基于胜任力模型企业招聘体系的研究 ppt课件
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基于胜任素质模型的招聘甄选与任用(授课)PPT课件
有效招聘的衡量标准 素质模型最终为有效招聘的三大关键因素提供了
可依据的操作标准
素质模型（Competency Model）的起源
戴维 C 麦克里兰 (David C.McClelland) 博士 70年代，美国政府FISOs的选拔 行为事件访谈(BEI) 对FISOs绩效影响的三大素质要素 “Testing for Competency Rather Than
进一步的思考
他/她是个好学生? 他/她是个优秀的销售经理? ? 他/她是个绩优的软件工程师?? ?
好在哪里？ 具体体现在哪些方面？ 过去的具体行为表现？ 观察和深入考察他们的行为
问题: 这些行为基于什么?
素质与行为的驱动关系1
素质项举例：成就动机
成就 动机
设定目标做 到尽善尽美
持续改进 不断提高
D象限
梦 想 家
右上脑 右下脑
交 际 家
B象限
C象限
直觉的 整体的 融会贯通的 创新的
善交际的 重感觉的 重运动的 情绪主导的
理解冰山素质对个体成功的影响
冰山上面：“应知应会”部分 冰山下面： “区分度”部分；驱动冰山水平面上
的因素；真正显现个体差异和个体潜能的部分
• 案例1：两个清华大学毕业生的差距 • 案例2：李嘉诚的成功
基于胜任素质模型的招聘甄选
与组织核心能力和成功要素密切相关的人的因素
美国康奈尔大学Patrick M. Wright 教授的调查研究结果1
理想的人力资源职能对获取竞争优势的作用
美国康奈尔大学Patrick M. Wright 教授的调查研究结果2
招聘-多米诺骨的第一张牌
可能的后果-成本上的浪费
讲师介绍
中国首批美国NBCC认证GCDF（全球职业规划师）； 英国国际生涯协会ICDT 资深企业管理培训师；资深职业顾问； 国内“管理情商（EQ）逆商（AQ）”女性授课第一人； 国内心理类培训课程首批先导者与实践者； 多年来一直专注于人力资源管理、企业文化、管理素质与管理技能、组织EAP与和谐员工
可依据的操作标准
素质模型（Competency Model）的起源
戴维 C 麦克里兰 (David C.McClelland) 博士 70年代，美国政府FISOs的选拔 行为事件访谈(BEI) 对FISOs绩效影响的三大素质要素 “Testing for Competency Rather Than
进一步的思考
他/她是个好学生? 他/她是个优秀的销售经理? ? 他/她是个绩优的软件工程师?? ?
好在哪里？ 具体体现在哪些方面？ 过去的具体行为表现？ 观察和深入考察他们的行为
问题: 这些行为基于什么?
素质与行为的驱动关系1
素质项举例：成就动机
成就 动机
设定目标做 到尽善尽美
持续改进 不断提高
D象限
梦 想 家
右上脑 右下脑
交 际 家
B象限
C象限
直觉的 整体的 融会贯通的 创新的
善交际的 重感觉的 重运动的 情绪主导的
理解冰山素质对个体成功的影响
冰山上面：“应知应会”部分 冰山下面： “区分度”部分；驱动冰山水平面上
的因素；真正显现个体差异和个体潜能的部分
• 案例1：两个清华大学毕业生的差距 • 案例2：李嘉诚的成功
基于胜任素质模型的招聘甄选
与组织核心能力和成功要素密切相关的人的因素
美国康奈尔大学Patrick M. Wright 教授的调查研究结果1
理想的人力资源职能对获取竞争优势的作用
美国康奈尔大学Patrick M. Wright 教授的调查研究结果2
招聘-多米诺骨的第一张牌
可能的后果-成本上的浪费
讲师介绍
中国首批美国NBCC认证GCDF（全球职业规划师）； 英国国际生涯协会ICDT 资深企业管理培训师；资深职业顾问； 国内“管理情商（EQ）逆商（AQ）”女性授课第一人； 国内心理类培训课程首批先导者与实践者； 多年来一直专注于人力资源管理、企业文化、管理素质与管理技能、组织EAP与和谐员工
基于胜任力模型企业招聘体系的研究ppt课件
当今社会的竞争， 无非是人才的竞 争。而企业的招 聘关系到能否招 到优秀的人才， 从而影响企业的 竞争力，以及今 后的发展。
6
创新点
1.国外先进理论、经验与我国实际相结 合
2.与实际企业的招聘体系相结合
7
理论综述
1.胜任力（文献：安托妮特.D.露西 亚，查理兹.莱普辛格《胜任力--员 工胜任力模型应用手册》）
影响：
及影响
1.使公司的各个岗位的人职资格更为合理规 范
2.更加关注应聘者的潜在胜任力特征
3.提升公司招聘的有效性
4.清楚应聘者应具备的胜任特征对应的行为 事件
15
不足之处
对胜任力及胜任力模型理论的认识和 理解不够深入全面
研究方法比较单一,缺少定量分析
16
17
ห้องสมุดไป่ตู้
5.结论与建议
3
研究背景
构建胜任力 特征模型
传统招聘的 不足
胜任力模型 优势
竞争的激励
社会经济发展
招聘难度
4
研究目的
1.客观分析传统招聘体系
