联想企业分销渠道管理调查报告
联想分销渠道管理案例分析
渠道扁平化是以企业的利润最大化为目标，依据企
业自身的条件，利用现代化的管理方法与高科技技术， 最大限度地使生产者直接把商品出售(传递)给最终消 费者以减少销售层级的分销渠道。 随着市场的扩大和
成熟，竞争的不断加剧，传统渠道弊端日益显现。为 了降低产品的附加成本，提高产品竞争力，联想应当 加大随自身渠道的调整，主要是压缩渠道层次，较少 渠道流通环节，从而提高渠道的运作效率。理想的渠 道模式是：厂商—总代理—核心（特约）经销商—用 户，甚至压缩其中的层次。
2.集成分销的提出，反映了联想在营销思路和营销理念上 的转变，联想渠道管理思路逐渐清晰。
3.集成分销在一定程度上可以减少厂商对渠道的依赖性， 增加了厂商对市场信息及时反馈能力，加强了联想对二 级渠道的管理力度，削弱了分销商对终端的掌控能力。
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企业分销渠道的优化措施
2021/5/27
1.实施渠道扁平化策略，提高运作效率。
2021/5/27
联想新政的意义
在不得不考虑中间商的利益特别是还没有在大客户市场 站稳脚跟的情况下，对联想的新政的提出的说明：
1.向下“虚拟整合”。而“虚拟整合”指的是：在产品开 发中，客户通过网络和企业交互、信息共享、活动协调， 来参与产品开发的各个阶段，成为有价值的资源。是联 想在渠道管理创新的一次尝试。
2021/5/27
联想分销渠道管理 案例分析
1
2021/5/27
公司渠道现状 2
2021/5/27
联想现有分销渠道
PC产品的整合渠道分销示意图
邮销、电话 订购
向大中企业 用户销售
零售商、特 许品牌店
需求量较小的中间
商及企业用户
某些行业批量较大的
用户
用户
联想分销渠道
集成分销大联想的渠道新秘笈2005年08月01日 16:526月13日，联想消费PC提前15天超额完成一季度三大经营指标；6月20日9:30～11:30，联想笔记本暑促机型首日两小时接单超过5万台，单日订货量即超过月度目标；6月20日下午五点，联想中国提前十天完成一季度销售任务。
一张张优秀的答卷，让我们又看到联想人久违的笑脸。
经历了近三年销售增长趋缓的考验，化解了渠道对联想“直销”和“网格业代”置疑不断的危机，回归到PC主业、收购了IBMPC业务的新联想又开始焕发青春。
在联想更加明晰了未来的渠道策略以后，“18个分区”、“101个网格”，这些在开始被误认为是联想要抢渠道商客户的做法，现在反倒成为驱动渠道和联想一起向“狼性”转变的动力。
在联想的渠道架构中，渠道的地位不但没有被削弱，反而因为对客户的细分而得到了实质性的强化。
博鳌，吹响集成分销的号角5月18～19日，联想在海南博鳌召开合作伙伴大会。
这次大会是联想集团完成对IBMPC业务收购、宣布新联想成立以来的首次大规模盛会。
这次会议不仅是中国业务核心管理团队的首次齐亮相，也是联想中国与联想国际（中国区）合作伙伴的首次互动，由于恰逢大联想合作伙伴体系成立10周年，会议更受到业界的广泛关注。
在本次大会上，联想集团高级副总裁、联想中国首席运营官刘军表示：“大联想的十年实践、十年成就，充分证明了大联想体系是中国IT业界最优秀的渠道分销体系。
可以说，大联想就是联想赖以成功的法宝。
”面对新联想时代，刘军表示大联想已经经历了代理分销和紧密分销两个阶段，正在步入第三阶段――集成分销，而大联想也面临着来自行业、用户、终端、竞争对手和自身的挑战，因此联想必须选择主动变革、积极突破，对大联想进行一次新的理念飞跃，实现大联想体系的改革和升华，打造一个基于大联想体系的、增值、高效、强有力的集成分销链。
刘军强调，集成分销的核心思想就是将联想、渠道看作一个整体，面向客户做一体化的设计，清晰角色定位与分工，加强互动，提高整体运作效率。
联想电脑分销渠道分析
中间环节过多； 对全国总代理过
分依赖
直销模式；直接的 大客户关系；运作 成本低；个性化服 务定制能力强；性
价比较高
直销模式
产品线完整 ；品 牌知名度高
生产成本高
产品品质好 渠道覆盖面广 运作效率高
品牌效应
市场营销环境
中间商类型与特点分析
签约 经销商
代理商
与联想签订两方协议并从联想直接拿货，面向消 费者直接进联想电脑销售的公司
联想电脑发展历程
国内市场第一
第100万台联想 电脑诞生
收购IBM
公司成立
首台电脑上市
1998年
2005年
1984年
1996年
1990年
•联想笔记本问世
•联想推出国内第一台 •激光打印机问世 586电脑
•同家电连锁企业 合作
•北京联想 集团成立
•联想在香港上市 •联想服务器问世
1989年
1994年
1996年
联想
联想直销 公司
分销商
联想销售 公司
\
计算机专 营店
代理 0000000
中间经销 商
大 中
邮 销 电 话 订
网 上 商 城
购
零特 售许 商品
牌 店
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用量某 户比些
较行 大业 的批
