OKR绩效考核方案解读
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80%
3 OKR实施流程（续4）
• 实施规则
o
• 一个总体目标 • 设置周期目标 • 分期目标按照总体目标分解
KR
• 每个目标最多四个关键成果 • 每个月度/季度打分衡量 • 必须可衡量，评估结果可导向最终目标完成度
的评级
3 OKR实施流程（续5）
Uber的OKR设置 我们假设Uber在2014年靠这个模型“活”了，如何使用OKR来帮他们实现这一切呢？
3 OKR实施流程（续13）
• 实施关键点
OKR要全员公开
• 可以让每个员工对企业目标的理解是一致的，清晰了解企业的发展目标,并在这个过程 中明确自己的位置，贡献自己力所能及的一份力量，达到同心协力，上下同欲。
1.需要高度有责任心和重视贡献的员工； 2.需要更加勤勉的管理者；
1 目标与关键成果法（OKR）（续5）
• OKR与KPI的异同
？ KPI
1 目标与关键成果法（OKR）（续6）
• OKR与KPI的异同
OKR KPI
1 目标与关键成果法（OKR）（续7）
• OKR与KPI的异同
能力管理
被忽略的 部分
OKR
KPI
职能管理 绩效考核
1 目标与关键成果法（OKR）（续8）
• KPI（指标） • 唐僧：见路就走（经文多少册） • 悟空：见妖就打（妖怪多少个） • 八戒：见人就要（化斋多少顿） • 沙僧：见物即收（行李多少件）
OKR（目标） • 唐僧：造福一路（普度众生） • 悟空：保护师傅（普度众生） • 八戒：协助师兄（普度众生） • 沙僧：支持团队（普度众生）
绩效改善 与结果运
用
持续沟通
目标执行 与辅导
绩效考核 与面谈
1 目标与关键成果法（OKR）（续1）
• 目标与关键成果法（OKR） OKR方法起源：
1 目标与关键成果法（OKR）（续2）
• OKR方法论应用
1 目标与关键成果法（OKR）（续3）
• OKR与KPI的异同
OKR 目标与关键成果
KPI 关键绩效指标
1 前言
• 绩效主义毁了索尼？
1 前言
• 百度离破产只有30天
在战略绩效管理体系建设时，如何实 现短期与长期的利益平衡？
致歉信：《勿忘初心 不负梦想》 然而今天呢？我更多地会听到不同部门为了KPI分配而争吵不
休，会看到一些高级工程师在平衡商业利益和用户体验之间纠结甚 至妥协。用户也因此开始质疑我们商业推广的公平性和客观性，吐 槽我们产品的安装策略，反对我们贴吧、百科等产品的过度商业 化……
OKR用于保证人们 朝正确的方向走；
OKR考核“我要做的事”
KPI只能让员工朝前走； KPI考核“要我做的事”
1 目标与关键成果法（OKR）（续4）
KPI
操作 要点
1.自上而下分解和分配业绩指标； 2.目标尽可能指标化； 3.绩效薪酬与KPI得分直接相关
管理 逻辑
1.只看结果，不问过程； 2.KPI是管理控制工具
关键结果1：第一季度完成销售额100万美元 关键结果2：第一季度末完成400万美元的业务机会创建 关键结果3：持续保证销售库里面有3倍的业务机会 关键结果4： 1月保证完成20%的业务，而2月完成至少50%的业务量。
3 OKR实施流程（续9）
个人OKR样例 • 销售代表
• 目标1 :设计与执行销售代表新媒体销售流程与指导手册
适时调整KR，体现环境变化， 始终服务目标
把指标交给员工，激发员工责任 感和成就感，打造自组织团队
过程测量贯穿全程，始终知道距 离目标的难易远近
05
沟通更加精准
每一个人都清楚当下和未来什么 是关键要务
3 OKR实施流程
OKR绩效管理模型：PDCA循环过程
第一步骤： 绩效规划 O目标设定
年度目标设定 自上而下设定 团队讨论设定 O尽量保持不变
1、把绩效管理的重点从考核转 为过程管理
2、强调沟通辅导、执行力与团 队合作
第四步骤：绩效应 用，激励与认可
衔接薪酬模块 衔接晋升模块 衔接发展模块 衔接下一个周期
第二步骤：绩效实施， 持续反馈与教练
3、让绩效管理真正激励员工
（KR）
关键成果设定
自下而上设定
团队讨论设定
第三步骤：绩效评定
允许KR变化 自我驱动、鼓励创新
Q3
给Q1的KR打分
员工会议 总结Q1 KR 展示Q2 KR
Q1-Q3 OKR示例
给Q2的KR打分
3 OKR实施流程（续12）
• 交流形式
员工会议
