商业银行绩效考核体系构建——一个现实框架
关于商业银行绩效评价体系的构建
商 业 银 行 绩 效 评 价 体 系 设 计 的 思 路 是 ：从 社 会 评 价 主体 的 角度 出发 ， 用 统 一 的 标准 ， 我 国 国有 商业 银 行 和 股 份 制 采 对 商 业 银 行 的盈 利 状 况 、 产 流 动性 、 资 未来 发 展 能力 和 经 营 管 理 能 力 四个 方 面 进 行 量 化 比较 ， 断 单 个 银 行 的 绩 效水 平 。 过 判 通 比较 可 以发 现 不 同银 行 的 竞 争 力 、 势 和 不 足 。 优
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对 于银 行 流 动 性 方 面 的指 标 的 处 理 ，可 以把 贷 款 坏 账 准 备 金 作 为 投入 变 量 ． 同时 贷 款 额 直 接 作 为 银 行 的 产 出 来 衡 量 其 效 率 。 样 能 很好 的 解 决该 问题 。 是 财 政 部 规 定 国有 银 行 这 但
的 贷 款 呆 帐 准 备 金 比率 最 高 为 ｌ ％， 而 目前 来 我 国 国 有 银 行 坏 账 的 比率 远 不 止 为 １ ，这 种 行 政 命 令 方 式 不 能 实 际 反 映 ％ 银 行 的风 险 。因 此 ， 们 选 取 了营 业 收 入 作 为 产 出指 标 ， 仅 我 不 避 开 了贷 款 额 作 为 产 出 ，把 银 行 的 收 入定 义 为 利 息 收 入 和 非 利 息 收人 ． 而且 利息 收入 本 身 能 够 反 映 了贷 款 的 质 量 。 此 外 ． 出里 包 括 了非 利 息 收 入 。 为 世 界 各 国银 行 正 渐 产 因 渐 远 离 传 统 的金 融 中 介 业 务 。 入 表 外 业 务 和 中 间 业 务 ， 以 进 所 仅 仅 关 注 于 盈 利 产 是 不 够 的 ， 因 为这 将 不 能全 面把 握 现 代 银 行 的商 业 活 动 ， 以评 价 银 行 的 绩 效 一 定 要 考 虑 流 动 性 方 面 。 所 资 本 充 足 率 作 为 另 一个 重 要 指 标 ，资 本 充 足 率 是 指 资 本 总 额 与 加 权 风 险 资 产 总额 的 比例 。资 本 充 足 率 反 映 商 业 银 行 在存 款 人 和 债 权 人 的资 产 遭 到损 失 之 前 ，该 银 行 能 以 自有 资 本 承 担 损 失 的 程度 。 我们 选 取 核 心 资 本 作 为 投 入 变 量 ， 心资 本 是 核 在 风 险 资 产膨 胀 过 程 中 ， 护存 款 人 和 其 他 债 权 人 的 利 益 ， 保 保 证 银 行 等 金融 机 构 正 常 运 营 和 发 展 的 重 要 指 标 。 同 时 ． 业 收入 、 业 费 用 与 核 心 资 本 正 是 计 算 净 资 产 收 营 营 益 率 （ Ｏ ） 三个 重 要 数 据 。 净 资 产 收 益 率 是 净 利 润 与 平 Ｒ Ｅ的 而 均 股 东权 益 的百 分 比 ， 映 了股 东 收 益 的水 平 ， 杜 邦 分 析 法 反 是 的最 核心 指 标 。 因此 营 业 收 入 、 业 费 用 和 核 心 资 本 都 被 选 择 营
商业银行绩效考核指标体系设计
商业银行绩效考核指标体系设计A商业银行绩效考核指标体系设计目录一、前言 ....................................................................................... - 3 -（一）研究的背景和意义 ...................................................... - 3 -（二）相关理论综述及研究方法 .......................................... - 6 -二、A商业银行绩效考核现状 .................................................... - 10 -（一） A商业银行基本状况简介 ......................................... - 10 -（二） A商业银行现有绩效考核指标 ................................. - 12 -（三） A商业银行现有绩效考核办法 ................................. - 13 -三、A商业银行绩效考核存在的问题......................................... - 15 -（一）绩效指标选择存在的问题 ........................................ - 15 -（二）绩效指标结构存在的问题 ........................................ - 16 -（三）绩效指标应用存在的问题 ........................................ - 17 -四、A商业银行绩效管理考核指标体系设计............................. - 20 -（一）建立3K绩效考核的目标 .......................................... - 20 -（二） 3K绩效考核指标的设计原则 ................................... - 21 -（三） 3K绩效考核指标设计思路 ....................................... - 21 -（四）职位描述与工作分析 ................................................ - 22 -五、A商业银行绩效管理3K考核指标实施中应注意的问题 ... - 55 -（一） 3K考核指标体系实施前的动员和培训.................... - 55 -（二）绩效管理实施中的绩效沟通..................................... - 56 -（三）科学管理与人性化管理相结合................................. - 58 -（四）明确绩效考核的目的 ................................................ - 58 -一、前言（一）研究的背景和意义A银行是某国有商业银行的海外分支机构，成立于 10月份，集多年丰富的国际银行业务经验，提供全方位的国内、国际金融服务，满足私人客户和公司团体的各类需求。
