连锁企业品类管理课件

品类管理的成功要素有6个，如图所示。这也从另一方面反映了品类管理的实施必须得到高层领导 的支持。品类策略及相应的业务流程是实施品类管理的必要条件，是完成品类管理的必需过程。但只有
学习导航 品类策略和业务流程是不能保证品类管理的成功实施的。品类评分表、合作伙伴关系、信息技术和组织 能力是成功执行品类管理的保障性要素。
Wal-Mart 和P&G在86年开始了合作，从双方组织、信息交流、消费者研究、供应链效率等方面作了大 量的探索，在88年取得了明显效果。93年FMI(美国食品营销协会)首次系统的提出了品类管理的理念，咨 询公司TPG提出了品类管理整套流程，随着越来越多企业的运用，品类管理成为零供之间合作的典范。
1、零售商、供应商关系的全面转换
传统的采购、销售关系是争锋相对的买卖关系，双方背后的巨大资源平台都没有被发挥出来，而在品
学习导航 类管理和ECR的合作中，零供之间可以在销售，物流，IT技术，运营，市场等方面有无缝的链接，零售 商和供应商在品类管理紧密合作，极大地提高了利润和效率，更好的满足消费者的需求。
2、品类管理流程的提出和不断优化
集成因素
协作计划、预测和补货 电子商务， B2B
品类管理不是一次性的项目，品类管理是一个流程，该流程包括8个步骤，即品类定义、品类角色
学习导航 、品类评估、品类评分表、品类策略、品类战术、品类计划实施和品类回顾（如图所示）。
1 品类定义
二、品类管理的流程
2 品类角色
品类包括哪些产品？ 品类角色是什么？
2、合作伙伴关系
品类管理的一个重大突破是改变了工商关系，将零售商与供应商之间的买与卖的关系上升到战略性 合作伙伴关系。品类管理将供应商和零售商的关系看成供应链上的两个联系密切、唇齿相依的上下游关 系。
供应商和零售商的合作程度影响品类管理的合作深度。在品类管理的6个要素中，“合作伙伴关系 ”是技术含量最低、最易于着手开展的一个要素。它是靠人的因素把品类管理的其他要素组织在一起并 使之运转的。图中显示了因合作程度不同而造成的品类管理操作流程的不同。
4、行业协会的品类管理推广
美国食品营销协会FMI自1993年提出ECR和品类管理的概念，不断致力于在行业里品类管理的推广 ，并出版了多部品类管理丛书。在国内，中国连锁经营协会同样在品类管理的推广上发挥了巨大的作用 ，引进国外品类管理书籍，举行了大量的品类管理峰会和专门培训。这些都促进了品类管理在中国零售 企业和生产企业的开展和应用。
连锁企业品类管理 之 课程导入
内容提示
1 Click学t习o a目d标d Title 2 Click任t务o a导d入d Title 13 Click学t习o a导d航d Title 24 Click综t合o a训d练d Title
学习目标
知识目标： 了解品类管理产生的历史背景； 掌握品类管理的概念和流程； 理解品类管理对零售业的意义； 熟悉品类管理师的工作内容及要求。
1、品类管理开始从快速消费品行业向其他诸如医药、书店、百货公司、服装店甚至网络
学习导航 销售等行业发展。 在中国品类管理最早于1997年出现在快速消费品行业；2004年品类管理的理念开始在连锁药店推广 ；2009年国内部分专门针对百货行业服务的管理咨询公司也推出了百货公司的品类管理产品模块，同 时在服装零售领域越来越多的公司开始推广品类管理技术。 零售业的品类三管、理与品新类兴管的虚理拟的货发架展技术趋开势始应用在B2C业务
品类管理项目组
第三节：品类管理对零售业的意义
1、品类管理使零售商从关注产品转向关注消费者
以产品为中心，主要考虑的因素就是销售量、单店销售额、某种型号产品的销售额、某种口味产品
自提出品类二管、理流早程期以国来际，品上类品管类理得管以理在实更践多零售商和生产商有清晰的流程来应用和发展，并成
为了现在品类管理工作的基础。随着品类管理在业界的推广和流行，品类管理流程开始不断优化，与时 俱进。
3、品类管理支持系统（软件与新技术的开发与运用）与品类管理的学术性研究和探索
