效的沟通过程 ❖责任感是测试执行团队目标的重要指标
第一章 品管七大手法简介
❖老品管七大手法口诀： •检查集数据 •柏拉抓重点（排列图） •散布看相关 •鱼骨追原因（因果图） •分层作解析 •直方显分布 •控制查异常
第二章 品管新七大wk.baidu.com法概述
一、品管新七大手法的来源：
❖ 1972年日本科技联盟整理出七个新 手法； ❖ 1977年在日本开始在企业中推行实 施； ❖ 1978年由日本水野滋、近藤良夫教 授召开研讨会命名为“品管新七大手法 ”； ❖ 1979年日本科技联盟正式公布品管
第一节 脑力激荡法概述
三、脑力激荡法的规则 ❖让每一成员均参加此活动，轮流每次提出一 个意见，如此次轮到之成员无意见可提供，他 （她）可以说PASS。 ❖持续进行轮流发言活动，直到每一个人都 PASS ❖在开始提出意见的过程中，对所有的意见， 均须先予以接受，不可修改、讨论、评估、补 充、批评、贬低、嘲笑或轻视任何意见。 ❖记录所有之意见。 ❖鼓励踊跃发言者多提意见，鼓励沉默者开口 。 ❖轻松有趣。
两种品管手法之间相辅相成；
新旧QC手法使用范围
△ 表示有时采用 〇 表示有效的 ● 表示特别有效
●
●
〇
〇
●
〇
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〇
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第三章 实施新品管手法的方法
第一节 脑力激荡法概述 第二节 创造性思考方法汇集 第三节 关于团队的理解
第一节 脑力激荡法概述
第二节 创造性思考方法汇集
五、改善12要点法
1.排除：不要可以吗？ 2.正与反：反过来可以吗？ 3.正常与例外：经常如此吗？还是偶而？ 4.定数与变数：将定数固定，只管变数可以吗？ 5.扩大与缩小：变大会如何？变小吗？ 6.结合与分离：合并会如何？分开呢？ 7.集中与分散：集中在一起会如何？分散各地呢？ 8.附加与分散：把它附加进去可以吗？ 9.变换顺序：将顺序改变会如何？ 10.共同与差异：差异处在哪里？有哪些差异？ 11.补充与代替：只补充欠缺或用别的代替会如何？ 12.并列与直列：同时做会如何？一个一个做呢？
3.浪费多：人员、设备、原材料有无浪费？ 时间、空间有无浪费？人力、技能有无浪费 ？
第二节 创造性思考方法汇集
四、ECRS法
1.E：Elimination(剔除) 可不可以剔除不要了？
2.C：Combination(合并) 可不可以将之合并？
3.R：Rearrange(重排) 顺序改一改可以吗？
4.S：Simplification(简化) 简单化些，不要那么复杂可以吗？
第二章 品管新七大手法概述
二、品管新七大手法浅说
品管新七大手法的使用情形，可归纳如 下：
❖ 亲和图——从杂乱的语言数据中汲取
信息；
❖ 关联图——理清复杂因素间的关系； ❖ 系统图——系统地寻求实现目标的手
段；
❖ 矩阵图——多角度考察存在的问题,变
量关系；
❖ PDPC法——预测设计中可能出现的
第二章 品管新七大手法概述
第三节 关于团队的理解
三、一“小”群人 ❖团队工作能力=团队成员的1.3次方 ❖团队成员最好不要超过十人 ❖超过十人，总的能力数值保持不变，成 员的能力发挥逐渐下降
第三节 关于团队的理解
四、团队所需要的技能 ❖专门的(Technical) 、技术的(Functional) 或者职务上的专业知识 ❖问题解决和作决策的方法 ❖人际关系的技能：有效的沟通，建设性 的冲突
第一节 脑力激荡法概述
四、脑力激荡法的实施
❖脑力激荡法应避免的词句
运用脑力激荡法解决问题时，不能使用下 列“绝句”，如使用这些词句，会把成员所 提出的创意完全抹杀。
