【企业文化】企业文化冲突与整合
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2
组织文化冲突和整合的时代因素
随着时代的发展，当今社会越来越多的 企业从不同的国家和地区招募员工， 广泛开展跨国跨地区的经济合作，运 用资本杠杆进行企业购并与重组，从 而使组织内部在价值观、经营思想与 决策方式等方面产生了很大的差异。 如果不加以协调整合，就会发生矛盾 与冲突，当冲突超过了一定的限制， 就会导致分歧与对抗，就会给企业组 织造成不便，破坏良好的组织氛围，
第五章 企业文化的冲突与整合
1
吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）
“文化经常引发的是冲突而非合力。 文化差异，往好了说是一种麻烦，而实际 上往往是一种灾难（Culture is more often a source of conflict than of synergy. Cultural differences are a nuisance at best and often a disaster.）。 ”
8
AOL时代华纳要分家
2000年1月，美国在线与时代华纳宣布合并组建世界最大的 跨媒体集团，有人说，美国在线为时代华纳安上了腾飞的 翅膀，时代华纳则成为美国在线飞跃的发动机。美林首席 投资分析师将美国在线时代华纳股票列为2001年最具增长 潜力的股票，目标价位定在每股80美元。然而，现在，美 国在线时代华纳的股价现在只有每股15美元左右，其债券 的信用评级也被下调为垃圾级。如果不是美国经济衰退、 网络泡沫破灭，美国在线时代华纳也许不会这么快陷入危 机。但是必须承认，两家企业的文化冲突也是一个不容忽 视的因素。
6
案例：直接沟通 消除误解
在某集团收购的研发中心里，由一名美国员工 Dannis负责CDMA核心技术的研发，中方汪经理为 了表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两 天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。然而没 过10天，该员工就向汪力成提交了辞职报告。 汪经理对此大惑不解：“我如此关心你，你为什么 还提出辞职？”该员工说：“你每隔两天就发邮件 给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按 时完成任务；如有问题，我自然会向你报告。” 经 过再三解释，汪经理终于与这位员工消除了误解。 此后，双方调整了沟通方式，汪经理不再发邮件， 这位员工定期向汪经理做汇报。
10
AOL时代华纳要分家
此外，美国在线时代华纳的管理层一直不稳定。特别是 前首席运营官、美国在线首席执行官皮特曼辞职后，集团调 整为媒体传播和娱乐广播两部分。美国在线实际上成为集团 下属的媒体传播分部下的一家子公司。在这种情况下，许多 皮特曼的老部下纷纷离任，美国在线的很多中高层管理人员 也因为觉得没前途而辞职。
AOL时代华纳要分家
分家危机 集团部分管理者和投资者对美国在线疲软
的业务很有意见，认为他们拖累了整体业绩， 所以提出要将美国在线分拆出去。据报道，集 团董事长凯斯已多次表示要以某种形式将美国 在线踢出去。就连美国在线部分原有和现任管 理人士私下也希望同时代华纳分道扬镳，觉得 既然时代华纳嫌弃美国在线，美国在线就没有 必要再与时代华纳为伍。此外，华尔街有关人 士认为，分家将有助于提升美国在线时代华纳 的股价。
9
AOL时代华纳要分家
合并之后的文化冲突 从表面上看，美国在线与时代华纳作为媒体界的两大巨 头，合并在一起必能互惠互利，成为不可一世的重量级对象。 然而，两家企业的经营方式与组织文化存在较大差异。再加 上集团管理层缺乏跨行业管理及整合的经验，双方一直存在 着隔阂与冲突。 合并之初，美国在线的股东持有新集团55%的股权，其 管理人员在新集团中占据了主要领导位置，就好像美国在线 吞并了时代华纳。时代华纳的员工痛恨美国在线的同事，美 国在线的人开始时还能反唇相讥，但随着美国在线亏损越来 越大，他们也越来越抬不起头来。
3
影响企业目标的实现。
第一节 组织中文化冲突及类型
4
何为企业文化冲突？
文化冲突：不同文化的性质、特征、功能和 力量释放过程中由于差异而引起的互相冲撞 和对抗的状态 企业文化冲突：企业文化发展过程中不同特 质的文化在相互接触、交流时产生的撞击、 对抗和竞争
5
抵触与排斥是在文化集聚过程中的必然现象。美国人类 学家欧贝格（Kalervo Oberg）把文化冲突总结为四个 阶段，即蜜月阶段，烦躁与敌视阶段，逐渐适应阶段， 双重文化阶段。从欧氏的四阶段论可以看出，文化冲突 是暂时的，是文化整合过程中的必经阶段，这一阶段通 过文化搏弈，必然走向文化整合与跨文化意识的形成。