品类管理技术工具的开发是促进品类管理流程不断应用的重要因素。早期品类管理的工作过程相当 耗时耗力。因而人们提出在数据分析上更加直接，更加适合实际应用的需求，一些企业为此开发出界面 使用友好、便于操作、客户化的品类管理分析和操作软件。 此外，国内外在过去十多年涌现了大量的研究文献研究品类管理的多方面内容。国内部分主要集中在品 类管理的引进介绍，与中国实践结合的探索等方面。
三、品类管理的成功要素
品类评分表
合作伙伴关系
品类策略
业务流程
信息技术
组织能力
1、品类评分表
品类管理实施之前，需要对商店和品类现状进行评估；品类管理实施之后，需要对效果进行评估。
学习导航 评估还必须有深度，必须进行跨门店评估、跨年度评估。品类评估可以帮助我们认识品类的强项和弱项 ，从而发现品类机会并确定品类策略。同时，品类评分表中的各项指标也为实施品类管理的各部门指引 了方向。
非合作型品类管理
学习导航
供应商
零售商
品类定义 品类定义
品类角色
品 类
品类评估
回
顾 品类评分表
品类策略
品类角色
品类评估
品 类
品类评分表
回 顾
品类策略
品类战术 品类战术
品类计划实施
半合作型品类管理
全合作型品类管理
供应商
零售商
品类定义 品类定义
品
品类角色 品类角色
类
品 类
品类评估
品类评估
品 类
回 顾
回 顾 品类评分表
2、品类管理开始从单一品类的管理向跨品类的部门品类管理的转变。
过去主要是考虑单个品类的品类管理的目标，战略和战术等。如今开始需要考虑该品类应该和哪些 品类组织在一起，形成合力，带来更多的跨品类的连带性销售。
《强生公司婴儿中心项目案例》
3、品类管理与一些创新的零售管理理念和技术结合。
品类管理和基于购物者的店内创新进行了有机结合。 结合消费者忠诚度数据，联结客户关系管理的品类管理也在一些连锁零售企业中被应用。宝洁公司 个人护理中心项目，进行了跨品类的品类管理和基于购物者的店内创新，并取得了提高销售额，销售效 率以及顾客满意度的生意结果。
品类评分表
回 顾
品类策略
品类战术
供应商+零售商
品类定义 品类角色 品类评估 品类评分表 品类策略 品类战术 品类计划实施
品类计划实施
不同合作程度的品类管理流程
3、信息技术
它通过提供相关数据和应用系统支持品类管理的决策，并提高业务流程的运营效率。
学习导航 经营系统包括决策支持系统，促销和定价系统，店铺/货架展示管理软件，以及预测，电子数据交 换，持续补货系统等。 4、组织能力 是指通过优化机构设置、明确任务职能、改进知识性能、完善奖惩制度等提高组织机构的功能。 品类管理流程本质上是一种功能的交叉，通过企业组织内不同的职能部门共同完成的工作。 在项目进行初期，就要对相关人员实施培训。因此，在这里我们建议引入项目管理的概念以提高执 行效率，设立品类管理项目委员会及项目组，以保障和引领品类管理的全面实施，如图所示。
能力目标： 树立品类管理意识； 关注品类管理发展。
任务导入
.案例导入： 沃尔玛的一位营销经理对超市的销售数量进行设定
跟踪，有一次他发现了一个很奇怪的现象，啤酒与尿 不湿的销量在周末总会出现成比例增长。他们立即对 这个现象进行了分析和讨论，并且派出专门的人员在 卖场内进行全天候的观察。最后，谜底终于水落石出 ，发现啤酒和尿不湿多为男人在周末采购，而且购买 这两种产品的顾客一般都是年龄在25至35周岁的青年 男子，由于孩子尚在哺乳期，多数男人都接到了夫人 的“圣旨”，下班后带尿不湿回家，而周末正是美国体 育比赛的高峰期，一杯啤酒就着比赛是多么惬意的事 ！这位营销经理从中受到启发，他对超市的物品摆放 进行了调整，将卖场内原来相隔很远的妇婴用品区与 酒类饮料区的空间距离拉近，减少顾客的行走时间，
及时，准确，无纸化的信息流
学习导航
ECR技术
生产商
分销商
零售商
流畅，不间断的产品流
消费者
需求管理
学习导航 商品优化
需求战略 & 能力
促销优化
新产品引进E优C化R核心模块 创造消费者价值
供应链管理
供应战略Baidu Nhomakorabea& 能力
响应的补货
集成的需求驱动供应
优秀的运作
促使因素
公共数据 & 交流标准 成本/利润 和 价值衡量