企 业 用 户
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分销渠道模式设计
联想市场级别划分标准
城市级别
城市
1级 2A级 2B级
北京、上海、广州 济南、南京、杭州 沈阳、郑州、武汉、西安、成都、深圳
3A级
重庆、哈尔滨、长沙、石家庄、福州、南昌、 天津、南宁、长春、合肥、太原
联想的分销渠道模式分析
联想
联想直销 公司 计算机专 营店
邮 销 电 话 订 购 网 上 商 城 零 特 售 许 商 品 牌 店 \
分销商
联想销售 公司 中间经销 商
用量 某 户比 些 较行 大业 的批
代理商
的需 中求 间量 商较 少 的需 企求 业量 用较 户少
最终用户
联想分销渠道系统示意图
联想分销措施
联想对渠道职能进行细分，对家用电脑和商用电脑 采用两套渠道体系，家用电脑的分销商、经销商（代 理商）专做家用电脑。商用电脑的分销商、经销商 （代理商）专做商用电脑，由于其各自的目标顾客不 同，可以充分发挥经销商各自的专长和能动性，通过 对目标用户的透彻了解和精耕细作，可以与客户建立 良好的关系，有利于开拓市场，同时也避免相互间恶 性竞争。
MB和中小型 政教客户 客户它们无论从 规模还是成长来 看，都具有一定 的价值和特点 联想着重建设商用行销渠道体系，要求渠道伙伴不 断积累客户资源，实施数据库营销，以低成本方式 主动找上门去销售
第 二 类
第 三 类 第 四 类
大型企业和 大客户
联想强调采用单纯的渠道销售，寻找那些具有关系 销售能力的渠道伙伴，并且持续经营这些大客户
4不断积累客户资源实施数据库营销以低成本方式主动找上门去销售第三类大型企业和大客户联想强调采用单纯的渠道销售寻找那些具有关系销售能力的渠道伙伴并且持续经营这些大客户第四类全球大客户2006年联想专门成立了销售部门并将逐步建立全球协同作战与个性化服务取胜的渠道销售体系2005年联想开始实施集成分销战略进入新的发展阶段
综合上述内容，你认为联想采用的 是何种渠道政策？
谢谢！
在区域市场方面，倡导客户导向， 向服务转型转变。一方面，在各大 区建立客户经理制；另一方面，转 变客户攻关导向。由单纯以PC产品 为主体的竞标，向以企业需求为导 向转变。在此基础上，区域市场强 调做深做透，细分区域，通过设立 办事处等方式，更好地了解各地用 户的需求，并提供相应的产品和服 务，成为联想在区域市场谋求发展 的重要思路。
联想电脑分销渠道
专业分工
联想、分销商、面向最 终用户的代理商和零售 商大家执行自己的职能 大家依据自己的角色定 位，面对客户的时候形 成一个合作团队。
协同合作
lenovo社区
联想2007年7月推出了新的渠道政策模式，该模式被称之为 “lenovo社区”。 联想将渠道销售伙伴分为四个社区，合作伙伴可根据自己的 市场领域申请成为社区成员，四个社区分为大企业、中型企业、 小企业和公共部门用户市场。经过审核成为社区成员之后，成员 可以享受联想向该部分市场提供的优惠政策，其中包括帮助伙伴 发展新用户的各种工具，宣传用品、营销费用补贴和演示装备等。 联想根据每个社区用户的不同特点，为每个社区提供各不相同的 配套服务。
联想市场级别划分标准
城市级别
Байду номын сангаас1级
城市
北京、上海、广州
2A级
2B级
济南、南京、杭州
沈阳、郑州、武汉、西安、成都、深圳
3A级
3B级
重庆、哈尔滨、长沙、石家庄、福州、 南昌、天津、南宁、长春、合肥、太原
大连、呼和浩特、厦门、海口、兰州、 乌鲁木齐、贵阳、宁波、青岛、昆明
所谓二级渠道就是直接面对顾客的渠道末端。联想在1999 年提出了“大联想”渠道战略，其内涵是建立以客户、代理、 联想三位一体共同成长的开放型大架构。缩短渠道链建立扁 平渠道结构，形成利益共同体。为加强渠道的控制力度，联 想在进行二级渠道建设时，采取的是选择性分销，一方面通 过分销达到市场覆盖度，另一方面通过选择并培养核心代理 和经销商，为用户提供更多更优的解决方案。
集成分销的特点将是一体化设计、客户指导、专业分工和协同作 业。
一体化设计
联想将合作伙伴纳入一体化 设计，就是要在角色分工、 工作流程、信息系统、市场 推广等企业运作的方方面面 考虑到合作伙伴
联想的营销渠道分析
联想电脑营销渠道的研究目前，我国一些计算机企业在营销渠道上还存在着不足，严重影响了企业的经济效益和市场竞争能力的提高。
营销渠道对企业生产经营的影响是不言而喻的，如何在现有的市场条件下提升计算机企业的营销渠道能力，不仅影响到我国计算机企业的可持续发展，而且对提高整个计算机产业的市场竞争能力，促使计算机市场的健康发展具有广泛而深远的现实意义。
联想作为国内计算机行业的佼佼者，其营销渠道必有可借鉴之处。
本篇论文从营销渠道这个角度来观察联想，分析了联想的市场营销环境，营销渠道的发展过程，营销策略以及其营销渠道的优缺点，希望能对联想下一步的营销计划提出建设性意见，并希望联想的成功营销渠道，对我国的企业营销能够有所帮助。
1.4 主要营销渠道模式任何企业要想在市场销售方面取得成功，必须正确地选择自己的营销渠道策略。