集体开会讨论 强化公司的愿景和战略目标 传达公司的年度目标 协商/制订各部门/团队的季度目标 总结回顾，评估部门/团队的表现
1对1
针对不同员工，单独进行的 协商/制订员工工作中的关键任务节点 监督个人工作的进展 总结分析个人的工作情况
3 OKR实施流程（续10）
• 周期与公开方式
OKR一般是以月度、季度为周期的，也有较少以年或半年为周期的。一个完整的OKR实施周期可以分 为五个阶段。
3 OKR实施流程（续11）
• 周期与公开方式
起草Q2的KR 敲定Q2的KR
制订Q3的KR
敲定Q3的KR
讨论修改
监督Q2
KR进展
讨论修改
Q1
Q2
3 OKR实施流程（续8）
个人OKR样例 • 销售经理
• 目标1 :大力促进新市场的发展，开发20个新客户市场
关键结果1：招聘两位客户主管 关键结果2：第一季度末寻找到45个业务机会 关键结果3：与市场负责人一起设计下季度销售目标 关键结果4：与同事分享3个成功报价案例
• 目标2：第一季度完成新潜在客户销售300万美元
模糊的目标，用于统一努力的方向 而非计划
一
OKR代表你到底要去哪里，而不是你要 去的地方具体在哪里。
OKR特点
不作为唯一考核标准
二
既然OKR是用来统一目标
而非衡量成果，它一般不
作为唯一考核标准。
在精不在多
三
因为它是用来明确工作重 心的。
2 OKR适用企业（续1）
• OKR的特点
战略相关 的
创造性而 非机械的
更低的价格
更多需求
更少司机闲时
更快接客 更多地区覆盖
更多司机
3 OKR实施流程（续6）
我们来这样设计OKR：
Objective 目标：招募更多的司机
•
所有地区的司机基数提升20%
•
所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时
Objective 目标：Байду номын сангаас升地区覆盖
•
上海的覆盖率提升至100%
•
所有活跃城市的覆盖率提升至75%
因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压 变形了，业绩增长凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖， 我们与用户渐行渐远，我们与创业初期坚守的使命和价值观渐行渐 远。
如果失去了用户的支持，失去了对价值观的坚守，百度离破产 就真的只有30天！
1 前言
• 互联网+时代，KPI已死？OKR即将成为主流？
OKR
绩效考核方案
*********有限公司
目录
OKR绩效考核
目标与关键成果法 （OKR）
OKR适合企业
OKR实施流程
OKR的起源 OKR定义及原理 OKR与KPI的异同
OKR的核心
OKR的特点 OKR适合的企业特质
划分各层级OKR OKR考核关键流程
实施规则 个人OKR样例 周期与公开方式
交流形式 实施关键点 实施注意事项
3.绩效薪酬与OKR得分不直接相关
1.盯紧目标，并对过程管理； 2.OKR是沟通和员工自我管理工具
1.OKR以目标而非“预定的结果”为导向； 2.OKR自定原则，会更大发挥员工积极性； 3.加强管理者和员工日常就工作目标和标准的积极交流； 4.不过度强调OKR结果，而强调目标实现，让工作更加灵活，且更利于 鼓励创新； 5.薪酬激励与综合评估有关，OKR只起参考作用，更具科学性；
优点
1.极大刺激员工的工作积极性； 2.考核什么，你会得到什么
缺点
1.被动执行目标，而不是设定目标 2.指标与指标之间缺乏层级 3.KPI与绩效奖金挂钩，无法起到长 久的激励作用
OKR
1.自上而下分解目标，员工目标同经理确认，关键成果及任务与经理沟 通后，员工自己确定；
O K R 与 K P I 的区 别 2.关键结果不一定指标化，但要有一个可量化的衡量；
• OKR更适合知识型、创意型企业，所提供的产品或服务对员工的智慧和创 新能力要求更高，例如软件或互联网服务行业。
• OKR更适合初创企业，在产品或服务以及目标客户群体都处于“高度不确 定”的情况下，依然能够实现企业激进的战略目标。
2 OKR适用企业（续3）
OKR适合的企业特质 • OKR要求企业能够适应瞬息万变的外部市场环境，进行“快速反应和快
速调整”，使得企业能时刻把握机遇，命中“转移目标”。
