预算管理培训教材.pptx
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部门预算管理情况介绍.pptx
［2010］11号））
23
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第二部分 部门预算管理
（二）预算执行 1、预算执行的含义
预算执行是政府及其财政部门围绕国 家预算目标而实施的组织收入、保证支出， 并对收支运行进行全过程监督的总称。
24
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加快预算执行进度的相关文件：
《财政部关于进一步做好预算执行工作的指导意见》（财预[201 0]11号） 《财政部办公厅关于进一步做好中央级财政科技经费预算执行管 理相关工作的通知》（财办教[2010]10号） 《财政部关于加强中央基建投资预算执行管理工作的通知》（财 建[2010]3号） 《财政部关于进一步加强预算执行管理的通知》（财库[2008]1 号） 《财政部关于切实抓好预算执行进度有关工作的通知》（财办[2 009]32号） 《财政部关于印发<经建司关于加强预算执行工作方案>的通知》 (财建便函[2010]2号)
3、部门决算的范围和内容
（1）编制范围
从宏观看： 从微观看：
（2）编制内容
31
第二部分 部门预算管理
（一）什么是部门决算
4、部门决算的方式
单户和汇总
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32
第二部分 部门预算管理
（二）部门决算的特点
1、涉及面广 2、政策性强 3、技术性强
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33
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五、财政拨款结转和结余资金管理
《财政部关于中央级行政单位财政拨款 结转和结余资金会计处理问题的通知》 （财库[2010]18号） 《财政部关于中央级事业单位 社会团体 及企业财政拨款结转和结余资金会计核 算有关事项的通知》（财会[2010]5号）
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第二部分 部门预算管理
（二）预算执行 1、预算执行的含义
预算执行是政府及其财政部门围绕国 家预算目标而实施的组织收入、保证支出， 并对收支运行进行全过程监督的总称。
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加快预算执行进度的相关文件：
《财政部关于进一步做好预算执行工作的指导意见》（财预[201 0]11号） 《财政部办公厅关于进一步做好中央级财政科技经费预算执行管 理相关工作的通知》（财办教[2010]10号） 《财政部关于加强中央基建投资预算执行管理工作的通知》（财 建[2010]3号） 《财政部关于进一步加强预算执行管理的通知》（财库[2008]1 号） 《财政部关于切实抓好预算执行进度有关工作的通知》（财办[2 009]32号） 《财政部关于印发<经建司关于加强预算执行工作方案>的通知》 (财建便函[2010]2号)
3、部门决算的范围和内容
（1）编制范围
从宏观看： 从微观看：
（2）编制内容
31
第二部分 部门预算管理
（一）什么是部门决算
4、部门决算的方式
单户和汇总
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第二部分 部门预算管理
（二）部门决算的特点
1、涉及面广 2、政策性强 3、技术性强
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五、财政拨款结转和结余资金管理
《财政部关于中央级行政单位财政拨款 结转和结余资金会计处理问题的通知》 （财库[2010]18号） 《财政部关于中央级事业单位 社会团体 及企业财政拨款结转和结余资金会计核 算有关事项的通知》（财会[2010]5号）
财务预算培训powerpoint38页.pptx
学习内容
任务1 日常业务预算的编制 任务2 现金预算的编制 任务3 预计财务报表的编制
任务情境:
任务1 日常业务预算的编制
华星股份公司为做好2014年财务预算工作，公司领导组织各生产部门主管、供销部门主管、财务主管等召开了2013年生产、销售、资金计划会。会上，各部门领导汇报了本部门生产经营情况的预计资料。销售部门汇报了2013年该集团的销售数量、销售价格和货款回收方面的预计情况；供应部门汇报了2013年各类物资的价格以及库存等情况。1．华星股份公司2014年(计划年度)只生产和销售一种产品，每季的产品销售货款有60%于当期收到现金，有40%属赊销于下一个季度收到现金。上一年(基期)年末的应收账款为175 000元。
知识链接:
1．销售预算编制的依据销售预算的编制需要依据通过市场预测得到的各种产品的销售量和销售单价；年初应收账款余额；销售收入首期和二期收现比率；企业适用的增值税税率。
