软件项目管理.ppt
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软件项目管理教材PPT89页
核心三计划
范围计划 进度计划 成本计划
--成本基准,进度基准
0
软件项目管理
第三讲 软件项目范围计划
1
本章要点
一、软件需求管理过程 二、任务分解定义 三、任务分解的类型 四、任务分解的过程 五、案例分析
2
1 软件项目需求管理
影响软件项目成败的因素
其它
过少的用户输入
13%
12% 50%
场景串联提供了用户界面以说明系统操作流程,它容易创 建和修改,能让用户知道系统的操作方式和流程。
根据与用户交互的方式,场景串联被分成三种模式:静态 的场景串联、动态的场景串联以及交互的场景串联。
选择提供哪种场景串联是根据系统的复杂性和需求缺陷的 风险来确定的。
23
如何记录需求------需求跟踪矩阵
Inadequate communications for system integration 8
系统集成阶段 , 交流与沟通不充分
9
Insufficient experience as team 团队缺乏经验
10 Shortage of application domain experts
缺乏应用领域专家
4
1 软件项目需求管理
软件开发的目标——按时按预算开发出满足用户真实需要的软件。 需求—— 一个软件项目的开始阶段。在软件工程中,需求分析阶 段是 包括客户、用户、业务或需求分析员、开发人员、测试人员、用 户文档编写者、项目管理者和客户管理者在内的所有的风险承担者都 需要参与的阶段。
5
1 软件项目需求管理
结构化分析方法的优点与局限性。
28
需求规格
需求分析工作完成的一个基本标志是形成 了一份完整的、规范的需求规格说明书
范围计划 进度计划 成本计划
--成本基准,进度基准
0
软件项目管理
第三讲 软件项目范围计划
1
本章要点
一、软件需求管理过程 二、任务分解定义 三、任务分解的类型 四、任务分解的过程 五、案例分析
2
1 软件项目需求管理
影响软件项目成败的因素
其它
过少的用户输入
13%
12% 50%
场景串联提供了用户界面以说明系统操作流程,它容易创 建和修改,能让用户知道系统的操作方式和流程。
根据与用户交互的方式,场景串联被分成三种模式:静态 的场景串联、动态的场景串联以及交互的场景串联。
选择提供哪种场景串联是根据系统的复杂性和需求缺陷的 风险来确定的。
23
如何记录需求------需求跟踪矩阵
Inadequate communications for system integration 8
系统集成阶段 , 交流与沟通不充分
9
Insufficient experience as team 团队缺乏经验
10 Shortage of application domain experts
缺乏应用领域专家
4
1 软件项目需求管理
软件开发的目标——按时按预算开发出满足用户真实需要的软件。 需求—— 一个软件项目的开始阶段。在软件工程中,需求分析阶 段是 包括客户、用户、业务或需求分析员、开发人员、测试人员、用 户文档编写者、项目管理者和客户管理者在内的所有的风险承担者都 需要参与的阶段。
5
1 软件项目需求管理
结构化分析方法的优点与局限性。
28
需求规格
需求分析工作完成的一个基本标志是形成 了一份完整的、规范的需求规格说明书
演讲稿第15讲 软件项目管理.ppt
❖ 在设计标识软件对象的模式时,必须认识到对象在整个生命 周期中一直都在演化,因此,所设计的标识模式必须能无歧 义地标识每个对象的不同版本。
精选整理
6
2. 版本控制
❖ 版本控制联合使用规程和工具,以管理在软件工程 过程中所创建的配置对象的不同版本。借助于版本 控制技术,用户能够通过选择适当的版本来指定软 件系统的配置。实现这个目标的方法是,把属性和 软件的每个版本关联起来,然后通过描述一组所期 望的属性来指定和构造所需要的配置。
精选整理
12
能力成熟度模型的基本思想
❖ 能力成熟度模型的基本思想是,由于问题是由我们管理软件 过程的方法不当引起的,所以新软件技术的运用并不会自动 提高软件的生产率和质量。能力成熟度模型有 助于软件开发 机构建立一个有规律的、成熟的软件过程。改进后的软件过 程将开发出质量更好的软件,使更多的软件项目免受时间和 费用超支之苦。