随着市场经济的发展，国内目前主要的营销渠道有四种：代理制渠道模式、经销制渠道模式、直营式渠道模式和直销式渠道模式。
1.4.1 代理制渠道模式代理制渠道模式是指委托人授予独立的代理商以销售代理权，代理商在销售代理权限内代表委托人搜集订单、销售商品及办理其他与销售有关的事务，并在销售完成后从委托人处领取一定的佣金。
【5】采用代理制渠道模式对委托方企业来讲，可以减轻企业的库存压力，拓宽销售面。
但是代理商不注重品牌形象的市场培育和开拓，忽视市场的长期建设开发，还有市场信息的反馈不及时全面等问题。
这些都会使委托方企业的负担和风险加重。
1.4.2 经销制渠道模式经销制渠道模式是指经销商将产品从上级厂商处买断以后，以自己的名义在规定的区域内进行销售，销售行为服从经销协议的约束。
【6】这种模式下经销商的收入不是佣金，而是商品销售价格减去购入价格后的销售差价。
这种渠道模式的经营风险比代理制要小，对经销商和市场的控制能力都要强一些。
但是厂家和经销商容易存在目标和观点不一致、期望不同等多方面的矛盾，导致一些冲突难以解决和协调。
联想营销渠道分析
(三)针对多渠道冲突的治理方式 为了缩小与网络渠道的价格差，在传统渠道进行 针对性的推广活动，帮助渠道商提升销售终端的 形象以及健全渠道商的售后服务机制。将消费者 眼球由价格差转移到质量、服务、产品上来。为 了避免传统渠道与联想授权网络渠道的冲突，采 取产品差异化策略，配置不同的售后服务项目。 同时，对于那些“灰色”渠道商，由联想牵头查 处区域内惩罚串货行为，配合渠道商终端推广时 的“惩罚性营销”策略，告之顾客应当在联想授 权的专卖店购买产品。
(二)针对水平渠道冲突的治理方式 水平渠道冲突主要成因是渠道控制行为运用不当及渠道之间 的实失衡。水平渠道冲突治理应将重点放在三个方面：一是 厂商和上游代理商的强制权的滥用；二是承诺无法兑现；三 是扶持核心渠道。为了避免强制权的滥用，将资源和价格的 审批权限分为四个级别：业代级、Leader级、分区级、中央 级，基层业务人员无法以价格和资源来要挟渠道商，避免了 强制权的滥用。为了保证业务人员履行承诺，由第三方制定 了渠道满意度调查的管理制度并且执行该项制度，在全国范 围内通报调查结果，对业务人员起到实时监督的作用。为了 扶持核心渠道，根据渠道商的完成任务情况及公司的实力将 渠道商划分成不同的等级，针对不同级别的渠道商配给不同 的资源，激励渠道商跟进任务，对于那些任务跟进好的渠道 给予的资源更多，在公开竞争的机制下，淘汰弱势渠道，扶 持强势渠道，甚至可以将强势区域划分为独立的网格。
2006年:集成分销的升级版——渠道“深双化模式”
联想将交易型模式中的中小企业客户进一步划分为 零散型客户和中型客户，将关系型客户进一步划分为全 球大客户和本地大客户。
客户类型
个人、家庭和 SB(小企业)客户 MB(中型企业)和中 小型 政(府)教(育) 客户 大型企业和大客户 全球大客户
联想电脑分销渠道设计(最新)
6、生产商－客户代理商－指名大客户
• • • • • • 1、成本较高 2、资金少 3、控制容易 4、覆盖率高 5、特征 6、连续性好
7、生产商－客户服务商－指名大客户
• • • • • • 1、成本较高 2、资金较多 3、控制容易 4、覆盖率低 5、特征 6、连续性差
8、生产商－电话销售－个人
• • • • • • 1、成本很低 2、资金少 3、控制难 4、覆盖率低 5、特征 6、连续性好
9、生产商－网上销售－客户
• • • • • • 1、成本低 2、资金少 3、控制难 4、覆盖率高 5、特征 6、连续性好
10、生产商－品牌专卖店－最终用户
• • • • • • 1、成本较高 2、资金多 3、控制容易 4、覆盖率低 5、特征 6、连续性好
第三步：影响联想电脑分销渠道因素分析
• • • • • • 1、成本 2、资金 3、控制 4、覆盖 5、特征 6、连续性
1、生产商－零售代理商—店面－个人
• • • • • • 1、成本较高 2、资金少 3、控制容易 4、覆盖率高 5、特征 6、连续性好
2、生产商－分销商－店面－家庭 • • • • • • 1、成本较高 2、资金少 3、控制容易 4、覆盖率高 5、特征 6、连续性好
• 家庭用户对配送—等待时间的需求是最低的， 因为对他们来说，需要电脑处理的事情往往不 那么火急，可以忍受技术与维修可获得性的时 间延后。 • 学生用户，如果电脑处于瘫痪状态，会直 接影响他们的许多事务的处理（如功课的完 成），尤其是在多媒体教学普及的今天. • 商业用户，对于配送—等待时间的需求也 是相对较低的，一方面这类用户有他们自己内 部的维修技术人员和维修设备；
联想分销渠道策略分析报告
联想分销渠道策略分析报告当前，我国企业面对一个高度竟争、瞬息万变的国内外市场环境，若不能把握市场，进行营销战略与策略的创新，特别是营销渠道的变革，企业就难于开拓与稳固市场，并在激烈的竞争环境下生存和发展。