• OKR适合企业内部没有KPI考核指标的员工，比如企业联合创始人，各 自负责相关项目的顺利实施，带动创新氛围的形成。
• OKR要求企业放弃对员工的过程控制，发挥员工潜力，找到非常规的方 法，直奔目标本身，完成极限任务，而无需理会工作考核。
2 OKR适用企业（续4）
•
交通高峰期，所有覆盖地区的每次接客时间将至10分钟以下
Objective 目标：提升司机满意度
•
定义并评估司机的满意指数
•
提升此指数到75%以上
3 OKR实施流程（7）
Uber的OKR设置
通过建立以上数字化的目标，实现了以下三件事：
1.清楚地认识到了对于Uber，什么是当务之急； 2.建立了容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准； 3.相对于自然增长，现在基于更有野心的目标进行衡量，掌握了主动性和节奏感。
公司战略地图
我们需要做好哪些 工作？
公司举措
我们如何衡量自己 的表现？
公司OKR
我们如何知道是否 成功？
公司 关键成果
牵
部门/团队 举措
部门/团队 OKR
部门/团队 关键成果
引
力
个人目标
个人OKR
个人 关键成果
3 OKR实施流程（续3）
• OKR关键流程
我们应如何制定计 划来实现远景目标
紧缩战略
我们需要做好哪些 工作？
公开透明
员工对结果负责
突出过程反馈
管理层辅导负责
突出过程辅导
弱化最终考核
弱化上级评定
22
3 OKR实施流程（续1）
• 划分各层级OKR
公司 OKR
明确公司的整体战略发展目标。 理清公司资源，聚焦重点项目。
部门/团队
员工个人
层级划分
3 OKR实施流程（续2）
• OKR考核关键流程
我们应如何制定计 划来实现远景目标
一定时期 重点突破
的
非常规非 例行的
非贯穿始 终的
OKR最大的作用是聚焦和上下同欲，在一定周期内调动企业资源完成突破。 最根本的逻辑是试错和创新，突破由于资源限制和商业模式导致的瓶颈。
2 OKR适用企业（续2）
OKR适合的企业特质
• OKR源自于InteL Google等科技企业，工程师和高端人才居多，代表的是 一种精英文化，员工素质高，有更多的自我驱动。
1 目标与关键成果法（OKR）（续9）
OKR的核心 • (1) 把绩效考核的重点从考核转为沟通与辅导 • (2) 强调沟通、执行力与团队合作 • (3) 让OKR成为企业DNA，激励员工
2 OKR的特点
全体公开透明
当你能够看到你的同级、
主管、总经理的目标时，
你至少会把跑偏的罗盘调 整一下方向。
四
关键结果1： 2/13之前设计新媒体销售邮件模板 关键结果2：第一季度每周发送邀请邮件给10个客户 关键结果3：培训3位销售代表熟悉销售流程 关键结果4：每周100%完成销售机会收集
• 目标2：完成第一季度销售目标100万
关键结果1： 1/31日之前为每个行业的客户完成客户计划 关键结果2：第一季度产生60份数据 关键结果3： 3/1日之前收集30家世界500强的CTO会议信息 关键结果4：第一季度完成20万美元的预订
1 目标与关键成果法（OKR）
• 目标与关键成果法（OKR）定义 OKR（Objectives & Key Rusults，目标与关键结果） 一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的实践与工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时，OKR还是一
种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。
OKR 目标分解 与制定
OKR适合的企业特质
• OKR要求企业负责人紧盯目标不放，以“产品 导向”做要求，放手让员工去实现目标，不理 过程和细节，从而激发企业的活力。
2 OKR适用企业（续5）
为什么使用OKR（OKR对于我们的价值）
01
聚焦核心目标
02
顺应变化大势
03
点燃全员自驱力
04
建立过程测量意识
聚焦核心目标，努力更加聚焦、 组织、方向更加聚焦
成为精益求精管 理最好的公司
我们如何衡量自己 的表现？
公司O：降低管理 成本
我们如何知道是否 成功？
关键成果：减少 管理费用10%
人力部：成为管 理效率最高的
企业
人力部O：缩减人 员编制15%
人力部关键成果： 全公司裁员10%
牵 引 力
个人：成为复合 型员工