国有商业银行建立有效的绩效考评体系构想
１．绩 效 考 评 体 系 虽 然 经 过 多 次 调 整 完善， 但是一直都沿用多指标加权体系， 效益指标的核心导向作用难以充分发 挥， 有时并不能指示明确的经营导向， 在 考核范围上一直没有突破， 仍然是单纬 度的绩效考核， 没有实施分产品、分机 构 、分 部 门 的 三 维 考 评 体 系 。
（ ３） 物质层。指能够体现信贷文化精 神的外在的可视的东西。具体为：
一是设计通行的醒目的商品标识、 产 品 外 观 ， 彰 显 农 发 行“服 务 大 农 业 、建 设 新 农 村 ”、“执 行 政 策 、服 务 客 户 ”的 理 念 和 特 色 。二 是 加 强 信 贷 产 品 的 推 广 、宣 传， 扩大信贷产品宣传面和覆盖面， 提升 知名度， 增加吸引力。三是设计推行与农
第三， 增加中长期贷款占比指标。增 加中长期贷款占比指标， 规定上限， 以加 强全行流动性风险和利率风险管理， 逐 步缩小流动性缺口和利率敏感性缺口。
第四， 增加内控管理指标。增加内控 管理指标， 加大对违规经营、案件事故的 处罚力度， 促进各级银行不断提高经营 管理水平。
第五， 完善指标计算口径。完善指标 计算口径， 取消重复考核和操作性较差 的部分指标。如为有效抑制个别银行日 益膨胀的固定资产投资需求， 提高紧缺 资源的使用效率， 借鉴中国银监会成本 收入比率考核指标的计算方法， 调整收 入费用率指标计算口径 （ 在费用口径中 增加当期固定资产折旧部分） ， 并用成本 收入比率指标代替收入费用率指标。为 遏制存款市场的恶性竞争， 可考虑取消 存款市场占有率考核指标。
银行经营绩效的综合分析框架
银行经营绩效的综合分析框架目录1. 银行经营绩效综合分析框架概述 (3)1.1 内容简述 (4)1.2 研究目的和意义 (5)2. 数据分析的理论基础 (6)2.1 绩效评估的理论框架 (8)2.2 财务指标的度量和应用 (9)2.3 非财务指标的度量和应用 (11)3. 银行经营绩效的评价指标体系 (12)3.1 财务指标评价体系 (13)3.1.1 盈利能力分析 (14)3.1.2 资产质量分析 (15)3.1.3 资本充足性分析 (16)3.1.4 流动性分析 (17)3.2 非财务指标评价体系 (18)3.2.1 客户满意度 (18)3.2.2 员工绩效 (20)3.2.3 企业社会责任 (21)3.2.4 技术创新能力 (22)4. 数据收集和处理方法 (23)4.1 数据来源 (24)4.2 数据清洗和整理 (25)4.3 数值化处理 (26)4.4 模型和算法的选择 (27)5. 银行经营绩效的综合分析 (29)5.1 财务指标分析 (30)5.1.1 财务报表分析 (32)5.1.2 财务比率分析 (33)5.2 非财务指标分析 (35)5.2.1 问卷调查和访谈 (36)5.2.2 案例分析 (38)5.3 综合分析模型的构建 (39)5.3.1 多指标权重确定 (40)5.3.2 综合评价模型的应用 (41)6. 银行经营绩效的具体分析 (42)6.1 银行业绩对比分析 (44)6.1.1 行业平均水平分析 (45)6.1.2 竞争对手分析 (46)6.2 区域经营绩效分析 (48)6.2.1 不同地区业绩表现 (49)6.2.2 区域间差异分析 (50)7. 结论与建议 (52)7.1 研究总结 (53)7.2 银行经营绩效提升策略 (55)7.3 存在问题与未来展望 (56)1. 银行经营绩效综合分析框架概述银行经营绩效的综合分析框架是一个旨在全面评估银行经营状况和盈利能力的工具。
商业银行绩效考评体系构建
6ECONOMIC & TRADE UPDATE一、绩效考评的含义及方法（一）绩效考评的含义绩效考评是指运用运筹学和数理统计等方法，根据事先设计的指标体系和评价方法，通过定量、定性等分析形式，对被考核对象在考核期的经营业绩做出准确、公正和客观的评判。
（二）绩效考评的常用方法１．目标管理法（ＭＢＯ）目标管理法是一整套计划与控制系统，也是一套完整的绩效管理系统。
通过制定一定的目标，然后根据目标的完成情况作为考核的终点。
２．平衡计分卡法（ＢＳＣ）平衡计分卡法通过学习和成长、内部业务流程、财务、客户四个方面的指标，系统、全面地反映银行的整体经营状况。
３．关键业绩指标法（ＫＰＩ）ＫＰＩ 绩效考核法是通过对商业银行的战略目标进行层层分解，找出影响银行业绩的关键影响指标。
通过确定关键指标来引导员工的工作方向，同银行的战略总目标相一致。
４．经济增加值法（ＥＶＡ）经济增加值又称为经济利润，是经营所得在支付所有成本之后的剩余部分。
从股东角度重新定义企业的利润，考虑了企业投入的所有资本（包括权益资本）的成本，因此它能全面衡量企业生产经营的真正盈利或创造的价值，对全面准确评价企业经济效益有着重要意义。
（三）商业银行绩效考评的几个阶段根据商业银行绩效考评的方法不商业银行绩效考评体系构建魏 兵【摘 要】本文基于《银行业金融机构绩效考评监管指引》的监管要求，从绩效考评体系的原则、考评指标的设定、指标权重方法的选取、考评体系的保障等方面构建商业银行绩效考评体系。
【关键词】绩效考评；KPI；层次分析法同，可大致分为以下几个阶段：目标管理法阶段（ＭＢＯ）。
各家商业银行开始探索建立科学、有效的经验业绩评价体系，并开始注重对盈利能力、资产风险状况、业务发展能力进行综合评价。
对分支机构，从盈利水平、发展能力、资产质量、综合管理等四个方面实行“地毯式”的全面绩效考核。
目标管理法和经济增加值（ＥＶＡ）评价方法混合使用阶段：在目标管理法的基础上增加了ＥＶＡ＼ＲＡＲＯＣ经济资本指标，其宗旨是要求各行强化资本约束，以资本数量约束资产规模的只能做，建立可持续发展机制。