2.深入对比分析传统招聘体系与基于胜任力 特征模型招聘体系
3.通过对比，对企业招聘体系的建议： ①胜任力模型应与具体招聘岗位相匹配
5
针对个人
A公司背景
A公司为一家经营世界名牌服饰为主， 配合高档化妆品，高档家居用品、餐 饮等为一体的高级百货商店，高层管 理多有较高学历水平，有着长远的战 略思考和卓越的管理能力，在不断的 学习新理念与知识的基础上，敢于尝 试，重视创新。
12
A 公司胜任力模型的总体框架
基于胜任力模
HR部门初步
型的招聘
2.胜任力模型（文献：何志工，李 辉《基于胜任素质的招聘》）
如何构建基于胜任素质模型的招聘体系(PPT 62页)
补充 阅读
传记式资料（Biodata）
结构化收集候选人传纪资料
硬性数据
软性数据
问题范本： 下列事情中哪些是你在过去的五年中做过的？ 【】登山； 【】利用假期出国度假； 【】马拉松； 【】赛车。
33
五、甄选方法
1 申请表 2 面试 3 心理测评 4 评价中心 5 其他技术
概要 概念
优劣
设计 前期分析 测评指标 试题设计 试题修正
基本介绍
能力测验
人格测验
简 介 自陈量表：16PF
态度测验
应用管理
样例
41
五、甄选方法
1 申请表 2 面试 3 心理测评 4 评价中心 5 其他技术
基本介绍
能力测验
人格测验
态度测验
应用管理
简 介 投射测验：HPT投射技术
42
五、甄选方法
1 申请表 2 面试 3 心理测评 4 评价中心 5 其他技术
调动 晋升
传统方式 胜任力分析
15
二、招聘需求
2 工作分析
传统方式
定义 流程
工作输入
工作转换 工作关联性
工作输出
方法
16
二、招聘需求
2 工作分析
传统方式
定义 流程 方传法统工作分析流程
17
二、招聘需求
2 工作分析
胜任力分析
定义 工作者展示出的技能、能力及特质的分析 方法
18
二、招聘需求
2 工作分析
制定具体规划 规划审核与评估
3
一、人力资源规划
4
一、人力资源规划
1
规划流程
需求分析
2 人力资源供需分析 要点
3 人力资源会计 方法
胜任力模型开发与应用ppt课件
Signe M. Spencer 1993
能区分卓越工作业绩 和一般业绩的个人深 层特征。
.
7
深层特征
Underlying Characteristics 个体所保持的、所表现的、长期的、稳定的、 潜意识的，或模式化的，或与情景对应的行 为、情绪、思维和人际交往特征。 具有：
因果性、共现性、可预测性 例如：成长经历、自信心、责任感、批判思维、
.
10
岗位类型
技术类 1. 现实投入性 2. 独立思维 3. 逻辑思维 4. 分析能力 5. 洞察力
创意类 1. 现实超脱性 2. 成就动机 3. 批判思维 4. 独立思维 5. 立体思维
.
11
不同层级的胜任特征
目标思维 情景思维 人际能力 服务意识 激励能力 团队沟通能力 混乱驾驭能力
表象要素 1. 行为特征
计划：有恒 vs 冲动 目的：指向 vs 逃避
2. 社会特征
投入 vs 超脱 共情 vs 冷酷
3. 价值观特征
.
20
人格发展Erik H Erikson艾里克森
1. 基本信任对基本不信任(0－1岁) 希望 2. 自主对羞怯和疑虑(1－3岁) 意志 3. 主动对内疚(3－5岁) 勇气 4. 勤奋对自卑(5－12岁) 能力 5. 同一性对角色混乱(12－20岁) 忠诚 6. 亲密对孤独(20－35岁) 爱 7. 繁殖与停滞(35－65岁) 责任 8. 自我整合对失望(65－) 智慧
创意能力
.
8
胜任素质
通用素质
1. 道德水平 2. 责任感 3. 执行力 4. 吃苦耐劳精神 5. 忠诚度 6. 敬业精神 7. 团队精神 8. 沟通能力 9. 问题处理能力 10. 压力管理能力
能区分卓越工作业绩 和一般业绩的个人深 层特征。
.
7
深层特征
Underlying Characteristics 个体所保持的、所表现的、长期的、稳定的、 潜意识的，或模式化的，或与情景对应的行 为、情绪、思维和人际交往特征。 具有：
因果性、共现性、可预测性 例如：成长经历、自信心、责任感、批判思维、
.
10
岗位类型
技术类 1. 现实投入性 2. 独立思维 3. 逻辑思维 4. 分析能力 5. 洞察力
创意类 1. 现实超脱性 2. 成就动机 3. 批判思维 4. 独立思维 5. 立体思维
.
11
不同层级的胜任特征
目标思维 情景思维 人际能力 服务意识 激励能力 团队沟通能力 混乱驾驭能力
表象要素 1. 行为特征
计划：有恒 vs 冲动 目的：指向 vs 逃避
2. 社会特征
投入 vs 超脱 共情 vs 冷酷
3. 价值观特征
.
20
人格发展Erik H Erikson艾里克森
1. 基本信任对基本不信任(0－1岁) 希望 2. 自主对羞怯和疑虑(1－3岁) 意志 3. 主动对内疚(3－5岁) 勇气 4. 勤奋对自卑(5－12岁) 能力 5. 同一性对角色混乱(12－20岁) 忠诚 6. 亲密对孤独(20－35岁) 爱 7. 繁殖与停滞(35－65岁) 责任 8. 自我整合对失望(65－) 智慧
创意能力
.