2．销售预算编制的具体程序（1）计算各产品的预计销售收入根据各种产品的预计单价和预计销售量来计算预计销售收入，其计算公式为：某种产品预计销售收入＝该种产品预计单价×该产品预计销售量（2）预计预算期所有产品的预计销售收入总额 所有产品的预计销售收入总额＝∑某种产品预计销售收入
二、生产预算的编制生产预算是规划预算期生产数量而编制的一种业务预算，该预算是所有日常业务预算中唯一只使用实物量计量单位的预算，它是在销售预算的基础上编制的，并可以作为编制材料采购预算和生产成本预算的依据。1．生产预算编制的依据编制生产预算的主要依据是预算期各种产品的预计销售量及货期初期末资料。
任务情境:
一、现金预算的编制依据现金预算需要根据经营现金收入预算表、直接材料采购现金支出预算表、应交税金及附加预算表、直接人工现金支出预算表、制造费用现金支出预算表、销售与管理费用预算表和资金筹集及运用等相关数据资料进行编制。
任务1 日常业务预算的编制 任务2 现金预算的编制 任务3 预计财务报表的编制
任务情境:
任务1 日常业务预算的编制
华星股份公司为做好2014年财务预算工作，公司领导组织各生产部门主管、供销部门主管、财务主管等召开了2013年生产、销售、资金计划会。会上，各部门领导汇报了本部门生产经营情况的预计资料。销售部门汇报了2013年该集团的销售数量、销售价格和货款回收方面的预计情况；供应部门汇报了2013年各类物资的价格以及库存等情况。1．华星股份公司2014年(计划年度)只生产和销售一种产品，每季的产品销售货款有60%于当期收到现金，有40%属赊销于下一个季度收到现金。上一年(基期)年末的应收账款为175 000元。
知识链接:
1．销售预算编制的依据销售预算的编制需要依据通过市场预测得到的各种产品的销售量和销售单价；年初应收账款余额；销售收入首期和二期收现比率；企业适用的增值税税率。
2．销售预算编制的具体程序（1）计算各产品的预计销售收入根据各种产品的预计单价和预计销售量来计算预计销售收入，其计算公式为：某种产品预计销售收入＝该种产品预计单价×该产品预计销售量（2）预计预算期所有产品的预计销售收入总额 所有产品的预计销售收入总额＝∑某种产品预计销售收入
二、生产预算的编制生产预算是规划预算期生产数量而编制的一种业务预算，该预算是所有日常业务预算中唯一只使用实物量计量单位的预算，它是在销售预算的基础上编制的，并可以作为编制材料采购预算和生产成本预算的依据。1．生产预算编制的依据编制生产预算的主要依据是预算期各种产品的预计销售量及货期初期末资料。
任务情境:
一、现金预算的编制依据现金预算需要根据经营现金收入预算表、直接材料采购现金支出预算表、应交税金及附加预算表、直接人工现金支出预算表、制造费用现金支出预算表、销售与管理费用预算表和资金筹集及运用等相关数据资料进行编制。
资本预算1-4节izds.pptx
项目将在第二年(t=1)开始投产，估计经济年限为5年，厂房和设 备从第二年开始采用直线折旧法进行折旧，项目终结时设备将全 部折旧完毕，无残值收入，公司预计厂房可以按30万元的价格出 售。
在项目投产的5年中，每年固定成本（除折旧外）为40万元，每 年的可变成本为192万元，企业的所得税税率为30%。且假定所 有收入和支出均发生在各年年底。
3、现金流量表(statement of cash flows，SCF )
在项目投资决策中使用的现金流量表，是用 于全面反映某投资项目在其未来项目计算期 内每年的现金流入量和现金流出量的具体构 成内容，以及净现金流量水平的分析报表。
类型
项目投资现金流量表 项目资本金现金流量表 投资各方现金流量表
折旧是现金流入还是现金流出？
折旧：固定资本在使用过程中因损耗逐渐转移 到新产品中去的那部分价值的一种补偿方式。
折旧的影响：折旧本身并不是真正的现金流，但它的数量大小 会直接影响到企业的应纳税所得额和企业的所得税支出，从而 影响到现金流入量的大小。
建设起点
建设期
计算期 试产期
投产日
运营期 达产期
②现金流出:与项目有关的现金支出 • 税收是现金流入还是现金流出？
沉没成本是否计入项目现金流量中？
沉没成本是指任何已经发生的，并且当项目不被采 纳时无法收回的费用。
沉没成本不是增量成本，不应该被认为是投资分析的 一部分。
问题
假如该项目需利用公司已有的一块地皮来建厂房， 目前该地皮的市场价格是50万元。
• 机会成本(Opportunity costs)是否计入项目初始 投资？
1、初始现金流量的估算
建设期
计算期
运营期
建设起点
投产日
在项目投产的5年中，每年固定成本（除折旧外）为40万元，每 年的可变成本为192万元，企业的所得税税率为30%。且假定所 有收入和支出均发生在各年年底。
3、现金流量表(statement of cash flows，SCF )
在项目投资决策中使用的现金流量表，是用 于全面反映某投资项目在其未来项目计算期 内每年的现金流入量和现金流出量的具体构 成内容，以及净现金流量水平的分析报表。
类型
项目投资现金流量表 项目资本金现金流量表 投资各方现金流量表
折旧是现金流入还是现金流出？
折旧：固定资本在使用过程中因损耗逐渐转移 到新产品中去的那部分价值的一种补偿方式。
折旧的影响：折旧本身并不是真正的现金流，但它的数量大小 会直接影响到企业的应纳税所得额和企业的所得税支出，从而 影响到现金流入量的大小。
建设起点
建设期
计算期 试产期
投产日
运营期 达产期