精选整理
9
4. 配置审计
❖ 为了确保适当地实现了所需要的变化,通常从下述两方面采 取措施: ①正式的技术复审; ②软件配置审计。
❖ 正式的技术复审关注被修改后的配置对象的技术正确性。复 审者审查该对象以确定它与其他软件配置项的一致性,并检 查是否有遗漏或副作用。
❖ 软件配置审计通过评估配置对象的那些通常不在复审过程中 考虑的特征(例如,修改时是否遵循了软件工程标准,是否 在 该配置项中显著地标明了所做的修改,是否注明了修改日 期和修改者,是否适当地更新了所有相关的软件配置项,是 否遵循了标注变化、记录变化和报告变化的规 程),而成为 对正式技术复审的补充。
精选整理4软件配置管理过程?软件配置管理是软件质量保证的重要一环它的主要任务是控制变化同时也负责各个软件配置项和软件各种版本的标识软件配置审计以及对软件配置发生的任何变化的报告
精选整理
6
2. 版本控制
❖ 版本控制联合使用规程和工具,以管理在软件工程 过程中所创建的配置对象的不同版本。借助于版本 控制技术,用户能够通过选择适当的版本来指定软 件系统的配置。实现这个目标的方法是,把属性和 软件的每个版本关联起来,然后通过描述一组所期 望的属性来指定和构造所需要的配置。
精选整理
12
能力成熟度模型的基本思想
❖ 能力成熟度模型的基本思想是,由于问题是由我们管理软件 过程的方法不当引起的,所以新软件技术的运用并不会自动 提高软件的生产率和质量。能力成熟度模型有 助于软件开发 机构建立一个有规律的、成熟的软件过程。改进后的软件过 程将开发出质量更好的软件,使更多的软件项目免受时间和 费用超支之苦。
精选整理
9
4. 配置审计
❖ 为了确保适当地实现了所需要的变化,通常从下述两方面采 取措施: ①正式的技术复审; ②软件配置审计。
❖ 正式的技术复审关注被修改后的配置对象的技术正确性。复 审者审查该对象以确定它与其他软件配置项的一致性,并检 查是否有遗漏或副作用。
❖ 软件配置审计通过评估配置对象的那些通常不在复审过程中 考虑的特征(例如,修改时是否遵循了软件工程标准,是否 在 该配置项中显著地标明了所做的修改,是否注明了修改日 期和修改者,是否适当地更新了所有相关的软件配置项,是 否遵循了标注变化、记录变化和报告变化的规 程),而成为 对正式技术复审的补充。
精选整理4软件配置管理过程?软件配置管理是软件质量保证的重要一环它的主要任务是控制变化同时也负责各个软件配置项和软件各种版本的标识软件配置审计以及对软件配置发生的任何变化的报告
软件项目管理.ppt
PSP1在PSP0的基础上增加了计划步骤:
2019-11-2
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22
影响CMMI过程改进成败的因素
过程改进必须有高级主管的支持与委托,并积 极地管理过程改进的进展。
获取中层管理的支持,以方便地获取过程改进 的资源(人员、时间、经费和设备)。
基层技术人员的参与和支持极端重要。
利用定量的可观察数据尽快使过程改进的成果 可见,从而激励参与者的兴趣。
2019-11-2
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14
软件过程评估和软件能力评价之间的不同
软件过程评估是在一个开放的、互相协作的环 境下进行的。而软件能力评价往往是在有较大 阻力的环境中进行的。(过程评估是为了提高 管理者和工程师的工作水平,而能力评价是为 了表明一个软件组织的实际软件过程能力,为 选择承包者和减少费用服务)。
2019-11-2
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25
PSP关注点
如何制订计划 如何控制质量 如何与其他人相互协作 如何预防缺陷(PSP重点)
关键是如何提高设计质量
2019-11-2
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26
PSP中的个人任务
为每一个项目/模块制订开发计划; 记录开发时间; 跟踪错误; 在工程摘要报表中保留数据; 使用已有的数据计划以后的项目/模块; 分析已有的数据以改进开发过程,不断提高开