8
胜任素质
通用素质
1. 道德水平 2. 责任感 3. 执行力 4. 吃苦耐劳精神 5. 忠诚度 6. 敬业精神 7. 团队精神 8. 沟通能力 9. 问题处理能力 10. 压力管理能力
胜任力模型ppt课件
胜任力模型基本知识与设计思路
1
第一篇 基础知识篇
一、胜任力模型方法的起源和发展 二、胜任力的定义 三、胜任力的要素 四、胜任力因子的分类 五、胜任力模型的建立 六、胜任力模型的应用
2
第二篇 工作实操篇
一、胜任力模型建立前期工作想法 二、胜任力模型设计三步法 三、胜任力模型后期应用
3
第一篇 基础知识篇
9
胜任力分类
核心胜任力+职系通用胜任力+专业胜任力 1、核心胜任力：核心能力素质是基于公司核心价值观、企业文化与战略 愿景，要求全体员工都应该具备的能力素质。
2、职系通用胜任力：是以岗位序列所要求的能力素质。
3、专业胜任力：是某个特定角色和工作所需要的特殊的能力素质，通常 情况下，专业能力素质是针对特定岗位来设定的。
等级 A-1 A-0 A+1
A+2
行为描述
对自己的工作不满意，工作不够投入；对自己的工作认识不够，不知道其重要性，更无 法从工作中获得满足；
对自己的工作有比较充分的认识，工作比较投入，比较热情；能从工作中获得较大的满 足，工作任劳任怨，能为实现团队的目标而牺牲自我的利益。
能够与企业或团队共患难，在组织需要时愿意做出“自我牺牲”；热爱自己的工作，能 够倾情投入；懂得自己工作对整个企业运作的重要性，因尽心尽力；能够不拘泥于工作 本身，心怀全局；工作一丝不苟，有始有终；经常对工作中的问题进行思考，提出建议。
二、胜任力模型定义 胜任力模型：则是指担任某一特定的任务角色，所 需要具备的能力素质的总和。
5
三、胜任力要素
表
象
的
知识、技能
价值观、态度
潜
自我形象
在
的
1
第一篇 基础知识篇
一、胜任力模型方法的起源和发展 二、胜任力的定义 三、胜任力的要素 四、胜任力因子的分类 五、胜任力模型的建立 六、胜任力模型的应用
2
第二篇 工作实操篇
一、胜任力模型建立前期工作想法 二、胜任力模型设计三步法 三、胜任力模型后期应用
3
第一篇 基础知识篇
9
胜任力分类
核心胜任力+职系通用胜任力+专业胜任力 1、核心胜任力：核心能力素质是基于公司核心价值观、企业文化与战略 愿景，要求全体员工都应该具备的能力素质。
2、职系通用胜任力：是以岗位序列所要求的能力素质。
3、专业胜任力：是某个特定角色和工作所需要的特殊的能力素质，通常 情况下，专业能力素质是针对特定岗位来设定的。
等级 A-1 A-0 A+1
A+2
行为描述
对自己的工作不满意，工作不够投入；对自己的工作认识不够，不知道其重要性，更无 法从工作中获得满足；
对自己的工作有比较充分的认识，工作比较投入，比较热情；能从工作中获得较大的满 足，工作任劳任怨，能为实现团队的目标而牺牲自我的利益。
能够与企业或团队共患难，在组织需要时愿意做出“自我牺牲”；热爱自己的工作，能 够倾情投入；懂得自己工作对整个企业运作的重要性，因尽心尽力；能够不拘泥于工作 本身，心怀全局；工作一丝不苟，有始有终；经常对工作中的问题进行思考，提出建议。
二、胜任力模型定义 胜任力模型：则是指担任某一特定的任务角色，所 需要具备的能力素质的总和。
5
三、胜任力要素
表
象
的
知识、技能
价值观、态度
潜
自我形象
在
的
胜任力模型的构建PPT课件
客户导向
客户经理需要具备强烈的客户 服务意识，能够深入了解客户 需求，提供个性化的金融解决 方案。
沟通协调能力
客户经理需要具备良好的沟通 协调能力，能够与不同层级的 客户和内部团队有效沟通，促
成业务合作。
案例二：某制造企业生产岗位胜任力模型构建
总结词
生产技能、质量意识、团队协作能力
生产技能
生产岗位员工需要熟练掌握生产流程 和操作技能，能够高效地完成生产任 务。
组织发展与变革
胜任力模型可以帮助组织 了解其员工队伍的优势和 不足，从而制定针对性的 发展计划和变革策略。
个人职业规划
个人可以通过了解自己的 胜任力优势和不足，制定 更加合理的职业规划和发 展目标。
02
胜任力模型构建方法
行为事件访谈法
定义：行为事件访谈法是一种开放式 的行为回顾式探索技术，是揭示胜任
实施步骤
在此添加您的文本16字
1. 设计问卷，确定调查范围和内容。
在此添加您的文本16字
2. 发放问卷，进行调查。
在此添加您的文本16字
3. 回收问卷，整理数据。
在此添加您的文本16字
4. 分析数据，得出结论。
观察法与专家评估法
定义：观察法是通过观察被试者的行为表现，对其胜任 力进行评价的一种方法；专家评估法则是依靠专家的经 验和判断，对被试者的胜任力进行评价的一种方法。 1. 确定观察或评估对象。
绩效管理
绩效目标设定
基于胜任力模型，企业可以设定 更加明确的绩效目标，使员工清 楚了解自己在岗位上需要达到的
能力要求和绩效标准。
绩效考核
通过将员工的绩效表现与胜任力 模型相对照，可以对员工进行更 加公正、客观的绩效考核，从而 激励员工不断提升自己的能力。
招聘与人员测评课件：胜任力素质模型
三、如何了解胜任力 国内研究领导胜任力的方法技术主要有：直接观察法、工作分析访谈、焦点小组、行为事件访谈法(BEI)、问卷法、职能 性工作分析、工作说明书分析、借鉴现成的胜任特征模式或专家系统数据库等方法。 1．职位分析 基于胜任力的职位分析是以胜任力为基本框架，通过鉴别高绩效者的关键特征和对组织环境与组织变量两方面的分析来 确定岗位胜任要求和组织的核心胜任力。通过这种方法确定的职位要求一方面能够满足组织当前对岗位的要求，另一方面也 适应了组织发展的需要。 基于胜任力的职位分析一般包含五个步骤：
胜任力素质模型