1）理论上可以说得通，但实际上并不如 此；2）恐怕上级主管还不会接受；3）以前 试过了；4）违反公司的基本政策或方针；5 ）会被人讥笑的；6）没有价值吧；7）可能 没有这么多的时间；8）可能大家不会赞成 ；9）我以前想过了，只是没有多大的把握 ；10）以后才想想看，或以后才研究吧！等 等
第二章 品管新七大手法概述
五、使用新QC七大手法的时机与理 由
❖ 解决问题时常发生没有数据或数据不足的情况 ❖ 管理活动强调PDCA循环，需要有充实的计划 ❖ 很多问题需所有相关人员共同解决，如何使他 们对问题的理解达成共识，产生具体可执行方案 ❖ QC领域中手法不足，无法有效解决更复杂的 问题，为适应将来更复杂的发展，需要有新QC 手法 ❖ 图形思考使问题更易见、易懂，有利问题解决
第一节 脑力激荡法概述
四、脑力激荡法的实施 ❖ 脑力激荡会议准备
A．时间：30分左右，不要超过一小时。 B．会议室：安静、不受别事打扰，电话最 好切掉。 C ．人员五到十人； D．记录员最好有二人。 E．准备小铃，成员有违反基本规则时，用 按铃来管理会议。
第一节 脑力激荡法概述
四、脑力激荡法的实施 ❖ 脑力激荡法实施注意事项
第二章 品管新七大手法概述
六、品管新七大手法在品管手法中的地 位
▪ 并不取代品管七大手法； ▪ 与品管七大手法相辅相成； ▪ 与品管七大手法的差异。
第二章 品管新七大手法概述
七、两种品管七大手法的区别
品管七大手法
品管新七大手法
理性面
感性面
大量的数据资料
大量的语言资料
问题发生后的改善
问题发生前计划、构想
A．选择合适的主题，且不易过大 B．不能同时有两个以上的主题。 C．使用脑力激荡，会产出无数的创意， 有时在一小时内会有400条以上的创意，但 这些创意不一定均具有实用性。 D．事后需要把许多想出来的创意，经过 评价，以选取能解决问题的创意。 E．成员最好受过创造性思想训练，能客观 地判断，并对问题有广泛的认识。
团队是一小群具互补技巧的人，对共同的目的、绩 效目标、做事方法彼此承诺并且相互负责。
─摘自「团队的智能」
---The Wisdom of Teams
Jon R. Katzenbach & Douglas K. Smith
第三节 关于团队的理解
二、建立团队的基础 ❖确定合理的人员数目 ❖团队的愿景与阶段性目标 ❖团队所需的技能 ❖共同承诺的工作方式 ❖相互的信赖
第二节 创造性思考方法汇集
六、缺点列举法
尽量对某项事物思考其缺点，然后再思考 其改善对策，如：
这个东西有哪些缺点？如何改比较好？ 这个做法有哪些不理想之处？如何改？
第二节 创造性思考方法汇集
七、希望列举法
透过想象，对某些问题列出希望点，继而 思考具体改善案，如：
这个东西如能XX一定会更好吗？ 这个程序、方法如能XX一定会更好吗？
第二章 品管新七大手法概述
四、使用新QC七大手法的五项益处
1.迅速掌握重点--实时掌握问题重心，不似无头 苍蝇般地找不到重点。 2.学习重视企划--有效解析问题，透过手法的运 用，寻求解决之道。 3.重视解决过程--重视问题解决的过程，不只是 要求成果。 4.了解重点目标--拥有正确的方向，不会顾此失 彼。 5.全员系统导向--强化全员参与的重要性，进而 产生参与感与认同感。
一、什么是脑力激荡法 1938年奥斯朋（Dr.Alex.F.Osborn）博士提出
一种会议方法，这种会议是对某一主题尽量让大家 在不加批评的气氛下，提出构想，同时利用灵感的 互相诱导，由别人的构想，联想到其他的构想。
脑力激荡法，有些人亦称为“实用的想像力”是 一切创造性解决问题方法的来源。脑力激荡法不是 分析性的，是对于新措施的寻求，亦即采取新措施 的方式来解决问题，其目的尽可能地提出新观念以 备选择最好的。
5.Environment(环境)：环境的温湿度、照 明是否恰当？是否有震动或噪音？