发水平。
2019-11-2
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27
PSP的使用效果
参加PSP培训的104位软件人员在应用了PSP后: 软件中总的差错数减少了58.0%; 在测试阶段发现的差错减少了71.9%; 生产效率提高了20.8%
2019-11-2
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软件项目管理课程(PPT 80张)
六盘水师范学院 孙新杰
3
◆ 人员: 人员是一个成功软件项目中最重要的因素。 可分为5类: ⑴高级管理者:负责定义业务问题,影响着项目。 ⑵技术管理者:组织、激励和控制开发人员。 ⑶开发人员:负责开发一个产品或应用所需的技术。 ⑷客户(customer):负责说明待开发的软件需求。 ⑸最终用户(user):直接使用发布的软件。
六盘水师范学院 孙新杰
25
2. 软件度量的方法
(1)面向规模的度量 是对软件和软件开发过程的直接度量。 可以建立一个面向规模的数据表格来记录项目的某 些信息。该表格列出了在过去几年完成的每一个软件开 发项目和关于这些项目的相应面向规模的数据。
六盘水师范学院 孙新杰
26
基于所生产软件的“规模”,使用代码行作为其他 计算的规范化因子。计算: •每千行代码(KLOC) 的错误数。 •每KLOC 的缺陷数。 •每个LOC的花费成本。 •每KLOC 的文档页数 •每人月的错误数。 •每人月的代码行。 •每页文档的成本。
六盘水师范学院 孙新杰
23
◆项目度量: 是战术的,使项目管理者能够以实时的方式改进项 目的工作流程及技术方法,如软件项目的工作量及时间 的估算。 项目度量的基础是历史项目中收集的数据。随着项 目的进展,所花费的工作量及时间和预算的值进行比较, 从而控制项目的进展。 另外,可根据文档的页数、评审的时间、功能点及 源代码行数来度量软件的生产率。
六盘水师范学院 孙新杰
21
1. 过程和项目的度量
◆过程度量: 使一个组织从战略上考察已有过程的功效,如开发 范型、工程任务的划分、工作产品、里程碑等,使管理者 评估那些部分起了作用。度量数据的收集跨越所有的项目, 经历较长的时间,目的是改善软件过程。 间接的度量一个软件过程的功效: • 软件发布之前发现的错误数 • 交付给用户后报告的缺陷数 • 花费的工作量、时间、成本 • 与进度计划是否一致
软件项目PPT课件
软件开发项目管理
0
承启上课
项目计划
进度计划—核心计划 质量计划 配置计划 风险计划 。。。
辅助计划
1
RoadMap
合同管理 需求管理 生存期 任务分解 规模估算 项目进度
质量计划 配置计划 风险计划 团队管理 项目度量
集成项目 跟踪控制 项目结束
2
软件开发项目管理
第十一章 软件项目团队管理
33
麦克勒格的 Y -理论
如果给予适当的激励和支持性的工作氛围,会 达到很高的绩效预期
具有创造力,想象力,雄心和信心来实现组织 目标
能够自我约束,自我导向与控制,渴望承担责 任
用马斯洛的高层需求(自尊和自我实现)进行 激励
34
期望理论(Expectancy Theory)
人们在下列情况下能够受到激励并且出大量成果 相信他们的努力很可能会产生成功的结果 他们也相信自己会因为成功得到相应的回报
5
团队管理的特点
针对临时性 着重团队性 适应项目生命期
6
本章要点
一、团队管理的基本概念 二、团队管理过程
项目经理的确定和任务 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理
三、案例分析
7
项目经理的角色
1. 项目组织的领导者 2. 项目组织的管理者 3. 项目组织的决策者 4. 项目组织的分析者 5. 项目组织的计划者 6. 项目组织的控制者 7. 项目组织的组织者 8. 项目组织的评价者 9. 项目组织的协调者
协作 4. 行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利
15
项目型
16
项目型优点
1. 项目经理对项目可以负全责 2. 项目目标单一,可以以项目为中心,有利于项
目顺利进行 3. 避免多重领很导 4. 组织结构简单,交流简单,快速