一个(或某些)具体任务有特殊的关系，而是同时与更大范围内的许多种任务密切相关，如分析能力、与他人协作的胜任力、 问题解决能力、沟通技能、委派工作的能力等。当任务具体性高时，胜任力就与某个单一工作任务或少数几种工作任务密切 相关，并且它与其他任务的完成就毫不相干。如果一种能力仅仅只能应用于一家公司，那么这就是公司具体性。从字面上看， 该能力对其他雇主而言，没有潜在的价值。所有非公司具体性的胜任力是一种一般的或者非具体性的、并且能够在外部劳动 力市场上进行买卖的胜任力。米切尔认为，公司具体胜任力导致了雇主与雇员因双方利益上的因素而产生一种长期的契约性 商定。非公司具体胜任力也许有或多或少的行业具体性。
胜任力素质模型
第一节 素质 第二节 胜任力素质模型 第三节 胜任力素质模型建立的流程、技术与方法
胜任力素质模型
本章要点 (1) 掌握素质的内涵与外延； (2) 掌握胜任力素质模型； (3) 掌握如何进行胜任力要素分析。
本章导读 胜任力是领导者的基本素质，是衡量领导者的领导水平、领导绩效的主要指标体系。胜任力这一概念是由美国心理学家 戴维·麦克莱伦首先提出的。他将胜任力模型划分为六个层次，其特征通常用漂浮在水面上的一座冰山来描述。知识、技能属 于表面的胜任特征，漂浮在水面上，很容易被发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机、需要，则属于深层次的胜任特 征，隐藏在水面下，且越往水下，越难发现。然而正是这部分隐藏在水下的深层次的胜任特征才是决定其行为及表现的关键 因素，并且这也是考察和选拔优秀者更为重要的内容。
胜任力素质模型
一个(或某些)具体任务有特殊的关系，而是同时与更大范围内的许多种任务密切相关，如分析能力、与他人协作的胜任力、 问题解决能力、沟通技能、委派工作的能力等。当任务具体性高时，胜任力就与某个单一工作任务或少数几种工作任务密切 相关，并且它与其他任务的完成就毫不相干。如果一种能力仅仅只能应用于一家公司，那么这就是公司具体性。从字面上看， 该能力对其他雇主而言，没有潜在的价值。所有非公司具体性的胜任力是一种一般的或者非具体性的、并且能够在外部劳动 力市场上进行买卖的胜任力。米切尔认为，公司具体胜任力导致了雇主与雇员因双方利益上的因素而产生一种长期的契约性 商定。非公司具体胜任力也许有或多或少的行业具体性。
胜任力素质模型
第一节 素质 第二节 胜任力素质模型 第三节 胜任力素质模型建立的流程、技术与方法
胜任力素质模型
本章要点 (1) 掌握素质的内涵与外延； (2) 掌握胜任力素质模型； (3) 掌握如何进行胜任力要素分析。
本章导读 胜任力是领导者的基本素质，是衡量领导者的领导水平、领导绩效的主要指标体系。胜任力这一概念是由美国心理学家 戴维·麦克莱伦首先提出的。他将胜任力模型划分为六个层次，其特征通常用漂浮在水面上的一座冰山来描述。知识、技能属 于表面的胜任特征，漂浮在水面上，很容易被发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机、需要，则属于深层次的胜任特 征，隐藏在水面下，且越往水下，越难发现。然而正是这部分隐藏在水下的深层次的胜任特征才是决定其行为及表现的关键 因素，并且这也是考察和选拔优秀者更为重要的内容。
基于胜任力模型的人才选拔技术PPT课件
……
NormStar
分岗位序列素质模型库素质模型库 分行业素质模型库
•行政管理类
•金融类
•技术/研发类
•汽车类
•市场营销类
•钢铁类
•销售类
•电力能源类
•客户服务类
•IT类
•财会类
•房地产类
•文秘类
•零售类
。。。。
•投资经理 •项目经理 •超市管理人员 •发电厂厂长 •银行管理人员 •生产管理人员 •房地产管理人员 •4s店管理人员……
资源
3、资源利用和整合
决策能力 业务管
理
客户导向
沟通协调
依据形势分析，做出恰当、合理、及时和实际的 判断并采取行动
1、做出有风险决策时， 衡量潜在收益 2、影响决策因素的提 前考虑。 3、做出决策的依据 （数据、知识、经验等）
关注客户，具有服务意识，充分理解并努力满足 公司内外部客户的各种需求。
1、主动建立客户关系 2、客户服务意识 3、客户关系维护
以经验为主，准确定差； 2、用科学工具进行评估；
3、只关注业绩，KPI说明 3、不仅要KPI，还要KCI；
一切；
4、建立人才队伍体系；
4、方向不明确，体系不
健全；
目录
CONTENTS
A. 员工选拔中的挑战 B. 胜任力模型（选拔标准） C. 如何运用选拔技术 D. 案例分享
胜任力模型是人才标准的创新
竞争 超越
对自己和团队的工作与绩效始终保持永不满足的心态，不断设定挑 战性目标，持续不断地付出努力、克服困难，以期达到甚至超越优 秀标准。
团队 明确组织和业务发展对人才的要求，通过多种方式不断提升和发展 建设 团队的整体能力。
成就性 进取性 坚韧性 自信心 知人善任 有效授权 辅导培养
NormStar
分岗位序列素质模型库素质模型库 分行业素质模型库
•行政管理类
•金融类
•技术/研发类
•汽车类
•市场营销类
•钢铁类
•销售类
•电力能源类
•客户服务类
•IT类
•财会类
•房地产类
•文秘类
•零售类
。。。。
•投资经理 •项目经理 •超市管理人员 •发电厂厂长 •银行管理人员 •生产管理人员 •房地产管理人员 •4s店管理人员……
资源
3、资源利用和整合
决策能力 业务管
理
客户导向
沟通协调
依据形势分析，做出恰当、合理、及时和实际的 判断并采取行动
1、做出有风险决策时， 衡量潜在收益 2、影响决策因素的提 前考虑。 3、做出决策的依据 （数据、知识、经验等）
关注客户，具有服务意识，充分理解并努力满足 公司内外部客户的各种需求。