以下是店铺为大家整理的关于联想分销渠道策略，欢迎阅读!联想分销渠道策略第一阶段1994年-1996年：“奋发图强”第二阶段1997年-1999年：“精耕细作”第三阶段2000年到2003年：“战略转型”第四阶段2004年-：“整合分销”大联想理念下的“整合分销”战略：在过去的“分销渠道”体制中，联想的PC通过层层分销到达客户，联想并不清楚地知道客户是谁。
“整合分销”则强调，联想和渠道一起挖掘和界定客户，然后双方分工、协作，最大限度地提升整个大联想体系发现、获取和经营客户的能力。
通过这样的变化，联想从过去的“经营产品”变成“经营客户”。
1、细分客户群：针对不同客户，整合联想和渠道的资源，为客户提供更好的产品和服务;强调整合大联想在各方面业已形成的优势;2、专注与合作：针对不同客户，联想和渠道、渠道和渠道之间进一步清晰分工、优势互补;3、培养各自的核心能力;推进深度一体化运作(共享客户信息、商机信息、进销存信息、工作模式);强调通过分工、一体化运作，形成新的优势;4、提升大联想体系发现、获取和经营客户的能力，实现从经营产品向经营客户的转变;增强大联想体系的获利能力，实现可持续发展。
联想把PC客户分成了中小企业客户、政府教育行业客户、成长型及大中企业客户、家庭和SOHO客户四类，针对不同的客户类型，使用不同的渠道模式进行覆盖。
联想的前身是由中国科学院士院计算支柱研究所投资二十万元成立的，成立日期大际为1984年10月或11月的某一天，公司名称为：“中国科学院士院计算支柱研究所新技术发展公司”，成立之初也就是倒腾些电子表、旱冰鞋、运动裤衩、电冰箱等，活生生就是个倒爷。
1985年后倪光南带着他的“联想式汉字系统”加盟公司，代理IBM微机及至代理AST微机，决定走AST之路，从此才真正开始了联想电脑之路，从代理走到自主生产;1988年柳传志与香港导远公司电脑系统有限公司和中国技术转让有限公司各投资30万港元香港成立香港联想公司，1989年公司正式把联想两个字给了自己，把原公司更名为“联想集团公司”，因而就有了北京联想和香港联想之分。
联想分销渠道分析
建立大联想"学院、 全面负责对联想现有 渠道体系的培养。 "大联想"学院在整体 规划之下，逐步完善 了一套渠道认证体系， 明确各类代理的资格 标准，进一步规范了 渠道。
第一、观念一致 第二、有价值 第三、诚信 第四、实力
七大区域市场
区域市场ห้องสมุดไป่ตู้公司
每一分工司负责区域内的渠道建设和管理工作， 在每一个省设立两到三家增值服务商，基本上以一 大一小或者一大两小的形式，将一家大的作为核心 合作伙伴来培养，增值服务商可以下设若干普通代 理商；另外与增值服务商并存的还有若干增值代理 商，也就是前面提到的金、银牌代理，他们享有直 接从联想进货的权利。
二、渠道管理
渠道的战略管理 价格及产品 实体流程管理
冲突管理
激励和约束机制
提出战略转型后，联想以客 户为导向进行了内部组织结构 的重大调整，形成了六大业务 群组，即：消费IT业务群组、部 件/合同制造业务、企业IT服务、 信息服务业务、手持设备、IT服 务业务六大群组。配合六大业 务群组，联想积极引导渠道向 服务转型，并提出了物流配送、 渠道支持、客户体验、系统集 成等"六盏明灯"，为为渠道合作 伙伴指出了转型的六个方向。 沿着这个思路，今年联想力争 对渠道的管理做到‘三化‘： 即功能化、专业化、精细化。
渠道本身的关系错综复杂
渠道扁平化的挑战
渠道转型的问题
联想有非常完整的价格保护措施对于恶性价格竞争和串货问题联想有非常严厉的惩罚措施同时在价格上联想也给予每个服务商和代理商不同的价格浮动权限
联想分销渠道分析
晏传奇 08130021 0811市场营销
渠道的建设
渠道的管理
渠道存在的问题
一、渠道的建设
联想企业渠道分析报告模板
联想企业渠道分析报告模板1. 引言本报告旨在对联想企业的渠道分析进行全面评估，为联想企业在市场竞争中提供有价值的参考建议。
本报告将从渠道的组织结构、渠道成本、渠道覆盖范围和渠道效率等方面进行深入研究和分析。
2. 渠道组织结构分析联想企业渠道组织结构包括生产商、批发商、零售商和消费者等参与者。
以下是对不同参与者的角色和关系的分析：- 生产商：联想企业作为生产商，直接负责产品的研发、制造和品质控制。
其合理的生产能力和研发投入是渠道组织结构的基础。
- 批发商：批发商在渠道中起到连接生产商和零售商之间的作用。
联想企业与合作的批发商合作紧密，确保产品的流通和库存控制。
- 零售商：联想企业通过与各大电子零售商建立合作关系，将产品直接推向终端消费者。
零售商在促销、销售和售后服务方面发挥着重要的作用。
- 消费者：渠道的最终目标是将产品传递给消费者。
消费者对产品质量、价格和服务有着很高的期望。
3. 渠道成本分析渠道成本是指联想企业在产品销售和交付过程中所需的费用。
以下是几个主要渠道成本的分析：- 生产成本：包括原材料采购、生产设备和人工成本等。
联想企业通过不断提高生产效率和降低生产成本，以提高竞争力和利润率。
- 运输成本：联想企业需要将产品从生产地点运送到各个零售商的销售点。
这涉及到物流、仓储和配送等费用。