0
承启上课
项目计划
进度计划—核心计划 质量计划 配置计划 风险计划 。。。
辅助计划
1
RoadMap
合同管理 需求管理 生存期 任务分解 规模估算 项目进度
质量计划 配置计划 风险计划 团队管理 项目度量
集成项目 跟踪控制 项目结束
2
软件开发项目管理
第十一章 软件项目团队管理
33
麦克勒格的 Y -理论
如果给予适当的激励和支持性的工作氛围,会 达到很高的绩效预期
具有创造力,想象力,雄心和信心来实现组织 目标
能够自我约束,自我导向与控制,渴望承担责 任
用马斯洛的高层需求(自尊和自我实现)进行 激励
34
期望理论(Expectancy Theory)
人们在下列情况下能够受到激励并且出大量成果 相信他们的努力很可能会产生成功的结果 他们也相信自己会因为成功得到相应的回报
5
团队管理的特点
针对临时性 着重团队性 适应项目生命期
6
本章要点
一、团队管理的基本概念 二、团队管理过程
项目经理的确定和任务 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理
三、案例分析
7
项目经理的角色
1. 项目组织的领导者 2. 项目组织的管理者 3. 项目组织的决策者 4. 项目组织的分析者 5. 项目组织的计划者 6. 项目组织的控制者 7. 项目组织的组织者 8. 项目组织的评价者 9. 项目组织的协调者
协作 4. 行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利
15
项目型
16
项目型优点
1. 项目经理对项目可以负全责 2. 项目目标单一,可以以项目为中心,有利于项
目顺利进行 3. 避免多重领很导 4. 组织结构简单,交流简单,快速
软件项目管理基础课程(PPT-61张)可编辑全文
甘特图是做项目进度计划方法的重要方法,其 他方法有:
关键日期表:这是最简单的一种进度计划表, 它只列出一些关键活动和进行的日期。
关键路线法
计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique,简称PERT)。
Gantt图能很形象地描绘任务分解情况,以及每 个子任务(作业)的开始时间和结束时间,因此 是进度计划和进度管理的有力工具。它具有直 观简明和容易掌握、容易绘制的优点。
这种管理在技术工作开始之前就应开始,在软 件从概念到实现的过程中继续进行,当软件工 程过程最后结束时才终止。
项目管理分九个知识领域,分别是成本 管理、质量管理、时间管理、范围管理、 人力资源管理、沟通管理、风险管理、 采购管理和整体管理。
其中时间,质量和成本管理构成了三角 形
项目管理包括5种基本活动
项目管理概述
软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定 的成本、进度、质量顺利完成,而对成本、人 员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活 动。
软件项目管理的根本目的是为了让软件项目, 尤其是大型项目的整个软件生命周期(从分析、 设计、编码到测试、维护全过程)都能在管理 者的控制之下,以预定成本,按期、按质的完 成软件,然后交付用户使用。
项目终止:提交项目结果并收集项目历史。主 要活动有
交付:由客户验收测试和系统安装 2个子活动组 成。
客户验收测试:软件系统由客户按照项目协议中 制定的验收准则进行评价。
安装:系统被配置在目标环境中,并且交付文档。 安装可能包括用户培训和实施阶段。
事后分析:项目经理和团队领导收集项目历史资 料以获得经验。
初始的软件体系结构:它关注于软件体系结构, 特别是把系统分解成子系统。
软件项目管理课程PPT113页
计算程序控制结构的V(G)值
E = 4 E = 3 N = 4 N = 3 V = 2 V = 2
计算程序控制结构的V(G)值
E = 6 N = 5 V = 3
例3.1 计算如图所示程序控制结构图的V(G)值。 (a) e=1,n=2,v=1; (b) e=3,n=3,v=2; (c) e=4,n=4,v=2; (d) e=3,n=3,v=2; (e) e=6,n=5,v=3.