构建合理的商业银行绩效评价体系
构建合理的商业银行绩效评价体系一、建立合理的商业银行绩效评价体系的必要性商业银行是经济活动中非常重要的一环，其绩效评价体系对于银行业的发展至关重要。
建立合理的商业银行绩效评价体系有助于银行制定发展战略，鼓励银行提高业务水平和竞争力，同时也有利于保持银行业健康发展，保障社会经济的稳定。
二、商业银行绩效评价体系应包括的主要指标1、净息差和净息收入率2、成本效益3、市场占有率和客户满意度4、资本充足率5、风险控制能力三、净息差和净息收入率净息差和净息收入率是商业银行利润和业绩的重要指标，它们反映了银行经营效果的核心部分。
净息差就是负债利率与资产利率之间的差异，净息收入率是除去支出后利息收入占资产的比例。
商业银行通过净息差和净息收入率来衡量自己的盈利能力，因此在绩效评价体系中应该予以重视。
四、成本效益成本效益是评价商业银行经营效果的重要标准之一。
一个银行的成本能否控制在合理的范围内，直接决定了银行的盈利能力。
因此，在建立商业银行绩效评价体系的过程中，成本效益是非常重要的一个维度。
这项指标主要考察银行的资金使用效率和成本的控制能力。
五、市场占有率和客户满意度市场占有率和客户满意度是评价银行客户开发能力的重要指标。
如果一个银行的市场占有率很高，即可说明银行在拓展自身业务领域中非常有竞争力。
同时，客户满意度也是非常重要的一个指标。
对于一个银行来说，只有得到客户的满意，才能够做到长远的发展。
六、资本充足率资本充足率是评价银行风险承受能力的重要指标。
即便是在市场环境非常不利的情况下，银行也需要保证自身的资本充足率在一定的范围内，以保证自身的风险承受能力。
因此，作为银行绩效评价体系中的维度之一，资本充足率非常重要。
七、风险控制能力银行作为金融机构，具有很强的风险承受和控制能力。
在银行绩效评价体系中，风险控制能力也是非常重要的一个指标。
通过评估银行的风险控制能力，可以更好地了解银行的风险情况。
同时，通过提升风险管理水平，也有助于提高银行绩效。
商业银行绩效考核体系设计
目录摘要 (1)Abstract (2)1 绪论 (1)2 理论综述 (3)绩效考核的目的 (3) (3)绩效考核的功能 (3)2.4 建立绩效考核体系应把握的原那么 (4)3 现状及问题 (6)现状 (6)面临的问题 (7)4 绩效考核体系的设计 (8)建立以部门业绩考核为中心的综合考核 (8)对管理部门的考核 (8)4.1.2 对经营部门的考核 (10)直接挂钩指标 (11)4.2 平衡计分卡法 (12)设定考核指标 (12)建立岗位工资与绩效工资制 (13)平衡记分卡作为绩效管理和考核方法的优点 (14)5 结束语 (14)参考文献 (15)谢辞 (16)摘要在市场经济环境下，特别是我国参加WTO后，随着金融业的逐步开放，银行业的竞争日趋剧烈，业务的竞争最终是通过人才的竞争来实现的。
作为一家商业银行要想在市场竞争中立于不败之地，就必须建立相适应的人力资源开发系统，而绩效考核与鼓励系统作为其中的核心内容显得尤为重要。
科学、有效的绩效考核与鼓励系统，能充分挖掘员工的潜力、优化企业的资源配置;有效的系统实施，既能使企业的经营目标的以实现，又能使经营者和员工的自身价值和需求得到满足，并因此而使企业获得持久的竞争力。
关键词：绩效考核员工潜力持久竞争力AbstractUnder the market economy of circumstance ,especially after we joined WTO ,along with the finance open step by step ,the compete of bankingbecame more and more impetuosity, the compete of operation is realized bythe compete of person finally .For a commercial bank ,if you want to remaininvincible in market compete ,you must set up an adaptive manpower resourceopening system ,moreover performance assess and encourage system thatregarded as cure content is particularly important .scientific and effectiveperformance assess and encourage system can dig employee potential fully, optimize the resource configuration of corporation ,actualize effective system .at the same time the corporation realize manage aim, also make theoperator and employee realize oneself importance ,satisfy oneself demands ,hence make themselves gain permanent compete.Key words: performance measure, employee potential, permanent competence银川市商业银行的绩效考核体系设计1 绪论现阶段银行业的诸多弊病如效劳质量低劣，不良资产率居高不下，非理性同业竞争等短期化行为都可局部归罪于当前扭曲的绩效考核体系。
如何建立绩效考核体系 浅谈商业银行的绩效考核体系
如何建立绩效考核体系浅谈商业银行的绩效考核体系[摘要]随着商业银行经营的日益规范，管理的不断健全，银行间的竞争也日渐加剧，越来越多的商业银行认识到了绩效考核体系对银行内部管理的重要性。
但是，目前的商业银行中很多都存在着绩效考核部门设置不合理、考核体系与银行战略相脱节、考核指标单一且设置不合理、绩效管理过程中缺乏有效的沟通等问题。