- 促销成本：联想企业通过各种促销手段来推广和销售产品，如广告、促销活动和市场调研等。
这些费用对于提高产品知名度和销量至关重要。
4. 渠道覆盖范围分析联想企业的渠道覆盖范围主要包括以下几个方面的考虑：- 地理覆盖：联想企业通过与全球各地的合作伙伴合作，将产品销售到全球范围内。
其全球化的渠道网络是联想企业拓展市场的重要竞争优势。
- 渠道类型：联想企业与各类电子零售商建立合作关系，包括大型连锁店、电商平台和专卖店等。
这种多元化的渠道类型可以满足不同消费者的需求。
- 渠道密度：联想企业在全球范围内建立了广泛的销售网络，以确保产品在市场中的广泛渗透。
联想企业分销渠道管理调查报告doc
联想企业分销渠道管理调查报告在联想的发展中，形成了深厚的联想根文化，它的核心是企业利益第一、求实进取和以人为本。
以联想根文化为基础，结合联想集团的特点和国际化环境的需求，联想进一步发展出了被称为“4P”的价值观，它的口号是“联想之道――说到做到，尽心尽力”。
联想文化扎根在联想员工心中，支持联想全球战略的实施，并为联想的持续发展提供动力。
接下来小编为你带来联想企业分销渠道管理调查报告，希望对你有帮助。
一、企业概况【概况】联想集团于1984年在中国北京成立，是一家全球领先的PC企业，由原联想集团和原IBM个人电脑事业部组合而成。
联想XX/10月年营业额达166亿美元，该财年全球PC市场份额%。
联想从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场（日本除外）名列前茅（数据来源：IDC）。
联想集团于1994年在香港上市（股份编号992）。
【全球布局】联想集团全球总部位于中国北京和美国罗利，制造和物流基地主要设在中国、墨西哥、美国、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等地。
目前，联想在全球拥有近2万名员工。
联想在全球拥有两大市场集团，分别是覆盖澳大利亚、新西兰、加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地的成熟市场集团，覆盖中国大陆、香港、澳门、台湾、韩国、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基斯坦、埃及、非洲（包括南非）、俄罗斯及中亚的新兴市场集团。
【战略】在全球范围内，联想进一步巩固中国业务和全球企业客户业务，同时努力拓展高速增长的新兴市场和全球交易型业务市场。
借助有效的业务模式、简单高效的成本结构、领先的创新能力等优势，联想全球业务不断取得进展。
【创新产品】联想集团的强大实力包括享誉全球的“Think”电脑品牌及最新的“idea”电脑品牌，为商用客户和个人用户提供优质专业服务的能力。
联想ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机在全球屡获殊荣，电脑配备了ThinkVantage 技术、ThinkVision显示器和一整套PC附件和选件。
联想企业市场调查报告（4600字）
联想企业市场调查报告（4600字）联想大家一定不陌生。
不瞒大家说，小编本人就是联想电脑的爱好者和用户。
所以重点来了，下面是小编整理的联想企业市场调查报告，绝对的干货哟!一、企业现状1984年，在世界东方，柳传志带领的10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作和生活。
怀揣着20万元人民币(2.5万美元)的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”(legend，英文含义为传奇)。
在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑，并于2003年，推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3C时代的的重要地位。
凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，自1997年起联想连续八年占据中国市场份额第一的位置。
自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，占中国个人电脑市场超过三成份额。
1994年，联想在香港联合交易所上市，迈上发展的新台阶。
2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新识"Lenovo"，以"Lenovo"代替原有的英文标识"Legend"，并在全球范围内注册。
2004年，联想成为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。
联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，迈出了国际化最重要的一步，这两家有着相同梦想的公司在联想的名下携起手来。