过程的内部属性 工作量 计划和进度 一段时间内某类事件发生的次数 过程的外部属性 成本 可控制性 可观察性 稳定性 资源的内部属性 人 软硬件环境 方法 经验 资源的外部属性 成本 时间
3.1.1.2 面向规模的度量
代码行数 LOC或KLOC 生产率 Pl=L/E 其中 L 软件项目代码行数 E 软件项目工作量(人月 PM) Pl 软件项目生产率(LOC/PM) 代码出错率 EQRl=Ne/L 其中 Ne 软件项目的代码错误数 EQRl 每千行代码的错误数
每行代码平均成本 Cl=S/L 其中 S 软件项目总开销(元/美元) Cl软件项目每行代码的平均成本 文档与代码比 Dl=Pd/L 其中 Pd 软件项目文档页数 Dl 每千行代码的平均文档数
软件的外部属性和内部属性 外部属性 软件产品、过程、资源与环境的关系 如,成本、效益、劳动生产率、可靠性、可维护性 内部属性 软件产品、过程、资源、环境自身的属性 如,产品结构、模块化程度、复杂性、程序长度等。
产品-过程-资源
产品的内部属性 程序代码长度 程序功能 模块化 重用性 控制流 数据流 模块耦合度与内聚度 产品的外部属性 程序的可靠性 可用性 可维护性 软件的可理解性 有效性 可移植性
例3.1计算程序控制结构的V(G)值
软件项目质量管理ppt课件
持续性改进质量 • 认为,提高劳动生产率和降低成本的唯
一途经是提高质量
精品课件
16
Deming: PDCA Cycle
• 计划 Plan,分析现状;找出存在问题的 原因;分析产生问题的原因;找出其中 主要原因;拟订措施计划
• 执行 Do,执行技术组织措施计划
• 检查 Check, 把执行的结果与预定目标 对比
精品课件
9
质量理念的发展:适应性质量
• 适用性质量,20世纪60年代,适合顾客 需要的程度作为衡量的依据,从使用的 角度定义产品质量
• 从“符合性”到“适用性”,反映了人 们在对质量的认识过程中,已经开始把 顾客需求放在首要位置
精品课件
10
质量理念的发展:满意性质量
• 满意性质量,20世纪80年代,质量管理 进入到TQM阶段,将质量定义为“一组 固有特性满足要求的程度”。它不仅包 括符合标准的要求,而且以顾客及其他 相关方满意为衡量依据,体现“以顾客 为关注焦点”的原则。
14.改革是工作的一部分,每个人都要为改 进做出贡献
精品课件
24
软件质量的7个致命问题
1. 缺少对系统满足用户要求进行计划的坚定目标,对软 件开发人员 Nhomakorabea用命令式管理
2. 关注短期进度,这会扼杀质量
3. 绩效考核,年度评审。这种方式毁坏员工,进而扼杀 质量
4. 软件专业人员和经理的流动性,员工流动对制定目标 和建立组织知识体系很有害
5. 单纯依赖可见的数字管理
6. 过高的人力成本。由于低效的开发过程和高人员流动 率,软件开发的人员成本非常高
7. 过高的维护成本。由于设计不好,开发中的缺陷以及
维护工作差使得整个生命周期的成本居高不下
一途经是提高质量
精品课件
16
Deming: PDCA Cycle
• 计划 Plan,分析现状;找出存在问题的 原因;分析产生问题的原因;找出其中 主要原因;拟订措施计划
• 执行 Do,执行技术组织措施计划
• 检查 Check, 把执行的结果与预定目标 对比
精品课件
9
质量理念的发展:适应性质量
• 适用性质量,20世纪60年代,适合顾客 需要的程度作为衡量的依据,从使用的 角度定义产品质量
• 从“符合性”到“适用性”,反映了人 们在对质量的认识过程中,已经开始把 顾客需求放在首要位置
精品课件
10
质量理念的发展:满意性质量
• 满意性质量,20世纪80年代,质量管理 进入到TQM阶段,将质量定义为“一组 固有特性满足要求的程度”。它不仅包 括符合标准的要求,而且以顾客及其他 相关方满意为衡量依据,体现“以顾客 为关注焦点”的原则。
14.改革是工作的一部分,每个人都要为改 进做出贡献
精品课件
24
软件质量的7个致命问题