指企业居于核心地位的、正宗 的文化与企业处于非核心地位 的、非正统的文化，以及企业 整体文化与企业亚文化的冲突
群体文 化
个体文 化
外来的文化个体在尚未被企业文化 共同体认同时的文化冲突；由于利 益要求造成的企业个体文化与企业 群体文化的冲突；由于观念、认识 原因造成的企业个体文化与企业群15 体文化的冲突等
内部矛盾对合并效果造成极大的消极影响。美国在线时 代华纳本来把跨媒体广告业务当作“摇钱树”，但其实他们 最大的广告客户就是自己，美国在线只是充当了时代华纳各 种产品的在线市场推广机器。而对外部客户，各个媒体各自 的广告部门却根本不能从大局出发而合作，只知道为本部门 的利益而争斗。结果效率低下，广告效果也不好，客户在合 同到期时自然不愿续约，或者只和各部门单独签订合同，或11 者大幅缩减合同金额。
12
交融 性
非线 性
间接 性
自发 性
企业文 化冲突 的特征
持续 性
客观 性
渐进 性
内在
全面
13
性
性
组织文化冲突的表现形式
制度文化 的冲突
经营思想和经 营方式的冲突
企业文 化冲突 的表现
人力资源管理 的冲突
价值观的冲突
显性文化的冲 突
14
2、企业文化冲突的类型
传统文 化
主文化
现代文 化
亚文化
指企业的新思想、新观念与传统 思想和传统观念的冲突
7
“文化休克”的U型曲线
情绪高涨
情 绪 变 化
情绪低落
蜜月阶段
(Honeymoon Phase)
沮丧（或敌意） 阶段(Anxiety or
Rejection Phase)
恢复调整阶段
(Regression and Adjustment Phase)
适应Fra Baidu bibliotek段
(Acceptance and Adaptation Phase)
组织文化冲突和整合的时代因素
随着时代的发展，当今社会越来越多的 企业从不同的国家和地区招募员工， 广泛开展跨国跨地区的经济合作，运 用资本杠杆进行企业购并与重组，从 而使组织内部在价值观、经营思想与 决策方式等方面产生了很大的差异。 如果不加以协调整合，就会发生矛盾 与冲突，当冲突超过了一定的限制， 就会导致分歧与对抗，就会给企业组 织造成不便，破坏良好的组织氛围，
第五章 企业文化的冲突与整合
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吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）
“文化经常引发的是冲突而非合力。 文化差异，往好了说是一种麻烦，而实际 上往往是一种灾难（Culture is more often a source of conflict than of synergy. Cultural differences are a nuisance at best and often a disaster.）。 ”
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AOL时代华纳要分家
2000年1月，美国在线与时代华纳宣布合并组建世界最大的 跨媒体集团，有人说，美国在线为时代华纳安上了腾飞的 翅膀，时代华纳则成为美国在线飞跃的发动机。美林首席 投资分析师将美国在线时代华纳股票列为2001年最具增长 潜力的股票，目标价位定在每股80美元。然而，现在，美 国在线时代华纳的股价现在只有每股15美元左右，其债券 的信用评级也被下调为垃圾级。如果不是美国经济衰退、 网络泡沫破灭，美国在线时代华纳也许不会这么快陷入危 机。但是必须承认，两家企业的文化冲突也是一个不容忽 视的因素。
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案例：直接沟通 消除误解
在某集团收购的研发中心里，由一名美国员工 Dannis负责CDMA核心技术的研发，中方汪经理为 了表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两 天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。然而没 过10天，该员工就向汪力成提交了辞职报告。 汪经理对此大惑不解：“我如此关心你，你为什么 还提出辞职？”该员工说：“你每隔两天就发邮件 给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按 时完成任务；如有问题，我自然会向你报告。” 经 过再三解释，汪经理终于与这位员工消除了误解。 此后，双方调整了沟通方式，汪经理不再发邮件， 这位员工定期向汪经理做汇报。
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AOL时代华纳要分家