②现金流出:与项目有关的现金支出 • 税收是现金流入还是现金流出？
沉没成本是否计入项目现金流量中？
沉没成本是指任何已经发生的，并且当项目不被采 纳时无法收回的费用。
沉没成本不是增量成本，不应该被认为是投资分析的 一部分。
问题
假如该项目需利用公司已有的一块地皮来建厂房， 目前该地皮的市场价格是50万元。
• 机会成本(Opportunity costs)是否计入项目初始 投资？
1、初始现金流量的估算
建设期
计算期
运营期
建设起点
投产日
财务预算财务控制.pptx
成本项目
单位成本
单耗
金额
单位 成本
生产成本 （1280件）
直接材料 10千克 5
50
64000
期末存货 （40件）
2000
期初存货 （20件）
100
直接人工 10小时 2 20
25600
800
400
变动性 制造费用
10小时 0.25
2.5
3200
100
50
固定性 制造费用
10小时 0.75
7.5
9600
相应称为辅助预算或分预算。
第4页/共111页
全面预算的作用
作用：
计划作用 控考制核明作评确用价各各部部门门的的经经营营目业标绩。。
根据预算规定对日常的经济活动进行指导和 监督；对实际执行结果进行计量、比较、确定差 调异整、作进用行差异分析，调整经济活动，以保证财务 预算指标的实现。
通过预算的编制和综合平衡，使企业各个部门 之间互相了解、协调、实现企业总目标。
）。
• A.现金预算 B.预计损益表 C.资本支出预 算 D.预计资产负债表
第9页/共111页
三、财务预算的编制
☆ 销售预算的编制 ☆ 生产预算的编制 ☆ 直接材料预算 ☆ 直接人工预算的编制 ☆ 制造费用预算的编制 ☆ 产品成本预算的编制 ☆ 期末存货预算的编制 ☆ 期间费用预算的编制 ☆ 现金预算、预计资产负债
表年8-2初存货20件，年末存货40件。
单位：件
季度
1
2
3
4
全年
预计销售量
200
300
400
360
1260
加：预计期末存货 30
40
36
酒店财务管理培训PPTpptx
案例二：某酒店资金管理优化方案
总结词
资金集中管理、现金流预测与风险管理
详细描述
该酒店采用了资金集中管理方案，统一调配 和监控各部门的资金使用。同时，加强现金 流预测，合理安排资金收支，降低财务风险 。该酒店还建立了风险管理机制，对各种可 能出现的风险进行预警和防范。
案例三：某酒店财务风险防范措施
建立风险预警机制
建立财务风险预警机制，通过设定 预警指标和阈值，及时发出风险预 警，为应对风险提供时间保障。
财务风险评估
评估财务风险
对识别出的财务风险进行 量化和定性评估，分析风 险发生的可能性和影响程 度。
制定风险应对策略
根据风险评估结果，制定 相应的风险应对策略，包 括风险规避、风险降低、 风险分担和风险承受等。
跨国合作与兼并
酒店可以通过跨国合作或兼并等方式拓展业务，这需要酒店财务管 理具备国际视野和跨文化沟通能力。
绿色发展
可持续发展理念
01
酒店财务管理应贯彻可持续发展理念，注重环保和资源节约，
推动酒店的绿色发展。
环保投入
02
酒店应加大对环保设施的投入，如节能设备、污水处理等，以
降低对环境的影响。
绿色金融
财务分析
总结词
财务分析是酒店财务管理中的重要环节，通 过对财务报表的分析，了解酒店经营状况和 财务状况。
详细描述
财务分析包括比率分析、趋势分析、因素分 析等。比率分析是通过计算各种财务比率， 了解酒店偿债能力、营运能力、盈利能力等 方面的状况；趋势分析是通过比较不同时期 的财务报表，了解酒店财务状况的发展趋势 ；因素分析是通过分析影响财务指标的因素
财务计划
总结词
财务计划是酒店财务管理的重要工具，通过制定具体的财务计划，确保酒店经营活动的 有序进行。
2024版年度预算员培训课件pptx
接收项目资料→熟悉图纸及施工要 求→计算工程量→套用定额→编制 预算→审核→出具成果文件
5
预算员职业发展前景
01
建筑行业对预算员需求 量大，就业机会多
2024/2/3
02
预算员是建筑企业不可 或缺的重要岗位之一
03
通过不断学习和实践， 预算员可以逐步提升自 己的专业技能和管理能 力
6
04
优秀的预算员有机会晋 升为成本经理、项目经 理等职位，获得更广阔 的发展空间
30
预算员工作挑战与机遇
2024/2/3
挑战
预算编制的复杂性、预算审核的严格 性、预算执行的变动性等。
机遇
企业对预算管理的重视程度提升、预 算管理制度的不断完善、信息化手段 的运用等。
31
未来发展趋势及行业前景
发展趋势
预算管理将更加精细化、科学化和信息化，预算员的角色将逐渐从执行者向管理者转变。
要点
确保数据准确、合理预测未来、注重资源优化配置、关注风险控制、强化沟通 与协调。
2024/2/3
9
预算编制中常见问题及解决方案
常见问题
数据不准确、预测偏差大、资源配置不合理、风险控制不足等。
2024/2/3
解决方案
加强数据审核、提高预测准确性、优化资源配置模型、完善风 险控制机制等。
10
建筑工程预算实例分
20
合同管理与索赔处理
05
2024/2/3
21
合同类型及签订注意事项
合同类型
包括固定总价合同、单价合同、成本加酬金合同等，根据工程特点和风险分配原则 选择。
签订注意事项
明确合同双方的权利和义务，约定工程范围、质量、工期、价款等要素，注意合同 条款的严谨性和合法性。