1. 缺少对系统满足用户要求进行计划的坚定目标,对软 件开发人员 Nhomakorabea用命令式管理
2. 关注短期进度,这会扼杀质量
3. 绩效考核,年度评审。这种方式毁坏员工,进而扼杀 质量
4. 软件专业人员和经理的流动性,员工流动对制定目标 和建立组织知识体系很有害
5. 单纯依赖可见的数字管理
6. 过高的人力成本。由于低效的开发过程和高人员流动 率,软件开发的人员成本非常高
7. 过高的维护成本。由于设计不好,开发中的缺陷以及
维护工作差使得整个生命周期的成本居高不下
软件项目管理课程课件-完整版
三.软件工程模型
所有软件工程的活动都必须进行管理。 软件项目管理贯穿于软件工程的演化过程。 软件工程的演化过程:
三.软件工程模型
软件工程模型: 组织软件工程活动的方 法,称为软件工程模型。
软件工程模型是用一定的流程将各个活 动连接起来,并可用规范的方式操作全 过程,如同工厂的生产线。
常见模型有线性、快速原型、螺旋、渐 增式等模型。
常见的软件工程模型
线性模型(也称,瀑布模型,顺序模型)
常用的软件工程模型
螺旋模型 可看成是连接的线性模型
常用的软件工程模型
渐增式模型(增量模型)
常用的软件工程模型
渐增式模型首先构建系统的基本轮询回 路:
1.2项目管理
一.项目与项目管理
1.项目的概念及特点 项目:是指在一定约束条件下具有特定目标的一
一个次里程碑。
各阶段特点
为实现整个项目的某个特定状态,每个阶段都要进 行足够次数迭代。
各阶段的工作产品(制品,文档等),同时进化产 生,但每个阶段都有一个主要焦点: 初始阶段 需求 (生命周期目标里程碑) 细化阶段 设计 (生命周期构架里程碑) 构造阶段 实现 (初始的可操作能力里程碑) 移交阶段 实施 (产品发布里程碑) (这里的模型是渐增式(增量式))
管理科学用于计划、资源、质量、成本 等管理。
二.软件工程框架
软件工程目标 软件工程活动 软件工程原则
软件工程框架
软件工程目标
正确性--软件产品达到预期功能的程 度。
可用性--软件基本结构、实现、文档 为用户可用的程度。
合算性--具有经济效益,即开发、运 行的开销满足用户要求的程度。
软件工程活动---生产软件步骤
问题定义--明确要解决的问题 可行性分析--即定义的问题是否有解决的办
最新软件项目全过程管理-PPT演示文稿
3.3.3项目计划实施的结果
▪ 1. 工作成果。工作成果是为完成项目工作而进 行的具体活动结果。工作成果资料--工作细目的 划分、工作已经完成或没有完成,满足质量标准 的程度怎样,已经发生的成本或将要发生的成本 是什么等等--这些资料都被收集起来,作为项目 计划实施的一部分,并将其编入执行报告的程序 中。
软件项目管理
第4章 项目范围管理
学习目标: 1.了解好的项目范围管理的重要性。 2.熟悉范围说明书与工作分解结构(WBS)的作用。 3.熟悉工作分解结构(WBS)。
▪ 做过项目的人可能都会有这样的经历: 一个项目做了很久,感觉总是做不完,就 像一个“无底洞”。用户总是有新的需求 要项目开发方来做,就像用户在“漫天要 价”,而开发方在“就地还钱”。实际上, 这里涉及到一个“范围管理”的概念。项 目中哪些该做,做到什么程度,哪些不该 做,都是由“范围管理”来决定的。那么, 到底什么是“范围管理”,本章将揭开这 个谜底。
▪ 2. 改变要求。改变项目要求(比如:扩大或修 改项目合同范围,修改成本或进行估算等等)通 常是在项目工作实施时得到确认。
3.4综合变更控制
• (a)对引起变更的因素施加影响,以保证这些变更是征
得同意的;
• (b)判断项目变更是否已经发生; • (c)一旦项目发生变更,对实际变更进行管理。
综合变更控制要求:
项目协调
项目主管 职员 职员 职员
▪ 矩阵型:
平衡矩阵
弱矩阵
强矩阵
组织结构对项目的影响
设计项目组织结构时需遵守的原则
▪ 目标一致性原则 ▪ 有效的管理层次和管理幅度原则 ▪ 责任与权利对等原则 ▪ 集权与分权相结合的原则 ▪ 环境适应性原则
本章结束!