1、主动建立客户关系 2、客户服务意识 3、客户关系维护
以经验为主，准确定差； 2、用科学工具进行评估；
3、只关注业绩，KPI说明 3、不仅要KPI，还要KCI；
一切；
4、建立人才队伍体系；
4、方向不明确，体系不
健全；
目录
CONTENTS
A. 员工选拔中的挑战 B. 胜任力模型（选拔标准） C. 如何运用选拔技术 D. 案例分享
胜任力模型是人才标准的创新
竞争 超越
对自己和团队的工作与绩效始终保持永不满足的心态，不断设定挑 战性目标，持续不断地付出努力、克服困难，以期达到甚至超越优 秀标准。
团队 明确组织和业务发展对人才的要求，通过多种方式不断提升和发展 建设 团队的整体能力。
成就性 进取性 坚韧性 自信心 知人善任 有效授权 辅导培养
基于胜任素质模型的招聘甄选与任用课件
一级 向对方陈述个人意图，但不采取具体行动去使对方接受
二级 采取直接说服的方式，较少考虑适应对方的兴趣和水准而改变
三级
为说服和影响他人，能根据对方兴趣和水准调整自己语言和行 为方式
四人级才培养能自运己有用的意复观识杂点、的有策目略标影的响制他定人人或才通培过养微计妙划的并幕实后施的操能作力使别人接受
作为激励，给高素质、高绩效的员工以晋升机会或量身定制晋升 计划
基于胜任素质模型的招聘甄选与任用
30
关于素质定义与行为描述
• 定义：以公司对此素质的理解为基准 • 典型行为描述：以公司对支持素质的行为理解为
基准 • 公司个性化语言
你们公司如何选聘销售经理？两家不同的公司销售经理要求一样吗？
基于胜任素质模型的招聘甄选与任用
• 70年代，美国政府FISOs的选拔
• 行为事件访谈(BEI)
• 对FISOs绩效影响的三大素质要素
• “Testing for Competency Rather Than Intelligence” 标志着胜任素质运动的开端。
基于胜任素质模型的招聘甄选与任用
11
Spencer的素质冰山模型
表 象 的
基于胜任素质模型的招聘甄选与任用
21
定义胜任素质模型
• 胜任素质模型（Competency Model）通常可定义为影响特 定组织的某个特定岗位工作绩效的可预测、可衡量的系列 素质组合，简单来说，就是区分优秀绩效和一般绩效的关 键驱动因素组合。通常由一组（4-6）跟工作绩效密切相关 的素质要素组成。
一级 二级
三级 四级
对他人提供详细的指导或演示，并能解释原因，同时提出具体的建议
总是给他人出具体的正反面反馈，总是在他人受到挫折时给予安慰，对 未来表现总能提出正面期待或个性化建议以帮助其改进工作
胜任力模型 ppt课件
胜任力模型基本知识与设计思路
朱玉玉
ppt课件
1
第一篇 基础知识篇
一、胜任力模型方法的起源和发展 二、胜任力的定义 三、胜任力的要素 四、胜任力因子的分类 五、胜任力模型的建立 六、胜任力模型的应用
ppt课件
2
第二篇 工作实操篇
一、胜任力模型建立前期工作想法 二、胜任力模型设计三步法 三、胜任力模型后期应用
ppt课件
3
第一篇 基础知识篇
一、胜任力模型方法的起源和发展
1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing
for Competency Rather Than Intelligence”。文中，他引用大量的研究发现，
说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能
序列层级：操作层 职员层 中层 高层
岗位序列
ppt课件
14
二、胜任力模型构建三部曲
1、BEI访谈、测评（公司方提供名单并通知人员，顾问方进行访谈、记录和 出具报告） A、优质访谈（对象选择，员工讲述正反行为事件并进行详细的记录和技术 处理，对所在岗位胜任要求的讲述与判断，对下级和统计岗位胜任要求的讲 述与判断） B、对优质访谈的结果从上述几个方面进行报告梳理。
B、研究梳理岗位说明书，对8个岗位进行内部层级划分，根据岗位能力要求进行，
并提炼企业职系通用胜任力和专业胜任力因子库；
C、通过对关键事件访谈和岗位说明书的理解及筛选，对职系通用胜任力和专业
胜任力进行提炼，并通过专家研讨（林老师、王老师、赵老师、朱老师组成的专
家小组）进行补充、修订，形成职系通用备选胜任力因子及专业胜任力因子库；
• B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；
朱玉玉
ppt课件
1
第一篇 基础知识篇
一、胜任力模型方法的起源和发展 二、胜任力的定义 三、胜任力的要素 四、胜任力因子的分类 五、胜任力模型的建立 六、胜任力模型的应用
ppt课件
2
第二篇 工作实操篇
一、胜任力模型建立前期工作想法 二、胜任力模型设计三步法 三、胜任力模型后期应用
ppt课件
3
第一篇 基础知识篇
一、胜任力模型方法的起源和发展
1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing
for Competency Rather Than Intelligence”。文中，他引用大量的研究发现，
说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能
序列层级：操作层 职员层 中层 高层
岗位序列
ppt课件
14
二、胜任力模型构建三部曲
1、BEI访谈、测评（公司方提供名单并通知人员，顾问方进行访谈、记录和 出具报告） A、优质访谈（对象选择，员工讲述正反行为事件并进行详细的记录和技术 处理，对所在岗位胜任要求的讲述与判断，对下级和统计岗位胜任要求的讲 述与判断） B、对优质访谈的结果从上述几个方面进行报告梳理。