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预算员职业发展前景
01
建筑行业对预算员需求 量大，就业机会多
2024/2/3
02
预算员是建筑企业不可 或缺的重要岗位之一
03
通过不断学习和实践， 预算员可以逐步提升自 己的专业技能和管理能 力
6
04
优秀的预算员有机会晋 升为成本经理、项目经 理等职位，获得更广阔 的发展空间
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预算员工作挑战与机遇
2024/2/3
挑战
预算编制的复杂性、预算审核的严格 性、预算执行的变动性等。
机遇
企业对预算管理的重视程度提升、预 算管理制度的不断完善、信息化手段 的运用等。
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未来发展趋势及行业前景
发展趋势
预算管理将更加精细化、科学化和信息化，预算员的角色将逐渐从执行者向管理者转变。
要点
确保数据准确、合理预测未来、注重资源优化配置、关注风险控制、强化沟通 与协调。
2024/2/3
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预算编制中常见问题及解决方案
常见问题
数据不准确、预测偏差大、资源配置不合理、风险控制不足等。
2024/2/3
解决方案
加强数据审核、提高预测准确性、优化资源配置模型、完善风 险控制机制等。
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建筑工程预算实例分
20
合同管理与索赔处理
05
2024/2/3
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合同类型及签订注意事项
合同类型
包括固定总价合同、单价合同、成本加酬金合同等，根据工程特点和风险分配原则 选择。
签订注意事项
明确合同双方的权利和义务，约定工程范围、质量、工期、价款等要素，注意合同 条款的严谨性和合法性。
财务管理第4章财务预测与财务预算77页PPT.pptx
第一节 财务预测
一、财务预测的意义和目的
财务预测是指估计企业未来的融资需求。
企业需要的资金及其性质影响企业融资的方式。 为能支持销售的增长，企业必须筹备资金，一部分可以通
过来自因销售增长而带来的留存利润的增长，另一部分来源于外 部筹资。
下一页
第二页，编辑于星期二：九点 三十六分。
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第一节 财务预测
则现金的资金习性预测模型可表示为:y=10000+0.05x。
如果第2006年的预计销售收入为3 500 000元， 则2006年的现金需要量=10 000 + 0. 05 ×3 500 000 = 185 000(元)。
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第九页，编辑于星期二：九点 三十六分。
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第一节 财务预测
第一节 财务预测
不变资金是指在一定的产销量范围内，不受产销量变动的影响 而保持固定不变的那部分资金;
变动资金是指随产销量的变动而同比例变动的那部分资金; 半变动资金是指虽然受产销量变化的影响，但不成同比例变动的资金。
半变动资金可采用一定的方法划分为变动资金和不变资金两部分。
因此，按照资金习性分析的原理，任何企业的资金总额最终均可以划分 为不变资金和变动资金两部分。即
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第二十七页 财务预算
一、财务预算概述
(一)财务预算的含义与作用 财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务
状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称， 具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金 流量表等内容。 编制财务预算是企业财务管理的一项重要工作。其作用主要表现 在以下几个方面。
(2)根据预计销售额和资产销售百分比、负债销售百分比，预计 资产、负债和所有者权益。
一、财务预测的意义和目的
财务预测是指估计企业未来的融资需求。
企业需要的资金及其性质影响企业融资的方式。 为能支持销售的增长，企业必须筹备资金，一部分可以通
过来自因销售增长而带来的留存利润的增长，另一部分来源于外 部筹资。
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第一节 财务预测
则现金的资金习性预测模型可表示为:y=10000+0.05x。
如果第2006年的预计销售收入为3 500 000元， 则2006年的现金需要量=10 000 + 0. 05 ×3 500 000 = 185 000(元)。
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第一节 财务预测