软件项目管理PPT课件
监控项目变更
对项目变更进行严格控制和管理,确保变更不会对项目造成不利 影响。
项目收尾
01
项目验收
组织相关利益相关者对项目成果 进行验收,确保项目目标得以实 现。
项目总结
02
03
项目后评估
对项目过程中的经验教训进行总 结,为今后的项目提供参考和借 鉴。
评估项目的整体绩效,包括项目 的成本、进度和质量等方面,为 今后的项目提供改进方向。
加强团队成员培训与能力提升
提高团队成员对需求变更的敏感度和应对能力。
技术债务问题
技术债务的识别与解决策略
技术债务类型
代码质量差:代码缺乏规范和重构,导致维护 困难、性能低下和安全隐患。
技术债务问题
技术落后
采用已被淘汰或不推荐使用的技术和工具,影响项目进展和未来扩展性。
缺乏文档和注释
缺乏必要的文档和注释,导致团队成员难以理解和维护代码。
JUnit是Java语言的单元测试框架,用 于编写和执行测试用例。
项目管理软件
01
02
03
04
项目管理软件用于规划、跟 踪和管理软件项目,提高项 目执行效率和团队协作。常 用的项目管理软件包括Trello、
Asana和Jira。
Trello是一个看板式的项目管 理工具,通过拖放任务卡片 进行任务管理,适用于小型
软件项目管理ppt课件
目 录
• 软件项目管理概述 • 软件项目管理的核心概念 • 软件项目管理流程 • 软件项目管理工具与技术 • 软件项目管理挑战与解决方案 • 软件项目管理案例研究
01 软件项目管理概述
软件项目的定义与特点
定义
软件项目是为了实现特定目标,通过 计算机程序、数据库、文档等软件产 品来满足用户需求的过程。
对项目变更进行严格控制和管理,确保变更不会对项目造成不利 影响。
项目收尾
01
项目验收
组织相关利益相关者对项目成果 进行验收,确保项目目标得以实 现。
项目总结
02
03
项目后评估
对项目过程中的经验教训进行总 结,为今后的项目提供参考和借 鉴。
评估项目的整体绩效,包括项目 的成本、进度和质量等方面,为 今后的项目提供改进方向。
加强团队成员培训与能力提升
提高团队成员对需求变更的敏感度和应对能力。
技术债务问题
技术债务的识别与解决策略
技术债务类型
代码质量差:代码缺乏规范和重构,导致维护 困难、性能低下和安全隐患。
技术债务问题
技术落后
采用已被淘汰或不推荐使用的技术和工具,影响项目进展和未来扩展性。
缺乏文档和注释
缺乏必要的文档和注释,导致团队成员难以理解和维护代码。
JUnit是Java语言的单元测试框架,用 于编写和执行测试用例。
项目管理软件
01
02
03
04
项目管理软件用于规划、跟 踪和管理软件项目,提高项 目执行效率和团队协作。常 用的项目管理软件包括Trello、
Asana和Jira。
Trello是一个看板式的项目管 理工具,通过拖放任务卡片 进行任务管理,适用于小型
软件项目管理ppt课件
目 录
• 软件项目管理概述 • 软件项目管理的核心概念 • 软件项目管理流程 • 软件项目管理工具与技术 • 软件项目管理挑战与解决方案 • 软件项目管理案例研究
01 软件项目管理概述
软件项目的定义与特点
定义
软件项目是为了实现特定目标,通过 计算机程序、数据库、文档等软件产 品来满足用户需求的过程。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
2020-8-8
x
13
软件过程评估和软件能力评价之间的不同
软件过程评估和软件能力评价的结果可能不同 (主要是因为评估和评价的侧重点不一样,而 且被评估和被评价的组织、项目、软件产品都 会发生变化,因此,应该考虑评估和评价的 Context)。
软件过程评估和软件能力评价在出发点和目标 上是不同的(导致成熟度提问单的内容组织不 一样,收集的信息不一样,结论的评价不一 样)。
评估结果报告给SEI,但SEI不会发“认证”证 书。
2020-8-8
x
7Байду номын сангаас
CMMI评估
一般有两种类型的评估:软件过程评估和软件 能力评价。
软件过程评估用于确定机构当前过程的状态, 决定一个机构所面临的高优先级的过程相关问 题,并且获得机构对软件过程改进的支持。
软件能力评价用来确定合格的软件项目承制方, 或用来监督在目前的软件项目中正在进行软件 过程的状态。
对不参加的人员,评估组无权进行访谈或取 证。
经费和预算不得超过某个限度。
进度安排应该在一个适当的期限内。
期望
要求评估师签署结论性证明文件。
要求评估组指明每个KPA的优缺点,哪些实 践有待改进。
要求评估组提出下一步过程改进的计划和大 致的日程安排。
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CMMI评估的注意事项
软件项目管理
第六章 软件过程管理
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本章内容提要
软件过程与过程管理 CMMI概述 CMMI的成熟度等级及其过程域 CMMI的应用 PSP,TSP与CMMI 敏捷软件开发方法
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第四节 CMMI的应用
实施CMMI过程改进的两种方法 阶段表示 连续表示
连续表示的优点是提供了灵活性。用户可根据 具体的业务目标来选择需要实现的过程域及其 实现次序。