本文对这些问题进行了分析，并提出了增加绩效管理岗位的设置、将绩效考核与银行战略密切联系、完善考核指标体系建设、重视绩效考核实施中的沟通等建议。
[关键词]商业银行绩效考核问题建议随着经济全球化进程的不断加快，以及我国社会经济改革开放的不断深化，货币政策发挥着越来越重要的作用，这对于我国的金融业既是机遇，又是挑战。
面对时代的发展，很多银行走向了商业化的发展道路，由于发展历史较短，经验积累不足，加之外资银行的市场准入限制不断放宽，使我国的金融行业面临巨大的冲击。
商业银行中很多管理者意识到了绩效考核在经营活动中的重要性，开始注重绩效考核体系建设，但是目前我国的商业银行的绩效考核体系还很不健全，与先进的外资银行相比仍然有着很大的差距。
一、商业银行绩效考核体系的含义绩效管理是指管理者确保员工工作活动、工作产出与组织既定目标保持一致所使用的各种管理手段和方法。
绩效管理和绩效考核贯穿组织的各项生产经营活动。
商业银行绩效考核体系是银行运用科学的方法和手段，通过制定特定的指标和标准，对银行的内的经营管理者、客户经理，以及基层柜员所从事的经营活动做出有效的价值判断的体系。
它可以确保银行的工作人员所从事的工作活动和工作产出符合组织的目标，从而使员工采取最有效的行动，实现最大的价值。
合理和先进的绩效考核体系有利于商业银行激励和约束机制的建立健全，同时也可以提高商业银行的综合实力，塑造商业银行的核心竞争力。
商业银行的绩效考核体系已经成为现代商业银行取得竞争优势、实现既定发展目标的必须要素。
二、现代商业银行绩效考核体系中存在的主要问题1.机制建立不完善。
商业银行绩效考核体系构建——一个现实框架
Feasible Performance Measurement Solution on Domestic Commercial Banks 作者： 张中朝[1] 华军锋[2] 甘茂智[3]
作者机构： [1]深圳监管局,深圳518001 [2]新华信托投资股份有限公司,北京100032 [3]中国证监会,北京100032
出版物刊名： 中央财经大学学报
页码： 24-29页
主题词： 短期化行为 绩效考核 系统构建
摘要：短期化行为是我国商业银行经营的显著特征之一,其中扭曲的绩效考核体系难辞其咎.通过构建一套科学、合理的绩效考核体系来部分纠正这种短期化行为值得期待并且可行.对于考核体系的构建,本文从以下三个层次逐渐推进：宏观层面考核体系的目标、过程与结果运用,宏观层面的构建奠定了考核体系的总体基调;中观层面考核子系统的构建,子系统的构建是考核体系得以运转的基石;微观层面考核指标体系的设计,考核指标是考核体系具备操作性的前提.。
商业银行绩效考核体系分析
商业银行绩效考核体系分析商业银行绩效考核体系分析绩效考核是商业银行实现其战略目标的重要手段，所以很多商业银行都注重绩效考核的建设。
下面为您精心推荐了商业银行绩效考核规定，希望对您有所帮助。
商业银行绩效考核体系大型商业银行：多层级、矩阵式的绩效考核体系机构绩效考核总行的部门考核。
分为定量为主、定性为主、完全定性三类进行考核，并设置关联协作指标，考核部门共同承担的目标任务或者同一业务流程不同环节的协作情况，进行“捆绑”式考核。
一级分行的绩效考核。
A银行采取综合考评和单项考评相结合，其中，综合考评包括效益管理类、风险管控类、可持续发展与竞争能力(市场拓展、业务结构、客户结构三个方面)以及业务协调;单项考评为经济增加值指标评价，将经济资本回报率设定为一定分值。
采用的计分方法为对一级分行、直属分行(含省分行营业部)两个群体分别进行绩效排序和等级评定，实行按季监测、按年考评;计分方法上主要采用统一标准值的标准差计分法。
一级分行以下的机构绩效考核。
也采用上述类似的指标，但根据具体情况进行了相应的调整，更为强调业务指标。
省分行对二级分行的考核。
考评指标分为三部分：一是经营绩效指标，以效益价值为核心，设效益、市场、结构和质量四大类考评指标;二是业务竞争力指标，由各部门按照年度工作重点设置考评指标，基本分合计100分;三是内控管理指标，采用倒扣分的计分方式。
主要考评指标参考全省中等偏上水平确定标准值，依其对经营管理的影响程度分别确定各项指标的基本分权重。
二级分行对支行的考核。
考评指标包括：经营绩效考核、专项工作考核和重点网点市场竞争力考核三部分。
支行考核结果与支行的经营性费用、工资性费用直接挂钩。
支行对分理处等网点的考核。
按综合网点和一般网点分别考核。
其中，综合网点功能较为齐全，经营贷款业务;一般网点功能相对较少，不经营贷款业务或贷款业务极少。
对网点的考核由经营绩效、专项工作和加减分项考核等三部分组成，主要加大了个银业务指标完成情况的考核。
构建合理的商业银行绩效评价体系
构建合理的商业银行绩效评价体系
1、绪论
商业银行是我国金融体系中的重要组成部分，也是实现国家经济的主要支柱。
从资本市场的角度来看，商业银行的绩效是直接决定股价变动以及资产评估的关键因素；从金融体系的角度来看，商业银行的绩效是衡量银行机构的核心指标，而国家金融监管机构需要依据银行绩效对银行机构制定相应的政策，确保银行绩效持续提高。
随着金融市场的日益激烈，只有制定一套合理的商业银行绩效评价体系，才能确保商业银行的可持续发展，促进金融体系的健康发展。
本文就商业银行绩效评价体系的构建作一探讨，探讨商业银行绩效指标的选择，以及在构建体系中应该注意哪些问题。
2、商业银行绩效评价体系的选择
商业银行绩效评价体系的选择是构建商业银行绩效评价体系的关键一步，它将为商业银行绩效评价体系提供一个框架，确定评价要素和评价维度。
（1）符合商业银行发展规律
商业银行业务的发展是复杂的，涉及众多的经营业务，所以商业银行绩效评价体系的构建应综合考虑商业银行业务的变化，符合行业规律。
商业银行绩效评价指标体系构建探讨
商业银行绩效评价指标体系构建探讨商业银行是我国金融体系中最为重要的机构之一，它们不仅具有吸收存款、发放贷款等传统业务，还拥有证券、保险等综合金融服务业务。
为了对这些业务的表现进行评价，商业银行需要建立一套完整的绩效评价指标体系。
本文将探讨商业银行绩效评价指标体系的构建方法。
一、绩效评价指标的分类在商业银行绩效评价指标体系的构建过程中，应该根据业务性质和业务范围将指标分为几类。