B、研究梳理岗位说明书，对8个岗位进行内部层级划分，根据岗位能力要求进行，
并提炼企业职系通用胜任力和专业胜任力因子库；
C、通过对关键事件访谈和岗位说明书的理解及筛选，对职系通用胜任力和专业
胜任力进行提炼，并通过专家研讨（林老师、王老师、赵老师、朱老师组成的专
家小组）进行补充、修订，形成职系通用备选胜任力因子及专业胜任力因子库；
• B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；
胜任力模型PPT课件
持续开发有助于自己业务 的专业知识和技巧，由此 提高自己的业务水平
主导变化
根据经营环境的变化
•授课：XXX
2nd Solution
3rd Solution •17
培训课程三明治体系设计
决策者与领导者课程 中、高级经理者培训
初级经理人培训
销市客人财生技行物 售场户力务产术政流 管营服资管作开管管 理销务源理业发理理 系系系系系管系系系 列列列列列理列列列
根据能力模型，组织 培训和职业发展设计 ，从而加强企业的核 心竞争力
素质模型
培训与发展
招聘与任用
重点考察候选人的素
质和行为表现，确保 其符合企业要求
员工的薪酬以及升
职应基于个人能力 评估结果
薪酬与晋升
•授课：XXX
考核与评估
评估员工是否达到素 质模型设定的行为表 现“目标”
•12
基于胜任力的培训
通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜 任特征要求的差距（Gap） 选择需要且适合于培训的胜任特征（培训需求） 选择培训方式、课程和教师 基于胜任特征的培训过程 认知－了解－自我评估－练习和反馈－设定应用目标 －后续支持 评估培训效果（胜任特征鉴定）
D 企业 胜任力模型
专业胜任力
A 胜任
企 力模 业型
胜任力词典
胜B 任企 力业 模
型
胜任力模型 C 企业
胜任力词典与企业胜任力模型的 关系
可迁移胜任力 通用胜任力
领导力胜任力、管理者胜任力 通用素质
通用胜任力：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有
•授课：XXX
A企业胜任力模型
•11
胜任力模型的应用
技能——Spencer
主导变化
根据经营环境的变化
•授课：XXX
2nd Solution
3rd Solution •17
培训课程三明治体系设计
决策者与领导者课程 中、高级经理者培训
初级经理人培训
销市客人财生技行物 售场户力务产术政流 管营服资管作开管管 理销务源理业发理理 系系系系系管系系系 列列列列列理列列列
根据能力模型，组织 培训和职业发展设计 ，从而加强企业的核 心竞争力
素质模型
培训与发展
招聘与任用
重点考察候选人的素
质和行为表现，确保 其符合企业要求
员工的薪酬以及升
职应基于个人能力 评估结果
薪酬与晋升
•授课：XXX
考核与评估
评估员工是否达到素 质模型设定的行为表 现“目标”
•12
基于胜任力的培训
通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜 任特征要求的差距（Gap） 选择需要且适合于培训的胜任特征（培训需求） 选择培训方式、课程和教师 基于胜任特征的培训过程 认知－了解－自我评估－练习和反馈－设定应用目标 －后续支持 评估培训效果（胜任特征鉴定）
D 企业 胜任力模型
专业胜任力
A 胜任
企 力模 业型
胜任力词典
胜B 任企 力业 模
型
胜任力模型 C 企业
胜任力词典与企业胜任力模型的 关系
可迁移胜任力 通用胜任力
领导力胜任力、管理者胜任力 通用素质
通用胜任力：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有
•授课：XXX
A企业胜任力模型
•11
胜任力模型的应用
技能——Spencer
员工招聘与甄选课件第二章胜任素质模型构建
案例分析与讨论
作为中国房地产界的龙头，万科已形成了自己比较稳固的职业经理人队 伍，他们永怀理想与激情，领跑行业发展，也担负着广泛的社会责任和 引领行业健康发展的使命，以高尚的职业道德和情操赢得了社会的尊重。 万科育人，致力成为学习型组织，让员工不断地去超越自己，让员工通 过学习创造自我，扩展创造未来的能量。对职业经理进行培训和开发， 以实现职业经理在万科的可持续发展，同时推动整个公司的经营能力和 管理能力的提高。万科非常重视年轻干部梯队的建设，给年轻人的成长 提供最好的想象空间。对新进的员工，着重了解他们的个性、能力和潜 质，充分尊重职员自己的择业意愿安排工作，使员工的个人目标和公司 目标紧密结合起来，员工获得了长远发展的动力，公司也很好地发展了。 人才的优势，正在持续造就万科在速度和品质上的一路领先。在进行潜 力人员选拔时，由高级经理、高级技术人员组成的委员会负责评估关键 职位候选人的资格和技术水平。保留人才往往通过让进入培养计划的人 承担更加重要的责任，在公司里得到更大的发展。实施过程中与他们定 期沟通，让他们知道自己是公司的重点培养对象，使其知道公司重视他 们。为了他们的发展，公司提供很多机会、更好的发展空间、更多培养 计划帮助他们。
一、胜任素质理论概述
（三）胜任素质的基本内容
1.知识与技能 2.社会角色 3.自我形象 4.品质 5.动机
一、胜任素质理论概述
可见的 表象 潜在 深藏的
知识 技能 角色定位和价值观 自我认知 品质、个性特征 动机 图1：胜任素质冰山模型 外显的 例如：专业技能 例如：客户满意、热情接待 例如：自信、大方、干练 例如：职业道德、意志坚定 例如：工作动力、工作目标
二、胜任素质模型
（二）胜任素质模型的类型
1.统一素质模型 2.岗位素质模型 3.职级素质模型 4.通用素质模型 5.职簇胜任素质模型