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CMMI评估
成熟度等级的评估由美国卡内基梅隆大的软件 工程研究所授权的主任评估师领导一个评审小 组进行,其成员大部分来自企业内部。
评估过程包括员工培训(企业的高层领导也要 参加)、问卷填写和统计、文档审查、数据分 析、与企业的高层领导讨论和撰写评估报告等。 评估结束由主任评估师签字生效。
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CMMI评估的注意事项
确定范围 部门:哪些部门参加。 项目:选择合适的项目。 KPA:确定对那些KPA进行评估。 人数:为了保证评估取证有足够的可信度, 人数总和应该超过组织人数的20%。
约束 对不参加的部门,评估组无权进行访谈或取 证。
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CMMI评估的注意事项
利用评价结果确定选择某一承包者的风险。 判断已进行的软件过程所处的状态是否正确或
是否正常。 推动承包者在工作过程中改进他们的软件过程。
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过程评估和能力评价步骤
挑选队伍:成员必须具有专业的软件工程和管 理方面的知识,并接受过基本CMM/CMMI概念 和特定评估及评价方法的训练。
评估小组提供一个定义软件过程优缺点的结果 清单。对于软件过程评估来说,这些结果将成 为过程改进的基础和参考; 对于软件能力评价 来说,这些结果为决策者提供风险分析的技术 基础。
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过程评估和能力评价步骤
评估小组完成KPA基本概况的描述文件,给出 组织已经满足的KPA目标和尚未满足的KPA目 标。
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软件过程评估方法
判断一个组织当前的软件过程的能力状态,并 发现过程中的缺陷。
判断并确定一个组织面对的与软件过程相关的 改进策略。
利用组织的支持来对该组织的软件过程进行有 效的改进。
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软件能力评价方法
判断有意承担某个软件项目的软件组织(投标 者)的过程能力。
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CMMI评估的注意事项
筹备必备机构 SEPG:负责过程的定义和策划。 SQA:负责审核软件过程的实施情况;产品 质量的审核和控制。
确定合适的目标 对指定的KPA作评估或诊断,2级时也可要 求对3级的KPA进行评估。 有些组织一开始可能并不想进行评分和评级, 而是希望评估组从其现有的实践中确定最佳 实践,作为组织的标准实践进行推广。
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实施CMMI过程改进的两种方法
连续表示(Continuous Representation)支 持单个过程域的改进,可理解为一个过程域接 着一个过程域实施改进。在每个过程域上从能 力等级0到能力等级5逐级增加。
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阶段表示和连续表示的对比
阶段表示是从CMM模型继承而来,已经过多 年的实践检验。它提供了一个明确的、被证实 的过程改进路径,遵循这条路径不需要过多的 讨论和争论。而且由于它的明确性和统一性, 有助于进行跨组织的比较。
CMMI评估
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实施CMMI过程改进的两种方法
CMMI模型支持两种实施过程改进的方法,一 种称为阶段表示,一种称为连续表示。
阶段表示(Staged Representation)为过程 改进提供了一个预定义的路线图,即从成熟度 等级1到成熟度等级5逐级增加,要达到某一成 熟度等级,必须满足该等级(及其以下等级) 上所有过程域的目标。
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软件过程评估和软件能力评价之间的不同
软件过程评估是在一个开放的、互相协作的环 境下进行的。而软件能力评价往往是在有较大 阻力的环境中进行的。(过程评估是为了提高 管理者和工程师的工作水平,而能力评价是为 了表明一个软件组织的实际软件过程能力,为 选择承包者和减少费用服务)。
承诺 组织主管保证参加评估的人员不会影响评估 活动的正常进展。 保证为评估工作提供相应的后勤服务。 向评估组授权“开工令”(从某日起开始工 作)。
问卷调查:让来自被评估单位的代表完成软件 过程成熟度问卷并回答评估评价组提出的诊断 性问题。
响应分析:明确哪些回答与问题的答案相吻合, 并确定须进一步调查的领域。
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过程评估和能力评价步骤
现场调查:从响应分析的结果出发,评估小组 进行提问、检查、协商等,以获取专业性的结 论,说明软件过程的 KPA是否达到了应有的目 标。