按照业务性质可将指标分为储蓄、贷款、投资、信用卡、电子银行等五个类别；按照业务范围，可分为营业部、支行、分理处、网点、国内业务、国际业务等五个类别。
储蓄类指标包括存款户数、存款规模、存款分布、存款增长率等；贷款类指标包括贷款户数、贷款发放量、贷款回收率等；投资类指标包括资产负债率、资本充足率等；信用卡类指标包括发卡量、透支余额、透支率、滞纳金收入等；电子银行类指标包括在线银行客户数、网上银行转账量等。
营业部、支行、分理处、网点类指标包括业务量、业务收入、成本、人均效益等；国内业务、国际业务类指标包括业务规模、业务收入、成本、人均效益等。
二、绩效评价指标的权重分配指标分类完成后，需要确定每个指标的权重。
权重的分配既要考虑指标与银行业务发展的关系，还要考虑指标本身的重要性和可比性。
在具体实施中，可以采用层次分析法、模糊综合评价法等多种方法来确定权重。
三、绩效评价指标的管理为了有效地管理绩效评价指标，银行需要建立一个完整的数据统计和分析系统。
在日常运营中，商业银行必须收集、整理、分析业务数据，及时发现业务问题和优化机会。
在这方面，银行可以利用现代信息技术建立数据仓库、数据挖掘等系统，实现全面、高效的数据管理和分析。
四、绩效评价指标的改进要不断提升商业银行的绩效评价能力，除了正式的绩效评价指标体系之外，还需要对已有的指标进行改进完善。
一方面，银行应该针对现有的绩效评价指标不足之处，结合实际业务情况进行拓展和精化；另一方面，可以不断地引进新的评价指标，弥补空缺、增强评价能力。
我国商业银行业绩评价体系构建分析
我国商业银行业绩评价体系构建分析近年来，我国商业银行业市场格局不断发生变化，金融业竞争竞争之间的竞争日益激烈，在竞争当中，商业银行的从业者仍然急需具有一个客观的，全面的业绩评价体系来加强他们的业绩评价，提高商业银行的经营水平。
针对以上现状，本文从商业银行业绩评价视角，以我国商业银行业绩评价体系为主要研究对象，探讨构建商业银行业绩评价体系的有效措施。
首先，可以从绩效目标管理的角度，构建商业银行业绩评价体系。
绩效目标管理是将全体员工职能和业务目标转化为个人目标，即设定具体的各类绩效目标，明确其责任分工，以全面评价职工的绩效表现，从而激励员工达成规定目标，提高绩效。
因此，在构建商业银行业绩评价体系时，应当将绩效目标管理作为重要组成部分，并以此作为基础，衡量和评价业务绩效。
其次，可以从效能评价的角度，构建商业银行业绩评价体系。
效能评价是指按照服务质量考核标准，对商业银行内部工作者的操作和行为进行综合评价，以全面反映商业银行服务质量，提升服务能力。
效能评价可以涵盖多种内容，包括服务素质、服务效率、技术水平、纪律性等，对于评价要求的准确性、及时性和完整性都非常重要。
因此，在构建商业银行业绩评价体系时，应将效能评价作为重要标准，结合具体的评价内容来考核业务操作和服务质量，提高评价精准性。
再次，可以从财务评估的角度，构建商业银行业绩评价体系。
财务评估是指对商业银行在运营期内的财务状况，通过分析收入和成本，比较资产负债，衡量其财务稳定性等方面，全面评估商业银行的业绩。
在构建商业银行业绩评价体系时，应充分考虑在收入、成本、资产负债表中的财务指标，以此来衡量商业银行的经营绩效，对其发挥的社会贡献和经济效益进行评价。
最后，可以从社会责任考核的角度，构建商业银行业绩评价体系。
社会责任考核是指商业银行在运营过程中，应当遵守政策法规，积极参与社会经济的发展，以及社会环境保护，通过对企业社会责任行为的评价来推进商业银行持续发展。
我国商业银行业绩评价体系构建分析
我国商业银行业绩评价体系构建分析近些年来，我国商业银行行业发展迅猛，商业银行在传统贷款发挥着至关重要的作用，同时面临着新型金融机构的迅速建立，商业银行面临着越来越多的市场挑战，需要不断提高自身管理水平，提高服务质量，提升账户管理能力，提高效率。
为了更好地激励商业银行管理者在业绩方面发挥更大作用，形成绩效管理机制，更好地发挥商业银行的财务服务能力，我国必须构建一个具有行业特征的商业银行业绩评价体系。
商业银行业绩评价体系的构建，需要综合考虑商业银行的财务及非财务性能，从经营绩效、商业银行服务能力、社会责任及风险控制等多个方面评价商业银行的各项业绩，这将为商业银行管理者提供一个客观、科学、可靠的指标体系，体现商业银行的整体实力。
商业银行业绩评价体系首先需要从经营绩效入手，经营绩效是衡量商业银行运营质量和效果的重要标准，是商业银行运营质量的最终反映，是衡量商业银行管理水平和服务能力的重要指标。
经营绩效是通过评估商业银行的客户基础、市场位置、资产质量、流动性管理、资产结构、费用管理、非财务指标等方面的表现来确定的，这将对商业银行的运行方式、财务收益及投资效率等方面提供客观信息。
另外，商业银行业绩评价体系还需要从商业银行的服务能力入手，评价商业银行的服务水平和可靠性。
服务能力是指银行能够提供给客户一系列经营服务、科技服务、零售服务等，以满足客户对信息传递、贷款审批、信息处理和结算等各种服务的需求。
服务能力的评估将考虑商业银行的技术能力、服务质量、综合管理能力、客户满意度、服务组织形式、竞争优势等多个方面。
此外，商业银行业绩评价体系也要考虑商业银行的社会责任和风险控制。
社会责任是指商业银行在社会发展中发挥的责任，它要求商业银行应该尊重法律、遵守社会习俗，支持当地社会公益和文化活动，积极参与社会公益事业。
此外，风险控制也是商业银行业绩评价中不容忽视的因素，商业银行必须实施有效的风险管理体系，加强系统性的风险管控，降低商业银行的经营风险，以保障商业银行的可持续发展。
构建合理的商业银行绩效评价体系
构建合理的商业银行绩效评价体系【摘要】商业银行作为金融行业中的重要组成部分，其绩效评价体系的建立对于促进其稳健经营和持续发展至关重要。
本文从引言、正文和结论三个部分展开讨论。
在文章介绍了构建合理的商业银行绩效评价体系的背景、研究意义和研究目的。
正文部分则主要涵盖了商业银行绩效评价体系的概述、构建合理的评价指标体系、评价指标的有效性和可操作性、实施方法以及优化和持续改进。
在结论部分总结了构建合理的商业银行绩效评价体系的重要性，探讨了未来发展方向，对整个文章进行了总结。