个人O：额外负责部 分培训工作的10%
个人关键成果： 培训满意度超过
3 OKR实施流程（续4）
• 实施规则
o
• 一个总体目标 • 设置周期目标 • 分期目标按照总体目标分解
KR
• 每个目标最多四个关键成果 • 每个月度/季度打分衡量 • 必须可衡量，评估结果可导向最终目标完成度
的评级
3 OKR实施流程（续5）
Uber的OKR设置 我们假设Uber在2014年靠这个模型“活”了，如何使用OKR来帮他们实现这一切呢？
3 OKR实施流程（续13）
• 实施关键点
OKR要全员公开
• 可以让每个员工对企业目标的理解是一致的，清晰了解企业的发展目标,并在这个过程 中明确自己的位置，贡献自己力所能及的一份力量，达到同心协力，上下同欲。
1.需要高度有责任心和重视贡献的员工； 2.需要更加勤勉的管理者；
1 目标与关键成果法（OKR）（续5）
• OKR与KPI的异同
？ KPI
1 目标与关键成果法（OKR）（续6）
• OKR与KPI的异同
OKR KPI
1 目标与关键成果法（OKR）（续7）
• OKR与KPI的异同
能力管理
被忽略的 部分
OKR
KPI
职能管理 绩效考核
1 目标与关键成果法（OKR）（续8）
• KPI（指标） • 唐僧：见路就走（经文多少册） • 悟空：见妖就打（妖怪多少个） • 八戒：见人就要（化斋多少顿） • 沙僧：见物即收（行李多少件）
OKR（目标） • 唐僧：造福一路（普度众生） • 悟空：保护师傅（普度众生） • 八戒：协助师兄（普度众生） • 沙僧：支持团队（普度众生）
绩效改善 与结果运
用
持续沟通
目标执行 与辅导
绩效考核 与面谈
1 目标与关键成果法（OKR）（续1）
• 目标与关键成果法（OKR） OKR方法起源：
1 目标与关键成果法（OKR）（续2）
• OKR方法论应用
1 目标与关键成果法（OKR）（续3）
• OKR与KPI的异同
OKR 目标与关键成果
KPI 关键绩效指标
1 前言
• 绩效主义毁了索尼？
1 前言
• 百度离破产只有30天
在战略绩效管理体系建设时，如何实 现短期与长期的利益平衡？
致歉信：《勿忘初心 不负梦想》 然而今天呢？我更多地会听到不同部门为了KPI分配而争吵不
休，会看到一些高级工程师在平衡商业利益和用户体验之间纠结甚 至妥协。用户也因此开始质疑我们商业推广的公平性和客观性，吐 槽我们产品的安装策略，反对我们贴吧、百科等产品的过度商业 化……
OKR用于保证人们 朝正确的方向走；
OKR考核“我要做的事”
KPI只能让员工朝前走； KPI考核“要我做的事”
1 目标与关键成果法（OKR）（续4）
KPI
操作 要点
1.自上而下分解和分配业绩指标； 2.目标尽可能指标化； 3.绩效薪酬与KPI得分直接相关
管理 逻辑
1.只看结果，不问过程； 2.KPI是管理控制工具
关键结果1：第一季度完成销售额100万美元 关键结果2：第一季度末完成400万美元的业务机会创建 关键结果3：持续保证销售库里面有3倍的业务机会 关键结果4： 1月保证完成20%的业务，而2月完成至少50%的业务量。
3 OKR实施流程（续9）
个人OKR样例 • 销售代表
• 目标1 :设计与执行销售代表新媒体销售流程与指导手册
适时调整KR，体现环境变化， 始终服务目标
把指标交给员工，激发员工责任 感和成就感，打造自组织团队
过程测量贯穿全程，始终知道距 离目标的难易远近
05
沟通更加精准
每一个人都清楚当下和未来什么 是关键要务
3 OKR实施流程
OKR绩效管理模型：PDCA循环过程
第一步骤： 绩效规划 O目标设定
年度目标设定 自上而下设定 团队讨论设定 O尽量保持不变
1、把绩效管理的重点从考核转 为过程管理
2、强调沟通辅导、执行力与团 队合作
第四步骤：绩效应 用，激励与认可
衔接薪酬模块 衔接晋升模块 衔接发展模块 衔接下一个周期
第二步骤：绩效实施， 持续反馈与教练
3、让绩效管理真正激励员工
（KR）
关键成果设定
自下而上设定
团队讨论设定
第三步骤：绩效评定
允许KR变化 自我驱动、鼓励创新
Q3
给Q1的KR打分
员工会议 总结Q1 KR 展示Q2 KR
Q1-Q3 OKR示例
给Q2的KR打分
3 OKR实施流程（续12）
• 交流形式
员工会议
集体开会讨论 强化公司的愿景和战略目标 传达公司的年度目标 协商/制订各部门/团队的季度目标 总结回顾，评估部门/团队的表现