联想的创新精神和IBM个人电脑事业部不断寻求突破的传统在今天的联想得到了延续，新联想是一个具有全球竞争力的IT巨人。
在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。
联想如何做渠道分销商版
联想如何做渠道分销商版汇报人：日期:•了解分销商的背景和目标•制定分销策略•分销商的选择和管理•分销渠道的拓展和维护•分销案例分析和实践•分销战略的实施和监控01了解分销商的背景和目标分销商的定义和重要性•联想的分销商通常是一些具有丰富行业经验和市场资源的合作伙伴，他们在各自的区域市场中拥有一定的渠道资源和网络。
随着市场的不断变化和竞争的加剧，分销商面临着越来越多的挑战，如客户需求多样化、渠道竞争激烈、利润空间缩小等。
分销商的背景和现状分销商的目标和挑战4. 联想产品策略的调整：联想可能会根据市场变化调整其产品策略，分销商需要适应这些变化并3. 利润空间的缩小：由于市场竞争的加剧和成本的不断上升，分销商的利润空间逐渐缩小，需要寻找新的盈利机会。
2. 渠道竞争的加剧：随着市场竞争的加剧，分销商需要不断提高自身的竞争力，以保持市场地位。
1. 客户需求的不断变化：随着市场的不断变化，客户的需求也在不断变化，分销商需要不断了解和满足客户的需求。
02制定分销策略目标市场客户群体确定目标市场和客户群体分销渠道策略分销渠道结构制定分销渠道策略和结构价格策略价格是影响产品销售的重要因素之一。
联想需要根据目标市场和客户群体的需求，制定合理的价格策略。
例如，对于高端产品和服务，可能需要采取高价策略；对于中低端产品和服务，可能需要采取低价策略。
促销活动促销活动可以刺激消费者购买欲望，提高产品销售量。
联想可以采取多种促销活动，如折扣、赠品、返现等。
制定价格策略和促销活动建立合作伙伴关系和渠道支持体系合作伙伴关系渠道支持体系03分销商的选择和管理行业经验业务能力资金实力合作历史分销商的选择标准和流程分销商的培训和支持030201制定明确的业绩考核标准和流程，定期评估分销商的销售业绩和业务发展情况。
返点激励根据销售业绩和考核结果，提供相应的返点和奖励，以激励分销商更好地拓展业务。
业绩考核分销商的考核和激励VS分销商的渠道管理和优化04分销渠道的拓展和维护拓展新渠道和市场建立联系和合作提供支持和激励确定目标市场和渠道与渠道合作伙伴的沟通和协作定期沟通会议与渠道合作伙伴共同开展业务，如联合营销、捆绑销售、定制产品等，增强合作关系和提升销售业绩。
联想分销渠道分析
• 垂直渠道冲突。垂直冲突主要有两类：由销售目标差异造成；由联想实施规范控制行为造成。第一类渠道
• • • • • • 冲突，是由联想与省代的销售任务差异造成的渠道冲突，联想江西分区要求省代紧跟联想总部给江西下达 的月度任务、季度任务和年度任务，而省代为自身发展必须保证良好的现金流，加之，随着省代下级网格 渠道实力良莠不齐，省代应收账款难以回笼，导致省代无法紧跟联想任务。联想采取直接措施就是消减省 代的渠道资源，或是对网格渠道进行重新分配。第二类渠道冲突，由联想实施规范性控制行为造成，为了 网格渠道成员配合联想完成销售任务及当期重点工作，联想业务人员与网格内渠道以口头承诺或是邮件形 式达成协议，当一方未兑现承诺时，引发垂直渠道冲突。
整合分销
• 整合分销实质：直销+分销 • “左右互搏”困境
• 整合分销模式也可以被看作为集成分销模式的雏形，但这个阶段 仍旧以分销为主，将直销控制在一定范围内。
2005年至今
集成分销阶段
• 渠道变革背景 • 联想并购IBM的PC业务，引起了电脑行业的大动荡。尤其是惠普 与戴尔两大电脑巨头感到极大威胁，趁着联想为如何整合IBM的 PC渠道，为如何平衡直销和分销两者关系而手忙脚乱时,纷纷采取 一系列行动进行反击。如此内忧外患之下，联想提出了集成分销 的做法。
为品牌产品的创造者，制造商广为人知 并被认为是渠道的源头和中心。像通用 电气、通用汽车、索尼、飞利浦这样成 功的制造商在各自的分销渠道中占据着 举足轻重的位置。但事实是：许多服务 于工业领域的制造商并不广为人知，并 不是所有的制造商在各自的销售渠道中 都占据着主导地位。
零售商，与制造商直接相对，它们是分销渠道中最靠近消费者的—
联想渠道冲突
本文从渠道管理的视角，以联想江西分区电脑业务为例，根据联想 电脑渠道冲突的成因，提出了针对联想渠道冲突的对策。 联想电脑渠道冲突成因 联想电脑旗下品牌：idea、think-pad、杨天，联想为不同的产品系列配置了不同 的营销渠道。think主要通过国代包销，如：联强、英迈、神州数码三大国代商； idea和杨天由总部通过省级代理向省内市、县渠道辐射，其中，杨天个别型号由神 州数码包销。构成联想渠道的核心是网格渠道，联想以各大区为中心，按照经济状 况、人口、消费水平、用户结构等条件，将不同城市进行区域分割，而每一个区隔 都将有特定的产品、推广、服务、销售策略等手段为之配合。联想江西渠道成员主 要包括：联想江西分区、全国性代理商、江西省级代理商、网格渠道。 从渠道结构角度考虑，渠道冲突的分类包括：垂直渠道冲突、水平渠道冲突和多 渠道冲突。产生渠道冲突的主要原因有：目标差异、渠道区域划分不明确、渠道之 间实力的失衡、渠道控制行为运用不当、渠道资源获取差异。根据渠道冲突的类型 及联想渠道结构，可知联想电脑江西分区渠道冲突分为：
