任正非《一个职业管理者的责任和使命》
华为高效管理法-让最有责任心的人担任最重要的职务
华为高效管理法-让最有责任心的人担任最重要的职务在一个企业中，每一个人都扮演着不同的角色，每一种角色又都承担着不同的责任，然而，想要成为企业的领导者，势必要肩负更高的责任。
领导者必须清醒地意识到自己的责任，并勇敢地扛起它，才能对自己和企业问心无愧。
作为华为的最高领导之一，任正非就是一个十分有责任感的人。
虽然任正非身体一直不好，但是为了华为的生存和发展，他一直身体力行。
从1992年开始，任正非就多次在寒冷的冬季出访俄罗斯，远赴德国、美国，一边要承受由于时差、气候等环境因素带来的不适，一边还要竭力融入当地的文化大背景中去分析和理解当地企业的经营管理。
为了公司的发展，也为了便于和国外企业家沟通，任正非在50多岁时开始学习英语，华为员工经过他的办公室常常会感到一种来自心底的崇敬，当然还有油然而生的紧迫感。
由此，上行下效，员工们还有什么理由不努力好好学习、好好工作？任正非曾强调：我们让最有责任心的人担任最重要的职务。
我们公司确立的是对事负责的流程责任制，我们把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。
高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会；并不断地把例外管理转变为例行管理。
流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制，这样公司才能做到无为而治。
一个部门领导没有犯过什么错误，但人均效益没有增长，他应该下台了。
另一个部门的领导犯过一些错误，当然不是品德错误，而是大胆工作，大胆承担责任，缺经验而产生的错误，而人均效益增长，他应该受到重视。
若他犯的错误，是集体讨论过的，错了以后又及时改正了，他应受到提拔。
各级干部部门，要防止明哲保身的干部被晋升。
在一个系统中，人均效益的指标连续不增长，那么主要部门领导与干部部门的人，应全部集体辞职。
因为，人是他们选的。
对于这一点，《华为绩效管理与绩效考核制度》中规定：1.员工的业绩就是管理者的业绩；2.各级管理者是员工责任的最终承担者；3.不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；4.在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。
一个职业管理者的责任和使命_任正非
两三年后初步实现 #$ 管理、端对 端的流程化管理，每个职业管理 者都在一段流程上规范化运作， 就如一列火车从广州开到北京， 有数百人搬了道岔，有数十个司 机接力，不能说最后一个驾车到 了北京的就是英雄。即使需要一 个人去接受鲜花，他也仅是一个 代表，并不是真正的英雄。
我们需要组织创新，组织创 新的最大特点在于不是一个个人 英雄行为，而是要经过组织试验、 评议、审查之后的规范化创新。 任何一个希望自己在流程中贡献 最大、青史留名的人，他就会像黄 河的壶口瀑布、长江的三峡，成为 流程的阻力。
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一个职业管理者的
责任和 使命
#任正非
什么是职业管理者的责任与 使命
一个职业管理者的社会责任 ! 狭义 " 与历史使命，就是为了完 成组织目标而奋斗。以组织目标 的完成为责任，缩短实现组织目 标的时间，节约实现组织目标的 资源，就是一个管理者的职业素 养与成就。权力不是要别人服从 你，而是要你告诉他如何干。因 此，围绕组织目标的有效实现，个 人所处的位置、承担的使命，存在 一个应如何理解的问题。实现组 织目标不是受个人成就欲所驱 使，而是他的社会责任 ! 狭义 " 无 时不在给他压力。
这就是无为而治的动机。 为了实现组织目标，要有好 的素养与行为，我希望大家重视 对自己的定位认识，加强个人职 业素养的提升。 一个担任高层职务的职业管 理者的应有心态和行为特征 “华为”曾经是一个“英雄”创 造历史的小公司，目前正逐渐演 变为一个职业化管理的具有一定 规模的公司。淡化英雄色彩，特 别是淡化领导人、创业者的色彩， 是实现职业化的必然之路。只有 职业化、流程化才能提高一个大 公司的运作效率，降低管理内 耗。第二次创业的一大特点就是 职业化管理，职业化管理就是使 英雄难以在高层生成。公司将在
任正非组织变革管理的12字方针
任正非组织变革管理的12字方针
任正非提出的组织变革管理的12字方针是，放权，激励，约束，服务，激情，责任。
这12个字方针是任正非对于管理变革的核心理
念的总结和概括。
让我来从多个角度分别解释这些方针。
首先是“放权”，这意味着领导者需要将更多的权力下放给基
层员工，让他们有更多的自主权和决策权，从而激发员工的创造力
和积极性，提高工作效率和创新能力。
其次是“激励”，任正非强调激励员工的积极性和创造力，通
过激励机制来激发员工的工作热情和动力，使他们能够更好地发挥
自己的潜力，从而推动组织的发展。
第三是“约束”，这意味着在放权和激励的同时，也需要建立
一套有效的约束机制，确保员工的行为符合组织的规章制度，保持
组织的秩序和稳定。
接下来是“服务”，任正非强调领导者要以服务的态度对待员工，关心员工的成长和发展，为员工创造良好的工作环境和条件，