1对1
针对不同员工，单独进行的 协商/制订员工工作中的关键任务节点 监督个人工作的进展 总结分析个人的工作情况
3 OKR实施流程（续10）
• 周期与公开方式
OKR一般是以月度、季度为周期的，也有较少以年或半年为周期的。一个完整的OKR实施周期可以分 为五个阶段。
3 OKR实施流程（续11）
• 周期与公开方式
起草Q2的KR 敲定Q2的KR
制订Q3的KR
敲定Q3的KR
讨论修改
监督Q2
KR进展
讨论修改
Q1
Q2
3 OKR实施流程（续8）
个人OKR样例 • 销售经理
• 目标1 :大力促进新市场的发展，开发20个新客户市场
关键结果1：招聘两位客户主管 关键结果2：第一季度末寻找到45个业务机会 关键结果3：与市场负责人一起设计下季度销售目标 关键结果4：与同事分享3个成功报价案例
• 目标2：第一季度完成新潜在客户销售300万美元
模糊的目标，用于统一努力的方向 而非计划
一
OKR代表你到底要去哪里，而不是你要 去的地方具体在哪里。
OKR特点
不作为唯一考核标准
二
既然OKR是用来统一目标
而非衡量成果，它一般不
作为唯一考核标准。
在精不在多
三
因为它是用来明确工作重 心的。
2 OKR适用企业（续1）
• OKR的特点
战略相关 的
创造性而 非机械的
更低的价格
更多需求
更少司机闲时
更快接客 更多地区覆盖
更多司机
3 OKR实施流程（续6）
我们来这样设计OKR：
Objective 目标：招募更多的司机
•
所有地区的司机基数提升20%
•
所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时
Objective 目标：Байду номын сангаас升地区覆盖
•
上海的覆盖率提升至100%
•
所有活跃城市的覆盖率提升至75%
因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压 变形了，业绩增长凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖， 我们与用户渐行渐远，我们与创业初期坚守的使命和价值观渐行渐 远。
如果失去了用户的支持，失去了对价值观的坚守，百度离破产 就真的只有30天！
1 前言
• 互联网+时代，KPI已死？OKR即将成为主流？
OKR
绩效考核方案
*********有限公司
目录
OKR绩效考核
目标与关键成果法 （OKR）
OKR适合企业
OKR实施流程
OKR的起源 OKR定义及原理 OKR与KPI的异同
OKR的核心
OKR的特点 OKR适合的企业特质
划分各层级OKR OKR考核关键流程
实施规则 个人OKR样例 周期与公开方式
交流形式 实施关键点 实施注意事项
3.绩效薪酬与OKR得分不直接相关
1.盯紧目标，并对过程管理； 2.OKR是沟通和员工自我管理工具
1.OKR以目标而非“预定的结果”为导向； 2.OKR自定原则，会更大发挥员工积极性； 3.加强管理者和员工日常就工作目标和标准的积极交流； 4.不过度强调OKR结果，而强调目标实现，让工作更加灵活，且更利于 鼓励创新； 5.薪酬激励与综合评估有关，OKR只起参考作用，更具科学性；
优点
1.极大刺激员工的工作积极性； 2.考核什么，你会得到什么
缺点
1.被动执行目标，而不是设定目标 2.指标与指标之间缺乏层级 3.KPI与绩效奖金挂钩，无法起到长 久的激励作用
OKR
1.自上而下分解目标，员工目标同经理确认，关键成果及任务与经理沟 通后，员工自己确定；
O K R 与 K P I 的区 别 2.关键结果不一定指标化，但要有一个可量化的衡量；
• OKR更适合知识型、创意型企业，所提供的产品或服务对员工的智慧和创 新能力要求更高，例如软件或互联网服务行业。
• OKR更适合初创企业，在产品或服务以及目标客户群体都处于“高度不确 定”的情况下，依然能够实现企业激进的战略目标。
2 OKR适用企业（续3）
OKR适合的企业特质 • OKR要求企业能够适应瞬息万变的外部市场环境，进行“快速反应和快
速调整”，使得企业能时刻把握机遇，命中“转移目标”。
• OKR适合企业内部没有KPI考核指标的员工，比如企业联合创始人，各 自负责相关项目的顺利实施，带动创新氛围的形成。