学习导航 一、品类管理及其相关概念 单品：是商品分类中不能进一步细分的、完整独立的商品品项(英文缩写SKU)，是零售企业商品经 营管理的最基本单位。 第二节 品类管理的基本概念 品类：是一组易于区分，能够管理的一组产品和服务，消费者在满足自身需求时认为该组产品和服务 是相关的，或可以相互替代的。
品类管理：是一个把品类作为战略业务单位来管理的，着重于通过满足消费者需求来提高生意结果的 流程，品类管理是数据为决策依据、不断满足消费者的过程。
？
控
监
和
量
3 品类评估
4 品类业绩指标
子品类是否成功？ 是否还有潜力？
品类的业绩目标和测量指标是什么？
测
理
的
顾管
性
回类
期
品
周
行
5 品类策略
什么策略实现品类的角色和业绩目标？
进
谁
由
6 品类战术
8
7
品类计划实施
什么战术和方法保证品类战略得以实施？ 谁负责实施？时间表？
1、品类定义
品类定义是指对品类的结构进行分类并描述，包括次品类、大分类、中分类和小分类等。
跨品类管理：根据商店的定位和战略，确定不同品类的角色，模拟销售额、利润率、资源投入，计算 出总体和分类的销售额、毛利率、净利润率、各指标比重等。
高效消费者回应（ECR）：ECR是流通供应链上的各个企业以业务伙伴方式合作，建立一个以消费 者需求为基础和具有快速反应能力的系统，提高客户价值，提高整个供应链的运作效率，降低整个系统 的成本，提高竞争能力，
2、品类角色
学习导航 品类角色便是用于确定资源投放的衡量依据。品类角色的设定要充分考虑消费者的需要，反映消费 者的购买行为，同时也要关注品类对供应商、对市场及对竞争对手的重要性。在描述时应将品类角色描 述成一个期望的状态，目的是要它在品类经营中扮演这样的角色。 3、品类评估 品类评估是对品类现状的大检阅，是对品类机会的挖掘。通常品类评估都按照确定衡量指标、获取 信息、信息分析、导出结论四步进行。 4、品类评分表 品类评分表是一个综合平台，是衡量品类管理的有效性和跟踪品类管理执行情况的重要工具，主要 包括零售商和供应商双方共同关心的指标，如销售额、利润增长等。 5、品类策略 品类策略是企业为实现品类经营角色和评估目标而制定的策略。 6、品类战术 品类战术是指为实现品类策略以达到目标所采用的具体操作方法，主要包括四个方面即商品组合、 商品陈列、商品定价、商品促销，也有人将供应链管理加入进来成为第五个方面。 7、品类计划实施 品类管理最重要的一步是品类计划实施。前面的步骤靠几个人就可以完成，但这一步需要采购、营 运、后勤、财务等部门的有效协作。执行好的项目，会很快显示出品类管理的作用；执行差的项目，品 类管理会因为执行走样而饱受挫折。 8、品类回顾 品类回顾是品类管理流程的最后一步，也是承前启后的一步。
一、品类管理产生的历史背景
学习导航 1、市场环境发生变化 市场的竞争压力增强------90年代美国在经历了长期的经济繁荣之后，消费市场开始发生变化,消费 个性化和选择力不断加强。这使得产品周期变得越来越短，整个消费市场面临重大压力，例如产品滞销 ，价格和成本的竞争压力。 零第售商一之间节、：零售品商与类生产管商理之间的由于历缺史乏标沿准，革供应链效率低下------新业态的涌现，零售商之间 的竞争更加激烈。零售商不断想办法追求效率和利润最大化。投入巨资开发自有品牌，由于缺乏生产制 造的专业性，自由品牌很难获得成功；为追求规模优势，快速开店，建立自己的配送中心，购买POS系统 ，但由于没有共同的标准和IT语言，零售商和供应商的物流与信息难以彼此匹配，规模优势难以独自建 立，供应链效率低下，整体成本上升。 2、生产商在供销关系中处于被动地位 市场信息不对称-----零售商把赢利的压力向上游转移，就造成零售商和生产商关系紧张。生产商 无法及时了解和迅速反应消费者的需求，难以创新出适销对路的商品以及提高产品的质量，同质化的产 品层出不穷，恶性竞争。 生产商获利下降-----生产商为了获得市场份额，进行直接或间接降价，挤压自身利润，牺牲自身的 利益。 3、快速消费品零售与生产商首先在探索突破困境