胜任素质模型建立与招聘(ppt 105页)
胜任素质定义 1) 理查德.鲍伊兹（1982）: 一个人所具有的内在的、稳定的特性，
它可以是动机、特质、技能、自我印象、社会角色或是此人所能够 运用的某项具体知识 2) 霍恩比和托马斯(1989): 高效的经理/管理者所具备的知识、技能 和品质 3) 麦克里兰和斯班舍(1993): 可以是动机、特质、自我概念、态度或 价值观、具体知识、认知或行为技能—也就是可以被准确测量或计 算的某些个体特性，这些特性能够明确地区别出优秀绩效的执行者 和低效率的绩效执行者
的工具 行为语言是组织打造核心竞争能力的最有力的工具和
方法，是因为通过行为语言我们能够非常容易、非常 有效地对各种各样的标准、期望、目标和目的进行沟 通
绩效来自于行为
上海中智人才顾问有限公司
28
行为
每一个行为都是当事人为了满足需要所进行的 最好尝试。一个人现在的行为是基于他对选择 的认识程度以及对当时什么方法可以满足需要 的了解程度的
上海中智人才顾问有限公司
16
管理人员的动机
管理者在工作中有三种重要的动机: 对成就的需要 对权力的需要（影响力） 对亲和的需要 根据不同的动机以及抑制力的强弱,将管理者分为不
同类型 具有很强的权力动机和抑制力,以及很弱的亲和动机
的经理通常是最优秀的—让下属责任感更强、更清楚 地看清组织的目标、更富有团队精神
人员与关系管理和咨询与辅导：彻底的关注人的因素 的人。具有很强的服务管理角色倾向，喜欢在与客户 频繁接触的环境中做一线的工作。他们也喜欢做人力 资源管理方面的工作
定量分析和人员与关系管理：喜欢财务或财务有关的 工作。也了乐于通过对他人的管理达到目标
上海中智人才顾问有限公司
20
事业控制和通过语言与思想施加影响：最喜欢的工作 是销售（许多人员关系管理类型的人也是快乐的销售 人员）。许多高级管理人员都是这种类型的人，特别 是那些有个人魅力的领导人
它可以是动机、特质、技能、自我印象、社会角色或是此人所能够 运用的某项具体知识 2) 霍恩比和托马斯(1989): 高效的经理/管理者所具备的知识、技能 和品质 3) 麦克里兰和斯班舍(1993): 可以是动机、特质、自我概念、态度或 价值观、具体知识、认知或行为技能—也就是可以被准确测量或计 算的某些个体特性，这些特性能够明确地区别出优秀绩效的执行者 和低效率的绩效执行者
的工具 行为语言是组织打造核心竞争能力的最有力的工具和
方法，是因为通过行为语言我们能够非常容易、非常 有效地对各种各样的标准、期望、目标和目的进行沟 通
绩效来自于行为
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行为
每一个行为都是当事人为了满足需要所进行的 最好尝试。一个人现在的行为是基于他对选择 的认识程度以及对当时什么方法可以满足需要 的了解程度的
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管理人员的动机
管理者在工作中有三种重要的动机: 对成就的需要 对权力的需要（影响力） 对亲和的需要 根据不同的动机以及抑制力的强弱,将管理者分为不
同类型 具有很强的权力动机和抑制力,以及很弱的亲和动机
的经理通常是最优秀的—让下属责任感更强、更清楚 地看清组织的目标、更富有团队精神
人员与关系管理和咨询与辅导：彻底的关注人的因素 的人。具有很强的服务管理角色倾向，喜欢在与客户 频繁接触的环境中做一线的工作。他们也喜欢做人力 资源管理方面的工作
定量分析和人员与关系管理：喜欢财务或财务有关的 工作。也了乐于通过对他人的管理达到目标
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事业控制和通过语言与思想施加影响：最喜欢的工作 是销售（许多人员关系管理类型的人也是快乐的销售 人员）。许多高级管理人员都是这种类型的人，特别 是那些有个人魅力的领导人
第四章 企业胜任力模型与测评指标体系 (《人才测评》PPT课件)
2020/6/14
12
第二节 企业胜任力模型与测评指标的转换
一、企业胜任力模型与素质测评指标转换的 原理
➢ （二）企业胜任力模型与测评指标转换的原则 1.与考评对象同质原则 2.针对性原则 3.完备性原则 4.可操作性原则 5.独立性原则 6.结构性原则 7.精炼性原则
2020/6/14
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第二节 企业胜任力模型与测评指标的转换
2020/6/14
6
第一节 企业胜任力模型及其构建
一、胜任力模型及其类型
➢ （三）管理实践中的岗位任职资格与胜任力模型
2.岗位任职资格向胜任力模型的转换。
岗位胜任力模型往往结构化、标准化的岗位任职资格，需要细 分设置各类能力指标的权重、等级数量和等级标准等。
权重
能力等级 胜任特质
%
1
2
3
4
5
适应性与灵活性
二、企业胜任力模型与测评指标的转化步骤
➢ （一）明确素质测评的目的。 素质测评指标体系的制定，首先必须以一定的测评目的为
依据。测评包括选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核 性测评，每种测评的目的不一样，所制定的标准体系也应该不 一样。如选拔性测评的测评指标强调区分功能，要求测评指标 具有灵活性；诊断性测评需要测评内容精细、全面，测评指标 应当具有较强的系统性。
确定指标权重的方法包括：主观加权法、专家加权法、特 尔斐法（专家咨询）、简单比较加权法、层次分析法（AHP）等。
2020/6/14
16
【本章小结】