通过本文的研究，可以为商业银行的管理者提供参考，促进其绩效评价体系的不断优化和进步，从而更好地适应金融市场的变化和挑战。
【关键词】商业银行、绩效评价、评价体系、指标、效性、可操作性、实施方法、优化、持续改进、重要性、未来发展方向、总结。
1. 引言1.1 背景介绍商业银行是金融体系中的重要组成部分，其绩效评价体系的合理性对于银行的经营管理和发展至关重要。
随着金融市场竞争的日益激烈，商业银行需要不断提高自身绩效水平，以适应市场的快速变化和持续发展的要求。
而构建一个科学合理的绩效评价体系，是商业银行实现长期稳健发展的重要保障。
随着金融科技的发展和金融市场变革的深入，商业银行的经营环境面临着日益严峻的挑战。
在这种情况下，如何科学合理地评价商业银行的绩效，成为了银行管理者们亟待解决的难题。
而一个完善的绩效评价体系不仅可以帮助银行管理者更好地了解银行的经营状况和管理效果，还可以对银行的发展方向和策略进行科学指导，提升银行的竞争力和盈利能力。
在当前金融市场环境下，构建一个合理有效的商业银行绩效评价体系显得尤为重要。
只有通过科学的评价体系，才能更好地激励银行员工的工作动力，提高银行的经营效率和管理水平，实现银行业务的可持续发展和长期稳定。
1.2 研究意义商业银行作为金融体系中的重要组成部分，在整个经济运行中扮演着至关重要的角色。
从根本上来说，商业银行的绩效评价是对其经营管理水平和服务质量的一种量化指标，也是监管机构和股东们了解银行运营状况的重要依据。
商业银行的绩效考核体系
考核流程
绩效考核一般包括目标设定、过程监 控、考核评价和结果反馈等环节，确 保考核的公正性和有效性。
绩效面谈与反馈
绩效面谈
定期进行绩效面谈，对员工的工作表现进行深入讨论，明确优点和不足，为员 工提供改进建议。
反馈机制
建立有效的反馈机制，及时向员工传达考核结果，并针对不同员工制定个性化 的绩效改进计划。
绩效改进与提升
培训与发展
根据员工绩效评估结果，制定针对性的培训和发展计划，提升员工的业务能力和 综合素质。
激励与约束
通过绩效考核结果对员工进行激励和约束，激发员工的工作积极性和创造力，促 进整体绩效水平的提升。
商业银行绩效考核体系
汇报人：可编辑 2024-01-03
目 录
• 绩效考核体系概述 • 商业银行绩效考核指标 • 绩效考核方法 • 绩效考核的实施与监控 • 绩效考核结果的应用 • 商业银行绩效考核体系的挑战与对策
01
绩效考核体系概述
定义与目标
定义
商业银行绩效考核体系是指对银 行内部员工的工作表现、业绩和 贡献进行评价和管理的系统。
等。
学习与成长指标
员工满意度
评估员工对工作环境、待遇等 方面的满意度，反映员工的工
作积极性和忠诚度。
员工培训与发展
衡量银行在员工培训、职业发 展等方面的投入和效果，反映 员工的专业素质和成长潜力。
团队凝聚力
评估银行团队之间的协作和凝 聚力，反映团队的协作能力和 工作效率。
技术投入与创新
衡量银行在技术升级、系统更 新等方面的投入和创新，反映 银行的数字化转型和科技应用
构建商业银行的绩效管理工作体系
构建商业银行的绩效管理工作体系为企业创造价值，为社会创造效益，为员工创造施展才华的登台，是银行愿景管理、价值观管理和企业文化管理的核心内容。
绩效管理工作体系文化是一个目标管理的完整过程。
加强绩效文化的制度设计绩效文化的形成要靠稳定的制度设计。
明确绩效管理工作体系考评的定量指标和领导成员评分指标的权重。
将领导成员评分的影响程度划定在合理的范围内。
制定清晰的评分细则，使每项得分指标有明确评价的依据，使绩效考评评价标准更趋客观和量化。
领导人员对绩效文化的影响起到决定性作用，重视绩效文化建设，绩效考核结果不受到领导人员主观意志的影响，绩效考评指标确定后一般不作调整。
朝令夕改，将对绩效管理工作体系、绩效文化建设形成巨大影响。
李道合——中国电销之神！15年外企、民企销售实战经历！拥有跨国公司、民营企业销售冠军的背景经历! 他乐爱分享，愿以心灵的真诚与大家交流与分享他过去销售成功与失败的点点滴滴，希望做销售的每一位有缘人都能成为各个公司的栋梁之才。
现任北京天下伐谋管理咨询有限公司高级合伙人、营销学院院长！强化绩效管理工作体系的执行力绩效管理工作体系方案的执行是绩效管理工作体系有效落实的关键，绩效管理工作体系方案执行最大问题是对绩效管理工作体系制度缺乏信心与执行力。
对绩效考评结果的任意调整都是对绩效管理工作体系文化的巨大破坏，无论绩效管理工作体系方案设计得多完美，注定都要面临失败。
在绩效管理工作体系考评中形成的剪刀差，只能强化对各机构管理人员对绩效管理工作体系执行力，加强绩效考核方案的有效性。
通过绩效考评结果的有效反馈,避免内部人情关系的影响。
普及绩效管理工作体系的理念绩效文化是一种价值判断和行为准则，通过绩效管理工作体系文化对各级管理者和员工进行宣传教育，实现绩效文化的普及。
绩效管理工作体系文化得到各级管理者与员工的理解和认可，各级管理人员要做执行绩效文化的表率，通过绩效文化知识培训、绩效文化成果展示、绩效文化先进事迹报告等丰富多彩的宣传使绩效文化的思想深入人心。
构建合理的商业银行绩效评价体系.doc
构建合理的商业银行绩效评价体系-一、绩效评价的历史回顾绩效评价（Performance Evaluation）工作属于管理工作的范畴，本质上是为企业的经营管理服务的。
绩效评价工作的产生、发展与绩效评价工作所处的社会经济、人文环境密不可分。
绩效评价工作历史久远，人类将劳动成果与劳动耗费的最初比较可以被视为绩效评价工作的雏形，而绩效评价工作的真正发展是在16世纪以后。
随着现代公司制度的出现，所有权和经营权的分离，使得所有者需要借助一定的方法对经营者的经营绩效做出评价。
因为企业的约束机制即使很健全，由于不存在强式的资本市场，信息的不对称使得经营者的努力程度和经营水平不能够被所有者完全了解。
在约束机制不能够解决这些问题时，业绩评价制度可以在对经营业绩进行评价的基础上对经营者的努力结果进行相应的奖励，发挥激励机制的作用；在一定程度上可以弥补约束机制的缺陷，激励经营者更好地完成所有者要求达到的目标。
绩效评价工作随着管理理论的发展而逐步得到完善。
企业绩效评价主要经历了三个发展阶段，即成本绩效评价阶段、财务绩效评价阶段和企业绩效评价指标创新阶段。