此外，美国在线时代华纳的管理层一直不稳定。特别是 前首席运营官、美国在线首席执行官皮特曼辞职后，集团调 整为媒体传播和娱乐广播两部分。美国在线实际上成为集团 下属的媒体传播分部下的一家子公司。在这种情况下，许多 皮特曼的老部下纷纷离任，美国在线的很多中高层管理人员 也因为觉得没前途而辞职。
AOL时代华纳要分家
分家危机 集团部分管理者和投资者对美国在线疲软
的业务很有意见，认为他们拖累了整体业绩， 所以提出要将美国在线分拆出去。据报道，集 团董事长凯斯已多次表示要以某种形式将美国 在线踢出去。就连美国在线部分原有和现任管 理人士私下也希望同时代华纳分道扬镳，觉得 既然时代华纳嫌弃美国在线，美国在线就没有 必要再与时代华纳为伍。此外，华尔街有关人 士认为，分家将有助于提升美国在线时代华纳 的股价。
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AOL时代华纳要分家
合并之后的文化冲突 从表面上看，美国在线与时代华纳作为媒体界的两大巨 头，合并在一起必能互惠互利，成为不可一世的重量级对象。 然而，两家企业的经营方式与组织文化存在较大差异。再加 上集团管理层缺乏跨行业管理及整合的经验，双方一直存在 着隔阂与冲突。 合并之初，美国在线的股东持有新集团55%的股权，其 管理人员在新集团中占据了主要领导位置，就好像美国在线 吞并了时代华纳。时代华纳的员工痛恨美国在线的同事，美 国在线的人开始时还能反唇相讥，但随着美国在线亏损越来 越大，他们也越来越抬不起头来。
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影响企业目标的实现。
第一节 组织中文化冲突及类型
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何为企业文化冲突？
文化冲突：不同文化的性质、特征、功能和 力量释放过程中由于差异而引起的互相冲撞 和对抗的状态 企业文化冲突：企业文化发展过程中不同特 质的文化在相互接触、交流时产生的撞击、 对抗和竞争
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抵触与排斥是在文化集聚过程中的必然现象。美国人类 学家欧贝格（Kalervo Oberg）把文化冲突总结为四个 阶段，即蜜月阶段，烦躁与敌视阶段，逐渐适应阶段， 双重文化阶段。从欧氏的四阶段论可以看出，文化冲突 是暂时的，是文化整合过程中的必经阶段，这一阶段通 过文化搏弈，必然走向文化整合与跨文化意识的形成。
指企业居于核心地位的、正宗 的文化与企业处于非核心地位 的、非正统的文化，以及企业 整体文化与企业亚文化的冲突
群体文 化
个体文 化
外来的文化个体在尚未被企业文化 共同体认同时的文化冲突；由于利 益要求造成的企业个体文化与企业 群体文化的冲突；由于观念、认识 原因造成的企业个体文化与企业群15 体文化的冲突等
内部矛盾对合并效果造成极大的消极影响。美国在线时 代华纳本来把跨媒体广告业务当作“摇钱树”，但其实他们 最大的广告客户就是自己，美国在线只是充当了时代华纳各 种产品的在线市场推广机器。而对外部客户，各个媒体各自 的广告部门却根本不能从大局出发而合作，只知道为本部门 的利益而争斗。结果效率低下，广告效果也不好，客户在合 同到期时自然不愿续约，或者只和各部门单独签订合同，或11 者大幅缩减合同金额。
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交融 性
非线 性
间接 性
自发 性
企业文 化冲突 的特征
持续 性
客观 性
渐进 性
内在
全面
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性
性
组织文化冲突的表现形式
制度文化 的冲突
经营思想和经 营方式的冲突
企业文 化冲突 的表现
人力资源管理 的冲突
价值观的冲突
显性文化的冲 突
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2、企业文化冲突的类型
传统文 化
主文化
现代文 化
亚文化
指企业的新思想、新观念与传统 思想和传统观念的冲突
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“文化休克”的U型曲线
情绪高涨
情 绪 变 化
情绪低落
蜜月阶段
(Honeymoon Phase)
沮丧（或敌意） 阶段(Anxiety or
Rejection Phase)
恢复调整阶段
(Regression and Adjustment Phase)
适应Fra Baidu bibliotek段
(Acceptance and Adaptation Phase)