第一节 财务预测
不变资金是指在一定的产销量范围内，不受产销量变动的影响 而保持固定不变的那部分资金;
变动资金是指随产销量的变动而同比例变动的那部分资金; 半变动资金是指虽然受产销量变化的影响，但不成同比例变动的资金。
半变动资金可采用一定的方法划分为变动资金和不变资金两部分。
因此，按照资金习性分析的原理，任何企业的资金总额最终均可以划分 为不变资金和变动资金两部分。即
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第二十七页 财务预算
一、财务预算概述
(一)财务预算的含义与作用 财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务
状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称， 具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金 流量表等内容。 编制财务预算是企业财务管理的一项重要工作。其作用主要表现 在以下几个方面。
(2)根据预计销售额和资产销售百分比、负债销售百分比，预计 资产、负债和所有者权益。
财务预算的编制方法powerpoint80页.pptx
=500+750+508=1758（元）
第三十三页，编辑于星期二：十点 八分。
或者波动程度很小的企业或非营利性组织。
第五页，编辑于星期二：十点 八分。
三、固定预算法的应用举例
例1：M公司预算年度某产品销售量变动的范围在40 000～60 000件之间，正常可实现的销售量为50 000件，销售单价为15 元，单位变动成本9元，其中：直接材料3.5元，直接人工2.5 元，变动性制造费用2元，变动性销售及管理费用1元。固定 成本总额100 000元。其中：固定性制造费用70 000元，固定 性销售及管理费用30 000元。根据上述资料，按照正常可实 现的销售量水平用固定预算法编制该公司预算年度的利润预 算。
第二十七页，编辑于星期二：十点 八分。
例4：乙公司预算年度某产品销售量变动的范围在40 000～60 000件之间，销 售单价为15元，单位变动成本9元，固定成本总额100 000元。试编制该公司 销售量弹性的间距为5 000件时的年度利润预算。
第二十八页，编辑于星期二：十点 八分。
例5：某公司生产多种产品，某年度正常的销售收入为15 000万元，加权 平均变动成本率为60%，固定成本为3 500万元。试编制该公司销售收入 的弹性范围为正常销售收入的80%～120%、弹性间距为10%时的年度利润 预算。
2.以近3-5年的最高业务量和最低业务量作为弹性范围的上 下限，以3个或5个作为业务量可能值的个数，每隔若干距离取 一个业务量可能值来编制一个预算，共编制出一组预算。
弹性间距=上下限距离/N-1 （N为业务量可能值的个数）
第十九页，编辑于星期二：十点 八分。
四、编制方法举例
具体方法： 1.公式法 Y=a+bx (y表示成本总额，a表示预算固定成本总额，b表示预算单
第三十三页，编辑于星期二：十点 八分。
或者波动程度很小的企业或非营利性组织。
第五页，编辑于星期二：十点 八分。
三、固定预算法的应用举例
例1：M公司预算年度某产品销售量变动的范围在40 000～60 000件之间，正常可实现的销售量为50 000件，销售单价为15 元，单位变动成本9元，其中：直接材料3.5元，直接人工2.5 元，变动性制造费用2元，变动性销售及管理费用1元。固定 成本总额100 000元。其中：固定性制造费用70 000元，固定 性销售及管理费用30 000元。根据上述资料，按照正常可实 现的销售量水平用固定预算法编制该公司预算年度的利润预 算。
第二十七页，编辑于星期二：十点 八分。
例4：乙公司预算年度某产品销售量变动的范围在40 000～60 000件之间，销 售单价为15元，单位变动成本9元，固定成本总额100 000元。试编制该公司 销售量弹性的间距为5 000件时的年度利润预算。
第二十八页，编辑于星期二：十点 八分。
例5：某公司生产多种产品，某年度正常的销售收入为15 000万元，加权 平均变动成本率为60%，固定成本为3 500万元。试编制该公司销售收入 的弹性范围为正常销售收入的80%～120%、弹性间距为10%时的年度利润 预算。
2.以近3-5年的最高业务量和最低业务量作为弹性范围的上 下限，以3个或5个作为业务量可能值的个数，每隔若干距离取 一个业务量可能值来编制一个预算，共编制出一组预算。
弹性间距=上下限距离/N-1 （N为业务量可能值的个数）
第十九页，编辑于星期二：十点 八分。
四、编制方法举例
具体方法： 1.公式法 Y=a+bx (y表示成本总额，a表示预算固定成本总额，b表示预算单
部门预算管理情况介绍.pptx
2019-7-27
谢谢欣赏
7
1.3.1 项目预算管理的基本概念和原则
项目支出预算的定义
项目支出预算的是部门支出预算的组成部分， 是中央部门为完成其特定的行政工作任务或事业发 展目标，在基本支出预算之外编制的年度项目支出 计划。包括基本建设、有关事业发展专项计划、专 项业务费、大型修缮、大型购置、大型会议等项目 支出。
1.1 部门预算编制及批复规程
1.2 基本支出预算管理