（注：张蕊。
企业经营绩效评价理论与方法的变革[J].会计研究，2001，（12）。
）成本绩效评价阶段（19世纪初—20世纪初）。
19世纪资本主义制度的确立以及资本主义革命的进行，使得机器大生产代替了手工工场，资本雇佣劳动的制度也随之确立。
经营规模的扩大，对管理提出新的要求，过去的经验管理已经不能满足新经济形式生产管理的需要。
该时期管理的主要特点就是解决劳动分工与生产协作问题，管理者不仅要解决企业内部的分工协作还应协调企业与外部的分工协作，通过社会化的分工协作实现社会化的大工业生产。
在资本主义工业化大生产的初期阶段，产品市场竞争不够激烈，产品销售量基本不受限制，成本指标成为绩效评价的主要内容。
随着资本主义经济的发展和第二次工业革命的进行，电气时代逐步取代了蒸汽时代；海外市场的开拓，企业的生产规模进一步的扩大，生产更加专业化，劳动生产率亟需提高。
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图一 二 、 绩效考核体系中观层面构建 — — —辅助子系统构建 考核过程的完成需要给不同的指标分别赋值 , 这需要一系列全面 、 科学的子系统为这些赋值过程提供 有力的信息支持 。 因此这些子系统构成了考核体系的基石 。 按照考核流程的推进 , 分别需要不同的系统予 以支持 , 如为了对考核个体的行为作出价值判断需要 建立基于 EVA (Eco nomi c ValueAdded) 和 RAROC (RiskAdjust ed Return On Capit al) 的价值评判系统 ;为了给上述两个系统赋值 , 需要建立银行内 部风险评级系统 、 成本分摊系统和内部资金转移定价系统 ; 为了实现多维度考核的目标 , 需要借鉴并建立 平衡计分系统 ;为了实现考核的功能需要建立激励系统 。 需要说明的是 , 这些子系统的构建不单纯是出于 绩效考核的目的 , 他们只是一套科学 、 合理的绩效考核体系的要件 , 在某些银行 , 这些系统已经作为一个 独立的系统而存在 。 25
[ 中图分类号] F830 . 33 [ 文献标识码] A [ 文章编号] 1000 - 1549 (2006) 09 - 0024 - 06
现阶段银行业的诸多弊病如服务质量低劣 、 不良资产率居高不下 、 非理性同业竞争等短期化行为都可 部分归罪于当前扭曲的绩效考核体系 ①。 以完善法人治理结构为目标的国内商业银行改革正在如火如荼地 进行 , 一套科学合理的绩效考核体系不仅有助于改观银行业的行为模式 , 也是实现银行业改革目标的重要 保证 。 考核体系的构建要从三个层次上着手 ;宏观上对整个考核目标 、 考核过程和考核结果的规划 ; 中观上 建立绩效考核的辅助子系统 ;微观上建立考核指标体系并输出考核结果 。 本文遵循这一逻辑对绩效考核的 框架作出探讨 。 一 、 绩效考核体系宏观层面构建 — — — 考核目标 、 过程与结果 任何一个绩效考核系统只有目标确立科学 、 过程实施合理 、 结果运用恰当才不会扭曲银行的行为模 式 。 在当前条件下 , 我国银行业绩效考核体系宏观层面应具备三个方面的特征 : 目标要有利于银行价值创
中央财经大学学报
2006 年第 9 期
(一) 价值评价子系统的构建 1 . EVA (绝对价值评判系统) 与银行绩效考核 EVA 是美国 St ern Stew art 公司推出的一种公司业绩衡量指标 , 其本质类似于经济学上经济利润的概 念 , 计算公式为 EV A = 税后净营业利润 (依据 EVA 规则调整后) - 资本成本 。 将 EVA 系统运用于绩效 考核框架中的积极意义体现在以下几个方面 : (1) EVA 的最大化行为是与银行的战略目标相容的 ① 。 长期以来人们一直寻求一种能够统一绩效考 核与银行战略的框架 , 做过的尝试包括资产收益率 、 股本收益率等 , 但后来发现这些考核系统都不同程度 地对银行的价值战略造成了损害 。 短期化行为说到底是扭曲的考核体系下的一种必然 , 将绩效考核建立在 EV A 系统之上为彻底纠正短期化行为奠定了坚实的基础 。 (2) EVA 指标计算过程中 , 对基于通用会计准则编制的报表数据进行了较大的调整 , 这些调整主要 涉及一些当期在会计报表中反映出来但是以后又很难维持的项目 。 这种调整主要是基于两方面的考虑 , 一 是为了更加审慎地运用这些会计信息 , 剔除噪声干扰 、 熨平 EVA 波动 , 从而为建立在其基础之上的银行 价值估计提供可靠的预测 , 二是这种调整体现了 EVA 系统的精髓 — — — 衡量银行的持续价值创造力 , 这对 于那些短期行为实施者来说无疑可以起到很好的遏制作用 。 (3) EVA 框架中 , 最大的特点是将资本成本从调整利润中予以扣除来评价价值创造行为 , 这对于扭 转当前不计资本成本的资产扩张行为无疑具有很好的遏制效果 。 2 . RA ROC (相对价值评价系统) 与绩效考核 (1) RAROC 与 EV A 的联系与区别 。 将 EVA 指标置于绩效考核框架中可以带来很大的改进 , 但是 EV A 指标也存在一个很明显的缺陷 :只能够提供关于某一个体对银行价值创造的绝对贡献 。 在银行面临 着一定经济资本约束的情况下 , 单纯依据 EVA 规则会偏离银行的价值最大化目标 , 于是一种测度银行价 值创造相对贡献度的指标应运而生 , 这便是美国信孚银行的 RA ROC 指标 。 RAROC 是一种风险调整后的业绩考核指标 , 该指标本质上是 EVA 的一种变形形式 , 其计算公式为 : RA ROC = [ 收益 (依 RA ROC 规则调整) - 预期损失 (EL) ] / 经济资本 (EC)。 在 RA ROC 计算过程 中 , 收益调整类似于 EVA 的计算 , 预期损失进入银行当期的经营成本比较容易理解 , 最为关键的是 EC 的测算 。 EC 实质是非预期损失资本化 , 两者在数值上相等 , 根据资本的功能 , 这一虚拟资本是用来抵御 银行的非预期损失 。 2 . 