➢ 本章系统论述了企业中广义和狭义的胜任力模型的概念，以及胜任力 与任职资格的关系，并结合企业的操作案例，详细分析了企业胜任力 模型包括的知识、经验、能力、个性特质四大维度。本部分内容是本 章的难点和重点。
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1.候选人基本 信息 2.求职动机、 工作态度、成 就导向 3.采取简历和 统一的岗位申 请表相结合的 方法来获取所 需的信息
评价中心法 行为面试法 工作样例法 能力测试法 性格测试法 背景调查法
最后需要确定该候 选人是否具备应聘 岗位的胜任条件时， 根据其在每一轮选 拔工具使用下得分 ，结合胜任力模型 的各项胜任力权重 以及选拔工具的权 重进行数据整合计 算，从而得出最终 的加权平均分。
适应力以及发展潜力
招到能胜任岗位并具有潜力的员工
避免了在招聘中出现的晕轮效 应、刻板效应，使得招聘的员 工无法与 本岗位相适应
招聘过程系统化
胜任力模型
招聘过程更客观、可 量化
关注与本岗位密切相关的关键因素 以统一标准系统评价每个应聘者
对应聘者的经验能力和 心理条件能客观的量化，
胜任力特征模型的结构
• 2.胜任力模型（文献：何志工，李辉《基于胜任 素质的招聘》）
• 3.招聘体系（文献：于海波《员工招聘与素质测 评》）
传统招聘体系的不足
甄选标准不 科学
招聘体系的 不完善
缺乏前瞻性
传统招聘体系
录用决策不 能量化比较
未给出全面的 工作要求
基于胜任力模型的企业招聘体系的优势
给出全面的工作要求
不仅包括该岗位应具有的基 本能力，还应包括心理能力、
研究背景
构建胜任力 特征模型
传统招聘的 不足
胜任力模型 优势
竞争的激励
社会经济发展
招聘难度
研究目的
• 1.客观分析传统招聘体系 • 2.深入对比分析传统招聘体系与基于胜任力特征模型招聘体系 • 3.通过对比，对企业招聘体系的建议： • ①胜任力模型应与具体招聘岗位相匹配 • ②胜任力模型应与人才选拔方法相对应 • ③胜任力模型应与招聘工作流程相关联
是否会认为老师的教学方法需要改进？ • 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭 • “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我
笨，没有学问无颜见爹娘 ……” • “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
目录
1.绪论 2.理论综述 3.与传统招聘体系比较 4.胜任力模型的实际运用 5.结论与建议
A 公司胜任力模型的总体框架
基于胜任力模 型的招聘
HR部门初步 甄选
性别、年龄等
弃用 决策 面试与录用
甄选内容
甄选标准
基于胜任力的测验 综合类、专业类
甄选方法
决策依据
பைடு நூலகம்
胜任力模型在A公司招聘体系中的运用
工作分析
人员信息 调查
行为面试 设计
选拔决策
1.以员工为导 向 2.与企业的战 略、经营模式、 企业文化相结 合 3.客观衡量 4.基于胜任力 模型
当今社会的竞争， 无非是人才的竞 争。而企业的招 聘关系到能否招 到优秀的人才， 从而影响企业的 竞争力，以及今 后的发展。
创新点 • 1.国外先进理论、经验与我国实际相结合 • 2.与实际企业的招聘体系相结合 • 3.为企业构建胜任力特征模型的招聘体系提供可行性建议
理论综述
• 1.胜任力（文献：安托妮特.D.露西亚，查理兹.莱 普辛格《胜任力--员工胜任力模型应用手册》）
不足之处 • 对胜任力及胜任力模型理论的认识和理解不够深入全面 • 研究方法比较单一,缺少定量分析 • 本文的结构内容的流畅性等方面还有待提高
研究意义
针对个人
针对企业
针对社会
有助于增强人们对胜 任力、胜任力模型的 认识。同时引起企业 对招聘体系的重视， 发现企业在招聘体系 中存在的不足之处， 以及意识到企业招聘 中的风险。
基于胜任力结合本 企业实际，将胜任 力模型运用到招聘 中去，构建适合本 企业的胜任力模型， 以改进和完善企业 的招聘体系，从而 增强本企业的竞争 力。
胜任力模型在企业招聘体系的应用
• A公司背景
• A公司为一家经营世界名牌服饰为主，配合高档化妆品， 高档家居用品、餐饮等为一体的高级百货商店，高层管理 多有较高学历水平，有着长远的战略思考和卓越的管理能 力，在不断的学习新理念与知识的基础上，敢于尝试，重 视创新。
• 导购员在百货公司中式是一个非常重要的岗位，是百货公 司经营管理的核心内容之一。为了有效的招聘合适的人员， A公司启动了基于胜任力模型的员工招聘体系构建，并以 全公司为基础，以导购员招聘为切入口。
A公司运用胜任力模型后的结果及影响
• 影响： • 1.使公司的各个岗位的人职资格更为合理规范
• 2.更加关注应聘者的潜在胜任力特征
• 3.提升公司招聘的有效性
• 4.清楚应聘者应具备的胜任特征对应的行为事件
• 5.使得后续招聘工作更有针对性 • 结果： • A 公司逐步将基于胜任力的招聘选拔向其他岗位扩展。 • 同时，还将每招聘选拔时对应聘者进行综合评定的资料收集整理， • 方便公司在以后进行员工培训时使用。
基于胜任力模型企业 招聘体系的研究
小组成员：万嵘、邹雨峰、钟健 唐旗、张艺雯、刘彦沛
研
究
框
文献调研 理论支持
架
以
及
二手资料
研
究
内
容
发现问题 做出假设 分析问题
解决问题 结论与建议
传统招聘体系不能 满足当代人力资源 招聘的需要 基于胜任力模型的 招聘体系能够解决 这一问题
构建胜任力 模型
精品资料
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你