1.3 项目支出预算管理
1.4 部门预算调整
1.5 财政拨款结转和结余资金管理
1.6 预算绩效管理
1.7 预算公开
1.8 2019-7-27 “三公经费”谢预谢欣算赏 管理
33
1.1 部门预算编制及批复规程
“一上”预算编制阶段（6月初—7月31日）：财政部布置预算编制工作， 中央部门从基层预算单位起，逐级汇总编制部门“一上”预算，报财政 部。
项目按照部门预算编报要求分为国务院已研 究确定项目，经常性专项业务费项目，跨年 度支出项目和其他项目四种类别。
2019-7-27
谢谢欣赏
12
1.3.1 项目预算管理的基本概念和原则
项目文本 项目申报文本由项目申报书、项目可行性报告和项目评审
报告组成。 中央部门申报当年预算时，应按照财政部规定，填写项目
中央部门预算管理情况介绍
财政部预算司中央支出二处 xxx
2021031年9-77-2月7
谢谢欣赏
1
中央部门预算管理情况介绍
一、部门预算管理的主要内容 二、部门预算管理中存在的问题 三、下一步加强部门预算管理的重点工作 四、关于推进项目评审工作的几点思考
2019-7-27
预算教程.pptx
（1）施工准备阶段分为以下几个环节 • 编制项目投资计划书 • 建设工程项目报建备案 • 建设工程项目招标（业主自行招标或通过比选等竞争性方式择优 选择招标代理机构；通过招标或比选等方式择优选定设计单位、 勘察单位、施工单位、监理单位和设备供货单位，签订设计合同、 勘察合同、施工合同、监理合同和设备供货合同）
1.3 勘察设计阶段
（1）定义 设计阶段是对拟建工程的实施在技术上和经济上所进
行的全面而详尽的安排，是基本建设计划的具体化，是把先 进技术和科研成果引入建设的渠道，是整个工程的决定性环 节，是组织施工的依据。它直接关系着工程质量和将来的使 用效果。可行性研究报告经批准的建设项目应委托或通过招 标投标选定设计单位，按照批准的可行性研究报告的内容和 要求进行设计，编制设计文件。根据建设项目的不同情况， 设计过程一般划分为两个阶段，即初步设计和施工图设计， 重大项目和技术复杂项目，可根据不同行业的特点和需要， 增加技术设计阶段。
1.3 勘察设计阶段
（2）初步设计阶段内容 • 设计依据、原则、范围和设计的指导思想 • 自然条件和社会经济状况 • 工程建设的必要性 • 建设规模、建设内容、建设方案、原材料、燃料和动 力等的用 量及来源 • 技术方案及流程、主要设备选型和配置 • 主要建筑物、构筑物、公用辅助设施等的建设 • 占地面积和土地使用情况 • 总体运输 • 外部协作配合条件 • 综合利用、节能、节水、环境保护、劳动安全和抗震措施 • 生产组织、劳动定员和各项技术经济指标 • 工程投资及财务分析 • 资金筹措及实施计划 • 总概算表及其构成 • 附图、附表、附件
建筑工程概预算
第1章 基本建设程序 第2章 工程项目分解与组合 第3章 工程造价计价的基本方法
第1章 基本建设程序 第4章 工程造价的目标、任务 第5章第1工章程造基价本的建作设用程及序地位 第6章 工程造价的发展方向
1.3 勘察设计阶段
（1）定义 设计阶段是对拟建工程的实施在技术上和经济上所进
行的全面而详尽的安排，是基本建设计划的具体化，是把先 进技术和科研成果引入建设的渠道，是整个工程的决定性环 节，是组织施工的依据。它直接关系着工程质量和将来的使 用效果。可行性研究报告经批准的建设项目应委托或通过招 标投标选定设计单位，按照批准的可行性研究报告的内容和 要求进行设计，编制设计文件。根据建设项目的不同情况， 设计过程一般划分为两个阶段，即初步设计和施工图设计， 重大项目和技术复杂项目，可根据不同行业的特点和需要， 增加技术设计阶段。
1.3 勘察设计阶段
（2）初步设计阶段内容 • 设计依据、原则、范围和设计的指导思想 • 自然条件和社会经济状况 • 工程建设的必要性 • 建设规模、建设内容、建设方案、原材料、燃料和动 力等的用 量及来源 • 技术方案及流程、主要设备选型和配置 • 主要建筑物、构筑物、公用辅助设施等的建设 • 占地面积和土地使用情况 • 总体运输 • 外部协作配合条件 • 综合利用、节能、节水、环境保护、劳动安全和抗震措施 • 生产组织、劳动定员和各项技术经济指标 • 工程投资及财务分析 • 资金筹措及实施计划 • 总概算表及其构成 • 附图、附表、附件
建筑工程概预算
第1章 基本建设程序 第2章 工程项目分解与组合 第3章 工程造价计价的基本方法
第1章 基本建设程序 第4章 工程造价的目标、任务 第5章第1工章程造基价本的建作设用程及序地位 第6章 工程造价的发展方向
财务经理课件预算编制与跟踪67页PPT.pptx
实际情况，战略仪表板(2)
效绩目标，行动计划，年度预算
第二层：控制管理
评估，调整行动(3)
每月跟踪，管理仪表板(2)
经营目标，标准，制度(1)
第三层：控制经营
调整行动(3)
现场情况，经营仪表板(2) 3
三个层次关系
长期计划 程序繁忙
展开
战略
管理
经营
实现
短期计划 反应要快
4
第二章
预算和预算组织
5
定义：
27
人事预算
28
人事预算
•人事预算是一项很繁琐的事 1) 首先收集所有关于下期工作量信息(人员数量...) 2) 计算出基础成本 3) 建立起一个模式
29
首先收集所有关于下期工作量信息 (人员数量...)