将 RAROC 运用于绩效考核框架中 , 其方法是将考核个体的 RAROC 值与事先确定的参照比率 (H urdle Rate) 相比较 , 如果 RA ROC 大于参照比率则考核个体是银行价值创造者 , 反之则是价值损害 者 。 由于 RAROC 是一种相对绩效考核指标 , 在现实中银行面临各种资本约束 、 风险约束的情况下 , 银 行需要首先鼓励那些创造高 RA ROC 的个体 , 对于那些创造了高 EVA , 但是其风险和资本预算超出机构 承担能力的个体 , 在运用 RAROC 进行考核过程中可能会得到有效的遏制 。 (二) 核算子系统构建 1 . IRB (Internal Rating Based) 风险核算系统与绩效考核 IRB 系统是银行根据自己所掌握的信息 、 经验和技术对评级对象实施的评级 , 区别于外部评级 , 这种 评级由于充分利用了银行的信息优势 、 技术优势等 , 因此能够更加准确地评价评级对象的信用风险 。 在 IRB 中 , 主要涉及三个步骤的计算 :一是 E L (Ex pected Lo ss), 计算式为 :E L =PD (客户违约率 ) × LGD (债项损失率) × EAD (风险暴露) ×M (期限);二是 U L 的计算 , 在利用上述 PD 、 LGD 等数据 的基础上 , 运用蒙特卡洛模拟 、 Va R 等技术就可以计算出 U L ;三是内部评级 , 根据上述的计算结果 , 建 立损失与评级之间的映射关系 , 便可得出评级结果 。
①
收稿日期 :2006 - 6 - 10 作者简介 :张中朝 (1979 —), 男 , 湖北人 , 现供职于中国银行业监督管理委员会深圳监管局国有银行 监管处 ;华军锋 (1978 —), 男 , 山东青岛人 , 现供职于新华信托投资股份有限公司 ;甘茂智 (1979 —), 男 , 广东梅州人 , 现供职于中国证监会 。
①
国内外一些学者认为 , 短期化行为的原罪是不完善的法人治理结构 , 由 于绩效考核体系 是法人治理结 构的重要内容 , 因此 与本文观 点 一致 。
24
核过程要实现对短期化倾向的有力纠偏 , 考核的结果要有利于改进管理 。 具体表现在以下五个方 面: 1 . 考核的战略目标基于银行价值创造 , 这是绩效考核体系的首要特征 。 考核体系必须与银行的战略 目标相容 , 扭曲的考核体系必然会使银行偏离其战略目标 。 2 . 考核过程实现利润与风险 、 规模与成本并重的宽视角考核 。 不计风险的利润追求必然导致银行业 的大量呆坏账 , 不计成本的规模扩张必然导致银行业的非理性繁荣 。 3 . 考核过程兼顾财务与非财务的多维度 。 考核是一把双刃剑 , 考核的维度局限会诱使人们逆向选择 。 考核维度的多元化在考核体系中应该被提升到战略的高度并在商业银行中得到切实的贯彻和执行 。 4 . 考核过程实行纵向对个人 、 机构 , 横向对产品 、 客户的广范围考核 。 实行纵横结合的网状考核是 对传统单一纵向考核的完善 , 是考核功能的延伸 。 5 . 考核结果运用于员工激励和改进管理两方面 。 考核的两种功能不可偏废 , 将考核结果运用局限于 激励 , 是对考核资源的极大浪费 。 我国银行业现行考核体系与上述体系 (目标体系) 之间存在很大的差异 , 具体见图一 。
①
[ 摘 要] 短期化行为是我国商业银行经营的显著特征之一 , 其中扭曲的绩效考核体系难辞其咎 。 通 过构建一套科学 、 合理的绩效考核体系来部分纠正这种短期化行为值得期待并且可行 。 对于考核体系的构 建 , 本文从以下三个层次逐渐推进 : 宏观层面考核体系的目标 、 过程与结果运用 , 宏观层面的构建奠定了 考核体系的总体基调 ; 中观层面考核子系统的构建 , 子系统的构建是考核体系得以运转的基石 ;微观层面 考核指标体系的设计 , 考核指标是考核体系具备操作性的前提 。 Abstract : Do mest ic com mercial banks characterize wi th t he short t erm - orient ed action 牞 w hich partly be caused by t he di st ort ed perf orm ance measurement sy stem 牣 It i s bo th hopef ul and f easi ble t o rect ify these acti on t hrough t he est ablishm ent of a set o f scientific and reasonable perf ormance measurement sy st em 牣 As far as the sy stem is co nce rned 牞t his article t ry sett ing up a st ruct ure f rom dif ferent levels牣T hat is牞macro - levelly 牞 establi shing t he object牞process and resul t s applicat ion o f t he sy st em 牞all this lay the f oundation f o r t he est ablishment of the sy st em 牣T hen medium - levelly discussing t he needed sub - sy st em component s牞w hich se rv e as the cornerstone of thi s sy st em 牣Last ly and micro - levelly we desig n a se t of i ndicto rs w hich can act as a ref erence fo r a more detailed and feasible pe rf o rm ance measurem ent solutio n牣 [ 关键词] 短期化行为 绩效考核 系统构建 Key words :Sho rt t ermorient ed actio n Perfo rmance measure Establishment of t he sy st em