联想分销商渠道建设
为分销商提供营销资金支持，用于促销活动、广告宣传等，提高市场知名度。
营销支持
提供给分销商先进的销售工具，如客户关系管理软件、销售预测系统等，提高销售效率。
销售工具
支持分销商进行市场调研，了解客户需求、购买行为等，为销售策略制定提供依据。
合作模式
与多家分销商签订代理协议，确保每个分销商在一定区域内拥有销售权。
案例成果
通过与多家分销商的合作，联想在B市场进一步扩大了市场份额，提高了品牌知名度和影响力。
实施方案
为分销商提供培训和支持，协助其进行市场推广和销售渠道建设，同时对各个分销商进行考核和激励。
背景介绍
联想在C市场是一个饱和市场，需要寻找新的销售渠道和合作伙伴。
渠道建设的意义
通过与分销商合作，联想能够更好地渗透到各个细分市场、提高市场占有率，同时降低库存风险、提高资金使用效率。
作为联想与下游客户之间的桥梁，分销商主要负责将联想的产品和服务推广至更广泛的市场，并为客户提供技术支持和售后服务。
分销商能够为联想扩大销售网络、提高市场覆盖率，同时提供本地化的销售和服务支持，增强品牌影响力。
为分销商制定激励计划，如提供培训、晋升机会等，激发其工作热情和创造力。
04
CHAPTER
分销商渠道的管理与维护
与分销商签订合法、合规的合同，明确双方的权利和义务。
合同签订
合同内容
合同变更
确保合同内容完整，包括产品、价格、销售目标、付款方式等重要条款。
如需变更合同内容，应与分销商协商一致，并签订补充协议。
03
02
01
根据市场需求和销售预测，为分销商制定合理的库存计划。
分析联想彻底整合集成分销应对渠道扁平化市场研究报告解读
分析︰聯想徹底整合集成分銷應對渠道扁平化•關鍵詞︰分析聯想徹底整合分銷渠道扁平化•信息整顿︰慧典市場研究報告網•信息來源︰谷動力•發表時間︰2023年10月09日聯想是中國佔有率最高旳PC品牌, 這一成績很大程度依賴其成熟完備旳渠道體系。
而就在2023年, 運營許久旳分銷代理制被新旳集成分銷所替代, 構成了聯想現在旳渠道。
框架這是聯想歷史上旳第三次渠道方略變更。
第一次是1994年至1997年, 聯想執行傳統分銷模式, 聯想與渠道商是簡單旳供銷模式, 幾乎沒有信息共享；第二次則是1998年至2023年旳緊密分銷, 聯想提出了大聯想旳概念, 以商業伙伴旳角色定位與渠道伙伴旳關系, 按照產品線、地区來劃分渠道。
現任聯想集團首席運營官劉軍曾体现︰“聯想將以集成分銷來抵御戴爾、惠普在中國市場發起旳挑戰, 以求聯想中國業務旳穩定發展。
”他解釋稱, 集成分銷就是將聯想、渠道商看作一個整體, 進行一體化方略設計, 並強調聯想與渠道商旳精確分工與合作, 以提高整體旳運營效率。
聯想旳集成分銷模式, 就是把聯想到客戶之間旳渠道提成幾個部分。
“我們通過連鎖零售商、分銷商+零售商、分銷商+經銷商三種方式服務中小客戶；通過客戶經理+服務商和客戶代理商兩種方式服務大型客戶。
”新旳模式意在縮小聯想與客戶之間旳距離, 集成分銷是聯想到客戶之間最多經歷兩級關系, 對于重要客戶和大型客戶, 甚至只有代理商或者直接由聯想旳銷售人員負責。
這也符合近些年渠道扁平化旳大潮。
現狀現任聯想中國總經理陳紹鵬体现, 聯想真正旳渠道優勢還在于渠道分銷, 據統計, 聯想在中國已擁有3800家合作伙伴、5000個店面、15萬銷售服務人員、100%覆蓋國內縣級市場。
渠道旳管理無外乎嚴格旳规定與充足旳支持。
聯想企业体现, “我們對各級渠道均有功能规定。
如對分銷商有產品運作、物流支持、資金管理和支持二級渠道旳功能规定, 還有在信息化方面, 如按時填報產品出貨量情況等信息；此外對分銷商還有維護市場秩序等规定。
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联想企业分销渠道管理调查报告
在联想的发展中，形成了深厚的联想根文化，它的核心是企业利益第一、求实进取和以人为本。
以联想根文化为基础，结合联想集团的特点和国际化环境的需求，联想进一步发展出了被称为“4P”的价值观，它的口号是“联想之道——说到做到，尽心尽力”。
联想文化扎根在联想员工心中，支持联想全球战略的实施，并为联想的持续发展提供动力。
接下来小编为你带来联想企业分销渠道管理调查报告，希望对你有帮助。
一、企业概况
【概况】联想集团于1984年在北京成立，是一家全球领先的PC企业，由原联想集团和原IBM个人电脑事业部组合而成。
联想XX/10月年营业额达166亿美元，该财年全球PC市场份额%。
联想从1997年以来蝉联国内市场销量第一，并连年在亚太市场（日本除外）名列前茅（数据来源：IDC）。
联想集团于1994年在香港上市（股份编号992）。