每种类型员工的数量： •高级管理人员 •中级管理人员 •初级管理人员 •一般技术性人员 •一般员工 •兼职员工
17
收入中心 目标：以最低的费用来创造最高的收入 特征：
•控制和掌握销售额(销售计划书、零售价...) •控制销售部的开销(人力、物力、促销政策…)
18
生产成本中心
目标：以最低的成本，在质量符合要求 的情况下，完成客户要求的产品或服务
特征 •容易明确的产品或服务 •有规律的业务并且容易衡量 •可以很合理的推算出预算(根据销量产量、 生产程序和物料清单) •控制生产部的开销(人力、物力、促销政策…)
企业在经过对市场的分析后，再制定目标以及达到 目标的计划书，预算的作用是把目标及计划书变成 财务会计数据(公司的信息系统)，以便于将来的控制。
通过控制来达到目标！
6
预算的价值
1)企业战略计划的第一年 2)把行动变成数据 3)预测结果 4)通过预算来分析公司的组织 •谁做什么？ •用什么方法和资源来做？ 5)利用预算来作为公司的内部沟通工具
高级财务管理方案培训教材65页PPT.pptx
0
------------
1 4 , 0 0 0 1 0,0 0 0
5 ,6 0 0 4 ,0 0 0 ← 税 盾
------------- -----------
8 ,4 0 0
6,0 0 0
成长型股利估价模型
D1
Ke =
+g
P0 (1 - f )
Ke 发行新股的融资成本
D1 来年每股现金股利
Ｐ0 新股发行价格 f 发行费率 g 每股现金股利的年递增率
2、NPV：净现值法（Net Present Value）；
n
CFt
NPV ＝ Σ ───── － I0 ，
t=1 (1+k)t
3、IRR：内部收益率法（Internal Rate of Return）；
假设增量融资成本与再投资收益率均为内部收益 率，此一假设未必合乎事实．
4、PI：获利能力指数（Profitability Index）；
----------税后利润 优先股股利
-------------2 ,4 0 0 1 ,4 0 0
---------------
---------------
归 属 普 通 股 的 收益 1, 0 0 0
普通股股利
400
--------------留存收益
--------------600
1 4 ,0 0 0
2. 管理效率比率
总资产周转率 固定资产周转率 流动资产周转率
现金周转率 （Cash Turnover） 应收帐款周转率 （A/R Turnover） 存货周转率 （Inventory Turnover）
净销售额（Net Sales）
总资产周转率 ＝ ──────────
财务预算模型powerpoint.pptx
信息反馈、分析、预警；严格重点费用开支标准、范围及管理程序；建立费用台帐；合理授权
融资业务
信息反馈、差异分析、预警；最优的资本结构；资金占用成本最低
审批权限
预算执行审批权限具体化、制度化
支出原则
经济、有效、产出最大化
内部结算中心
确定最低资金余额；控制日常资金流量；银行存款平均占用定额的执行；日常资金运用考核
预算考核与业绩合同相结合
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
第四页，编辑于星期二：十点 七分。
业绩合同示例
与责任期间预算目标对比
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
第五页，编辑于星期二：十点 七分。
预算执行过程中的监控
预算执行过程中的监控包括业务流和资金流两大方面
预算管理—具体工作（阶段I）
控股子公司利润中心利润差异
主营收入差异
成本费用差异
销售价格差异
销售数量差异
主营成本差异
营业费用差异
管理费用差异
财务费用差异
XX事业总部
XX事业总部
成本费用中心费用差异
事业总部收入差异
XX事业总部
分利润中心利润差异
收入中心收入差异
成本费用中心成本费用差异
本部各职能部门
价格差异
数量差异
XX预算差异构成示意
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
第二页，编辑于星期二：十点 七分。
预算考核表示例
预算考核通过预算考核表完成。由全面预算工作小组负责此项工作的人员填写，主管复核，最后交由预算管理委员会审批。
为了保证预算考核的科学公正，预算考核表的附件包括：业绩报告、差异分析报告、预算管理委员会评分表等。
融资业务
信息反馈、差异分析、预警；最优的资本结构；资金占用成本最低
审批权限
预算执行审批权限具体化、制度化
支出原则
经济、有效、产出最大化
内部结算中心
确定最低资金余额；控制日常资金流量；银行存款平均占用定额的执行；日常资金运用考核
预算考核与业绩合同相结合
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
第四页，编辑于星期二：十点 七分。
业绩合同示例
与责任期间预算目标对比
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
第五页，编辑于星期二：十点 七分。
预算执行过程中的监控
预算执行过程中的监控包括业务流和资金流两大方面
预算管理—具体工作（阶段I）
控股子公司利润中心利润差异
主营收入差异
成本费用差异
销售价格差异
销售数量差异
主营成本差异
营业费用差异
管理费用差异
财务费用差异
XX事业总部
XX事业总部
成本费用中心费用差异
事业总部收入差异
XX事业总部
分利润中心利润差异
收入中心收入差异
成本费用中心成本费用差异
本部各职能部门
价格差异
数量差异
XX预算差异构成示意
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
第二页，编辑于星期二：十点 七分。
预算考核表示例
预算考核通过预算考核表完成。由全面预算工作小组负责此项工作的人员填写，主管复核，最后交由预算管理委员会审批。
为了保证预算考核的科学公正，预算考核表的附件包括：业绩报告、差异分析报告、预算管理委员会评分表等。
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预算如何应用？（功能）
沟通及协调
预算的编制，即站在企业整体立场，对各部门预算方案 作综合性的沟通、协调，从而决定企业的整体目标
预算编制程序的每次沟通协调，既能使企业目标越来越客 观、明确，同时又是一次较量，是对管理者业务熟练程度 和管理能力的一种考验
资源分配
通过编制全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经 营目标所需的方法和途径，并对市场可能出现的变化做好 准备，促进公司各类资源的有效配置。