• OKR要求企业放弃对员工的过程控制，发挥员工潜力，找到非常规的方 法，直奔目标本身，完成极限任务，而无需理会工作考核。
2 OKR适用企业（续4）
•
交通高峰期，所有覆盖地区的每次接客时间将至10分钟以下
Objective 目标：提升司机满意度
•
定义并评估司机的满意指数
•
提升此指数到75%以上
3 OKR实施流程（7）
Uber的OKR设置
通过建立以上数字化的目标，实现了以下三件事：
1.清楚地认识到了对于Uber，什么是当务之急； 2.建立了容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准； 3.相对于自然增长，现在基于更有野心的目标进行衡量，掌握了主动性和节奏感。
公司战略地图
我们需要做好哪些 工作？
公司举措
我们如何衡量自己 的表现？
公司OKR
我们如何知道是否 成功？
公司 关键成果
牵
部门/团队 举措
部门/团队 OKR
部门/团队 关键成果
引
力
个人目标
个人OKR
个人 关键成果
3 OKR实施流程（续3）
• OKR关键流程
我们应如何制定计 划来实现远景目标
紧缩战略
我们需要做好哪些 工作？
公开透明
员工对结果负责
突出过程反馈
管理层辅导负责
突出过程辅导
弱化最终考核
弱化上级评定
22
3 OKR实施流程（续1）
• 划分各层级OKR
公司 OKR
明确公司的整体战略发展目标。 理清公司资源，聚焦重点项目。
部门/团队
员工个人
层级划分
3 OKR实施流程（续2）
• OKR考核关键流程
我们应如何制定计 划来实现远景目标
一定时期 重点突破
的
非常规非 例行的
非贯穿始 终的
OKR最大的作用是聚焦和上下同欲，在一定周期内调动企业资源完成突破。 最根本的逻辑是试错和创新，突破由于资源限制和商业模式导致的瓶颈。
2 OKR适用企业（续2）
OKR适合的企业特质
• OKR源自于InteL Google等科技企业，工程师和高端人才居多，代表的是 一种精英文化，员工素质高，有更多的自我驱动。
1 目标与关键成果法（OKR）（续9）
OKR的核心 • (1) 把绩效考核的重点从考核转为沟通与辅导 • (2) 强调沟通、执行力与团队合作 • (3) 让OKR成为企业DNA，激励员工
2 OKR的特点
全体公开透明
当你能够看到你的同级、
主管、总经理的目标时，
你至少会把跑偏的罗盘调 整一下方向。
四
关键结果1： 2/13之前设计新媒体销售邮件模板 关键结果2：第一季度每周发送邀请邮件给10个客户 关键结果3：培训3位销售代表熟悉销售流程 关键结果4：每周100%完成销售机会收集
• 目标2：完成第一季度销售目标100万
关键结果1： 1/31日之前为每个行业的客户完成客户计划 关键结果2：第一季度产生60份数据 关键结果3： 3/1日之前收集30家世界500强的CTO会议信息 关键结果4：第一季度完成20万美元的预订
1 目标与关键成果法（OKR）
• 目标与关键成果法（OKR）定义 OKR（Objectives & Key Rusults，目标与关键结果） 一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的实践与工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时，OKR还是一
种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。
OKR 目标分解 与制定
OKR适合的企业特质
• OKR要求企业负责人紧盯目标不放，以“产品 导向”做要求，放手让员工去实现目标，不理 过程和细节，从而激发企业的活力。
2 OKR适用企业（续5）
为什么使用OKR（OKR对于我们的价值）
01
聚焦核心目标
02
顺应变化大势
03
点燃全员自驱力
04
建立过程测量意识
聚焦核心目标，努力更加聚焦、 组织、方向更加聚焦
成为精益求精管 理最好的公司
我们如何衡量自己 的表现？
公司O：降低管理 成本
我们如何知道是否 成功？
关键成果：减少 管理费用10%
人力部：成为管 理效率最高的
企业
人力部O：缩减人 员编制15%
人力部关键成果： 全公司裁员10%
牵 引 力
个人：成为复合 型员工
个人O：额外负责部 分培训工作的10%
个人关键成果： 培训满意度超过