【全球布局】联想集团全球总部位于北京和美国罗利，制造和物流基地主要设在、墨西哥、美国、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等地。
目前，联想在全球拥有近2万名员工。
联想在全球拥有两大市场集团，分别是覆盖澳大利亚、新西兰、加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地的成熟市场集
团，覆盖大陆、香港、澳门、台湾、韩国、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基斯坦、埃及、非洲（包括南非）、俄罗斯及中亚的新兴市场集团。
【战略】在全球范围内，联想进一步巩固业务和全球企业客户业务，同时努力拓展高速增长的新兴市场和全球交易型业务市场。
借助有效的业务模式、简单高效的成本结构、领先的创新能力等优势，联想全球业务不断取得进展。
【创新产品】联想集团的强大实力包括享誉全球的“Think”电脑品牌及最新的“idea”电脑品牌，为商用客户和个人用户提供优质专业服务的能力。
联想ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机在全球屡获殊荣，电脑配备了ThinkVantage 技术、ThinkVision显示器和一整套PC附件和选件。
ideapad笔记本电脑和ideacentre台式电脑，通过创新的技术应用体验，极富魅力的时尚设计，帮助用户享受科技生活、工作和娱乐休闲。
联想集团凭借其领先技术的个人电脑产品、易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受欢迎。
【愿景】联想基于对行业的深厚理解，以及对优秀的管理和文化基因的传承，正加快技术创新步伐，在全球范围内打造高品质的产品，让消费者充分享受卓越的科技生活。
联想致力于发展成为一个行业领导型企业，一个在全球内受人尊重的企业，一个基业常青的企业，为客户、股东、员工和
社会创造更多的价值，让世界因联想更美好。
二、分销渠道建设
（一）渠道的设计与发展
联想是做渠道起家的，渠道一直是联想一个很重要的竞争能力，前任老总柳传志在国际科学学会上的话中提出联想成功的三要点中就将市场开拓和销售渠道管理作为其特殊的能力，根据联想自己的说法，联想的核心竞争力就在于其独特的后分销模式\。
从联想渠道的发展来看，大致经历了两次大的转型：一次是由直销到建立与国际模式相似的渠道，最初的联想电脑但当利润下降、规模效应起来后,联想与其代理商之间的矛盾越来越明朗化。
为了解决这个问题,联想最终决定彻底放弃直销,建起了一条与国际模式相似的渠道。
其商用机的经销渠道模式为:
厂商→一级代理→二级代理→用户
第二次大的转型就是由其原来的传统分销模式向现今的服务转型，也就是联想一直花大力气投入的大联想渠道策略\，即把联想和合作伙伴构建成一个风雨同舟、荣辱与共、共同发展的共同体\，把联想的渠道合作伙伴纳入到联想的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，全面实现一体化建设。
顺应渠道转型的需要，03年联想把合作伙伴分为增值服
务商，金、银牌代理和普通代理三层面，并在此基础上培养核心合作伙伴。
与以往不同，这次代理商层次划分不是以进货渠道为标准的。
在具体的操作上联想将全国市场分为七大区域市场，在每一区域市场设立分公司，每一分工司负责区域内的渠道建设和管理工作，在每一个省设立两到三家增值服务商，基本上以一大一小或者一大两小的形式，将一家大的作为核心合作伙伴来培养，增值服务商可以下设若干普通代理商；另外与增值服务商并存的还有若干增值代理商，也就是前面提到的金、银牌代理，他们享有直接从联想进货的权利。
图：联想渠道架构
（二）关于大联想渠道策略
１９９８年，联想电脑公司建立了大联想\学院、全面负责对联想现有渠道体系的培养。
到了２００１年底，大联想\学院在整体规划之下，逐步完善了一套渠道认证体系，明确各类代理的资格标准，进一步规范了渠道。
２００２年初，联想深圳公司对华南区的各渠道经销商开始了新一轮的培训计划。
为了建设大联想\，联想电脑公司专门建立了配套的机构和制度，比如建立大联想顾问委员会\，在各地成立销售协会\，设立总经理接待日\，每季度进行代理商满意度调查\，开办大联想学院\，《联想伙伴》改刊为《大联想》月刊。
其中于１９９８年正式成立的大联想学院\是一个专门为代理商提供各类培训服务的机构。
大联想学院\的宗旨是根据公司业务发展战略和渠道策略，面向公司销售合作伙伴，研究渠道培训运作规律，规划和建设渠道培训体系，分析渠道培训需求，提供管理、技术、营销、产品推介、业务规范方面的培训服务，提高公司销售渠道的服务客户的能力和忠诚度，使合作伙伴与联想共同成长，并使培训成为公司销售渠道建设的关键能力。
职责就是规划并建立渠道培训体系，策划并组织实施渠道培训。
在以ＰＣ为核心的时代，大联想\具有很强的竞争力，大联想\也成为了联想的核心竞争力，在英特时代，大联想\要继续拥有Ｅ时代需要的新的竞争力，继续成为联想的支柱力量。