预算如何应用？（功能）
战略管理----策略与规划
➢ 预算是策略与战术整体的一部分。能使企业的目标具体化， 并刺激主管预先规划解决未来问题的办法
➢ 通过编制全面预算，细化公司战略规划和年度经营计划，对 公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排。
策略分析
长期规划 短期规划
长期预算 短期预算
Eg:戴尔电脑公司
预算管理培训教材
树立正确的预算管理意识 了解预算管理体系 掌握一些预算编制流程与方法
预算是什么？ 预算如何应用？ 常见的预算管理体系介绍 如何面对预算管理中的行为问题？
问题提出
您对全面预算管理的理解是：
（1） 全面预算与计划的作用一样，只是计划的另一种称 谓；
（2） 预算就是预测，受各种不确定因素影响，对实际业 务运作指导意义不大。
预算是什么？
预算就是预测
认识误区 1
引导理解 预测
预 算
是企业对未来一段时间内销售、收入、生 产、支出等指标的预计或估计，是预算的 关键数据来源。
是以数量形式表现的一种计划，展示某一特 定期间内企业全部经营活动的各项指标及其 资源配置的定量说明。预算既是决策的具体 化，又是控制生产经营活动的依据。
预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以 根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系， 确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。
提升成本意识
预算可使组织成员具有利润意识及成本意识，培养充分利 用资源之态度
企业战略、业务规划、财务预算的总括流程
企业战略 业务规划 财务预算
重点：预算的编制
预算编制主要是财务部的工 作，其他部门只需要了解和 知晓，必要时给予财务部一
定的协助就可以了
认识误区
引导理解
预算是一项团队工作
预算编制是整个公司战略规划执行的一部分，绝不 应该局限于财务部门，而应涉及公司内部几乎所有的机 构与主要人员
1、年度全面预算编制程序
董事会 总经理
预算管理 委员会
其他原因？
常见预算管理体系介绍
全面预算管理体系框架图
预算目的、任务、 范围、，模式
预算原则、预算组 织与职责、预算责
任中心
重点：预算的编制
预算就是应该体现公 司投资者与经营层的 想法，从上往下地推
进编制工作。
引导理解
认识误区
Eg： 某家企业编制预算的要求
预算编制不只是从上往下的单向压制过程，它需要 公司上下各部门的双向沟通与协调，并在调整中达成一 致目标。
全面预算体系中有一部分数据会直接衡量未来期间企业 财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配 资源的重要依据之一。
营运控制
预算如何应用？（功能）
通过预算的过程控制以及预算执行分析，寻找经营活动实 际与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解 决措施。
绩效评估
预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司 与部门绩效考核指标的比较标杆。
预算是什么？
全面预算就是指一套涵盖所 有会计科目的表格，最终得 出公司明年的损益表、资产 负债表和现金流量表的具体
预测结果
认识误区 2
Eg: 某企业的预算要求
引导理解
预算是一项系统工程
企业的经营管理是一个复杂系统，期望仅仅通过数据勾稽
作一番“表面文章”来得出全面预算，将收效甚微。预算真正 要发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑所有直接影响 公司经营绩效的因素（这才是"全面"二字的正确含义，而并非 是指涵盖所有的会计科目或财务报表），而且更为重要的是要 与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的、广义上的企业 业绩控制系统，预算才能够名副其实地扮演起战略监控的角色。
"预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等 资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控 战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流 量与利润。"
上述定义阐述的重点在于：
预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略 与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上， 主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实 现公司的战略目标。
（3） 全面预算是企业经营计划的货币化、数量化形式， 是企业分配资源、实施控制，业绩考核的依据。
（4） 全面预算是一项成本控制措施，是对经营活动进行 事后评价与控制的工具。
（5） 全面预算主要是财务部门的工作，与其他各单位和 部门关系不大。
预算是什么？
预算基本概念：
根据安达信公司"全球最佳实务数据库"（Global Best Practice） 中的定义：
企业战略、业务规划、财务预算和绩效考评的关系
将战略规划进行战术 动作分解，把大的方 案落实到一系列的可
操作的行动计划
问题提出
现有预算（或计划）不合理的原因是（限选3项）
（1） 制定过程没有充分征求基层单位意见，很多指标与实际 情况不符。 （2） 预算（或计划）的制定是拍脑袋想出来的，没有具体的 依据，缺乏充分的信息支持和论证。 （3） 预算（或计划）的制订方法不科学。 （4） 由于存在太多不确定因素，根本无法做出合理的预算 （或计划）。 （5）现有预算（或计划）内容不全面
确定成文
根据需要 参加质询
执行
参加质询 执行
重点：预算的编制
2、预算内容的关系
1
销售预算
期末存货预算
生产预算
长期销售预测 费用预算
直接材料预算
预计损益表
直接人工预算
制造费用预算
现金预算 预计资产负债表
资本支出预算 预计现金流量表
财务部门
预算执行委员
各部门
各部 负责人
批准战略规划
根据年度经营 目标，确定 预算目标
根据预算目标分解 下达预算指标， 确定预算编制
根据部门计划 编制部门预算
指导思想和要求
审 核
审核
讨论并提出 调整建议
汇总、平衡 初步审查
审批
质询同意？
汇总、平衡
审批经营 计划、预算
提供分析或 技术支持