现代企业的知识管理及成功因素分析.doc

现代企业的知识管理及成功因素分析1

现代企业的知识管理及成功因素分析

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知识定义为“一种有组织的经验、价值观、相关信息及洞察力的动态组合，它所构成的框架可以不断的评价和吸收新的经验和信息。它起源于并且作用于有知识的人的大脑。在组织中，它不但存在于文件或档案中，还存在于组织机构的程序、过程、实践和惯例之中”（Davenport &Prusak,1998）。这里讨论的知识，主要是能直接或间接的创造商业价值的知识。

一、国外企业知识管理的类型

目前国外企业开展的知识管理，涉及到生产活动的各个方面，从R&D到生产到销售都有。从资金来源上看，有的是通过向使用者收费来自筹资金；有的是被列入公司的日常开支中；有的在开始阶段靠公司的资助，发展到一定的阶段之后自我维持。从人员配备上看，也大不一样，有的没有专职的人员；有的设立了首席知识官（CKO）；有的指派了很多员工，如美国的麦肯锡咨询公司、恩永公司和瑞典的斯堪蒂亚保险公司。为了能比较系统地分析这些企业的知识管理活动，我们从企业进行知识管理的目标来对企业知识管理情况进行分类。我们把这些目标分成下面四种：（1）建立企业知识库；（2）促进员工获取知识；（3 ）建立尊重知识的企业内部环境把；（4）知识作为一个资产来管理，让其为企业带来更大的经济效益。

这些目标是围绕着促进知识的生产、存储、传播、使用这一主线所设定的。下面我们分别讨论这四种知识管理活动。

1.建立企业的知识库建立企业的知识库就是把企业现有的知识分门别类，进行加工和提炼，形成企业有系统、不断发展的知识资产。建立企业的知识库所涉及的知识包括外在知识和意会知识。外在知识相对容易处理，但是意会知识与拥有知识的人有紧密的联系，在建立企业的知识库的过程中就需要尽可能的把知识与创造和使用知识的人分隔开来。针对企业中各种知识不同的存在方式，企业应开展相应的管理。

（1）企业外部的知识。企业外部的知识包括社会公共知识、企业的供应商、客户的知识等。科学研究报告，各种学术期刊杂志等都是社会公共知识的载体，因此企业必需尽可能的跟踪相关的学术研究，对它们进行跟踪整理和传播，抓住出现的机会。硅谷的很多高技术企业与供应商、分包商、大学等联系密切，组成了一个知识、信息网络，这个网络为企业提供了大量外部的知识和信息，对这些知识有效的管理为企业带来很多效益。

（2）企业内部的外在知识，如研究报告、技术和方法等。建立这类知识库可以采用文件的形式备忘录、报告、访谈、论文等，并且不断的对其进行补充和修改。文件的存储形式可以是书面上的，也可以是电子形式，关键是要有系统性和便于查找。例如HP公司把销售所需要的知识和信息，包括产品的技术信息、销售情况、顾客信息等，仔细的进行了的分类，并且不断的根据反馈来补充和修改，构成“电子销售伙伴系统”。这个系统便于使用而且非常有效，得到了使用者和顾客的广泛好评。

（3）企业内部的意会知识。在组织中有很多知识是存在于人的头脑中，对这些知识的管理尽量把意会知识编码化，例如有的公司用一种电子讨论系统，让员工写下自己的经验，并且对别人提出的问题和建议给予积极的反馈，把这些都存储到Lotus Notes数据库上，这样就建立了包括见解、经验、小窍门等诀窍知识的讨论数据库，公司各地分支机构的员工都可以利用这个数据库来交流和学习。

2.促进员工获取知识在实际的工作中，找到拥有所需要知识的人，同时成功的把它从一个人转移到另外一个人身上是一个困难的过程。针对这一点，有些企业的知识管理项目侧

重为员工提供获取知识的途径或者促进知识在个人之间的转移。

信息技术在这方面的管理中很有用处。如微软公司开发了一个称为“知识地图”的专家网络系统，这个系统确定了常用的和专业方面的300多个条目的知识，并且介绍了掌握这些知识的专家的情况，用数据库和网页作为载体。这样不仅明确了软件开发项目必需的知识，而且建立了需要这些知识的软件开发队伍和拥有这些知识的专家之间的联系。在微软公司中，有一个矛盾是既要对这些员工进行教育和培训，又要他们参与当前的工作，该数据库在一定程度上缓解了这个矛盾。英国的BP石油公司是一个非常大的跨国石油公司，它成功的完成了一个“虚拟工作团队”的知识管理项目。这个项目的目的是为了促进员工间意会知识的交流。为了能在全球各个机构之间转移知识，BP公司在各地的每一个分支机构都安装了可视会议系统、文件扫描和共享工具、必要的电讯网络等设备。在哥伦比亚的油田开发中就运用了这一

系统，当油田开发过程中遇到了技术问题的时候，在美国和意大利的专家通过该系统指导当地的工作人员如何排除故障，以前需要几天的时间才能解决的问题，现在只需要几个小时就解决了。除了采用信息技术之外，促进员工之间的面对面的交流也是一种方式。

3.创造尊重知识的企业内部环境第三类知识管理项目是试图创造有利于知识生产、传播和使用的企业内部环境。有的企业试图改变员工在知识方面的行为。如恩永咨询公司和麦肯锡咨询公司都确定了新的对员工的评价标准，在这个标准中，员工对知识创造和知识共享的贡献是一个重要的指标。并且，麦肯锡公司还试图让员工认识到其工作不是向客户提供咨询服务，而是进行管理方面知识的创造和传授。还有的企业努力完善知识管理的程序，如Teltech公司的知识管理项目注重完善知识管理的程序，确定了让员工参与知识生产、共享的步骤。

在创造尊重知识的企业内部环境中，建立尊重知识，鼓励知识共享的企业文化非常关键。很多企业试图通过知识管理项目来深化员工对知识的认识和建立尊重知识、注重学习的文化。柯达公司在讨论建立最佳实践数据库的过程中，意识到让这样的数据库发挥作用的两个前题是（1）人们会使用它和（2）存在知识共享的企业文化。而当时柯达公司不存在鼓励知识共享的企业文化，于是，在公司执行总裁George Fisher的带领下，公司开始试图改变企业文化，创造有利于知识共享的环境。

4.管理企业的知识资产第四类项目把企业的知识当作是一种资产来管理。一种方式是在企业的财务平衡表中把知识做为一种资产，如瑞典的一个大型的保险公司斯堪蒂亚公司就是这样做