第二节 创造性思考方法汇集
三、3多原则
1.勉强多：人员负荷太勉强吗？设备负荷太 勉强吗？方法、时间、场所、库存等太勉强 吗？
2.余欠多：人员、设备、原材料品质及数量 是否多余？人员、设备、原材料品质及数量 是否不足？生产量是否多余或不足？
第二节 创造性思考方法汇集
一、5W1H法 二、4M1E法 三、3多原则 四、ECRS法 五、改善12要点法 六、缺点列举法 七、希望列举法 八、逆向思考法
第二节 创造性思考方法汇集
一、5W1H法
1.Who(何人)：一定要这个人做吗？有谁可以做得 更好？到底是谁可在做？ 2.When(何时)：一定要在这个时间做吗？目前是什 么时间做的？改用别的时间是否会更好？ 3.Where(何处)：目前在何处做？一定要在这个地 方做吗？在别处做是否会更好？ 4.What(什么)：在做什么？应该还有什么要做？ 5.Why(为何)：为何要做？为何要如此做？不做不 行吗？ 6.How(如何)：目前是如何做？为什么非如此做不 可？应如何做更好？
第二章 品管新七大手法概述
第二章 品管新七大手法概述
三、品管新七大手法的特点：
▪ 整理语言资料的工具 ▪ 将语言情报用图形表示的方法 ▪ 引发思考，有效解决零乱问题； ▪ 充实计划； ▪ 防止遗漏、疏忽； ▪ 使有关人员了解； ▪ 促使有关人员的协助； ▪ 确实表达过程。 ▪ 管理工具，可以应用于QC以外的领域
第二节 创造性思考方法汇集
二、4M1E法
1.Man(人)：是否有遵守标准？技术是否足 够？是否要加以培训？ 2.Machine(机器)：是否有异常状况？制程 能力是否足够？是否有妥善保养？
3.Material(原材料)：品质如何？数量如何 ？储存状况如何？有无浪费？
4.Method(方法)：标准是否明确？方法、 条件是否适当？方法是否合理？
第二节 创造性思考方法汇集
八、逆向思考法
将过去的系统、经验以相反方向做思考。 如：
1.餐厅要侍者，不要会如何？ 2.咖啡厅的灯光要暗淡，灯光明亮会如何？ 3.一向往东走，改往西走是否不堵车？ 4.客人来店买，改送到家会如何？
第三节 关于团队的理解
一、团队的定义
A team is a small number of people with complementary skills who are committed to a common purpose, performance goals, and approach for which they hold themselves mutually accountable.
第一节 脑力激荡法概述
二、脑力激荡法的四原则 ❖拒绝任何批评：对任何观念持有反对意见时， 必须保留到稍后之时期，会议中不管别人构想是 好是坏，绝不加以批评。 ❖欢迎自由奔放，异想天开的意见，必须毫无拘 束，广泛地想，观念愈奇愈好 ❖构想越多越好，不必顾虑构想内容的好坏，先 求量再求质 ❖搭便车：鼓励构想之改进与合并，即根据别人 的“构想”联想另一个构想，利用一个灵感激发另 外一个灵感，或者是把别人的构想加以修正转变 成更好的构想。
第四章 品管新七大手法
❖第一节 ❖第二节 ❖第三节 ❖第四节 ❖第五节 ❖第六节 ❖第七节
第一节 脑力激荡法概述
五、脑力激荡法实施效果
据实验得知，用集体思考共同研讨的方法 要比个人暗中思考摸索，可以多达44%有价 值的创意。在自由开放的气氛下，激起创意 的连锁反应，很容易使常人跳出经验围墙， 而获得意想不到的成果。
脑力激荡法和普通的开会，看起来好像是 同一回事，都是讨论某一问题，由几个人在 一起开会，但脑力激荡有其独特之处。例如 创意 的数量愈多愈好，创意不管是好是坏， 绝不作批评，欢迎思想自由开放，因而产生 了独特气氛，导致独特效果。