帮助他们解决工作和生活中的问题。
然后是“激情”，任正非认为领导者要具备激情和热情，激励
团队积极向上，树立正确的人生观和价值观，带领团队为实现共同
的目标而努力奋斗。
最后是“责任”，任正非强调领导者要有担当和责任感，对组
织和员工负起责任，勇于承担风险和压力，为组织的发展和员工的
福祉负责任。
总的来说，任正非的这12字方针涵盖了管理变革的方方面面，
包括权力分配、激励机制、约束措施、服务意识、激情激励和责任
担当等，体现了他对于管理哲学和领导艺术的深刻思考和独特见解。
这些方针对于组织的变革和管理具有重要的指导意义，能够帮助组
织建立健康、高效的管理体系，推动组织不断发展壮大。
任正非对管理职能的运用
任正非对管理职能的运用任正非是华为公司的创始人和CEO，他在管理职能的运用上有着独到的见解和实践。
以下是对他对管理职能的运用的全面详细回答。
一、任正非对管理职能的理解任正非认为，管理职能是企业中最重要的职能之一，它包括规划、组织、领导和控制四个方面。
规划是指确定企业目标、制定战略和计划；组织是指将人员、物资等资源合理地配置起来，形成一个高效率、高效益的组织结构；领导是指激发员工积极性，使他们共同为实现企业目标而努力；控制是指通过各种手段监督和检查企业运行情况，及时发现问题并加以解决。
二、任正非对管理职能的实践1. 规划方面：任正非强调要有长远眼光，不能只顾眼前利益。
他曾说过：“我们做事情要考虑到未来十年甚至几十年。
”因此，在规划方面，华为公司注重产学研结合，加强技术研发，并不断推出新产品和服务。
2. 组织方面：任正非注重人才培养和选拔，他认为人才是企业的核心竞争力。
华为公司实行“以人为本”的管理理念，采用全球化的人才招聘和培训体系，吸引了大量优秀的员工加入公司。
3. 领导方面：任正非强调要做到“以身作则”，他自己就是一个很好的榜样。
他勤奋工作、不断学习、开放包容、善于沟通，这些都是他领导能力的体现。
同时，华为公司也注重员工参与和沟通交流，鼓励员工发挥创造性，提高企业整体素质。
4. 控制方面：任正非强调要建立完善的管理制度和监督机制，保证企业运营的透明度和公正性。
华为公司实行全面质量管理、全过程质量控制等一系列严格的管理制度，并且定期进行内部审计和外部评估。
三、任正非对管理职能的启示1. 长远规划：在企业发展中要有长远眼光，不能只顾眼前利益。
2. 人才培养：人才是企业最宝贵的财富，要注重人才培养和选拔。
3. 以身作则：领导者要做到“以身作则”，成为员工的榜样。
4. 完善制度：建立完善的管理制度和监督机制，保证企业运营的透明度和公正性。
总之，任正非对管理职能的运用是华为公司成功发展的重要因素之一。
他注重长远规划、人才培养、以身作则和完善制度，这些都是其他企业可以借鉴和学习的经验。
华为任正非41篇内部文章(1-25)
目录如下:、胜利祝酒辞2、对中国农话网与交换机产业的一点看法3、从二则**事故看员工培训的重要性4、致新员工书5、上海电话信息技术和业务管理研讨会致谢词6、在第四届国际电子通信展华为庆祝酒会上的发言7、加强合作走向世界——在深圳华为通信股份有限公司与云南电信器材厂通信电源合作签字仪式上的讲话8、反骄破满，在思想上艰苦奋斗9、再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗——在市场庆功及科研成果表彰大会上的讲话10、赴俄参展杂记11、坚持顾客导向同步世界潮流12、不要忘记英雄——在来自市场前线汇报会上的讲话13、在秘书座谈会上的讲话14、资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息——在春节慰问团及用服中心工作汇报会上的讲话15、悼念杨琳16、自强不息，荣辱与共，促进管理的进步——在机关干部下基层，走与生产实践相结合道路欢送会上的讲话17、走过亚欧分界线18、谈学习19、呼唤英雄——在公司研究试验系统先进事迹汇报大会上的讲话20、为提高电信网营运水平而努力——在广东省邮电管局与华为公司共建广东省商业网框架协议及共建“新技术联合实验室”协议签字仪式上的致辞21、我们向美国人民学习什么22、狭路相逢勇者生23、要从必然王国，走向自由王国24、小改进，大奖励——任总在公司品管圈（QCC）活动成果汇报暨颁奖会上的讲话25、华为的红旗到底能打多久26、全心全意对产品负责全心全意为客户服务──在欢送华为电气研发人员去生产用服锻炼酒会上的讲话27、不做昙花一现的英雄28、在自我批判中进步(任总在GSM鉴定会后答谢词)29、印度随笔30、在实践中培养和选拔干部----任总在第二期品管圈活动汇报暨颁奖大会上的讲话31、创业创新必须以提升企业核心竞争力为中心32、能工巧匠是我们企业的宝贵财富33、任正非总裁答新员工问34、凤凰展翅再创辉煌(任总在“市场部集体大辞职四周年颁奖典礼”上的讲话)35、一个职业管理者的责任和使命——任总在高级副总裁以上干部就《华为人》报一篇短文《无为而治》，以公司治理为题作文考试前的讲话36、创新是华为发展的不竭动力37、为什么要自我批判——在中研部将呆死料作为奖金、奖品发给研发骨干大会上的讲话38、雄赳赳气昂昂跨过太平洋——在欢送海外将士出征大会上的讲话39、我的父亲母亲40、北国之春41、迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来胜利祝酒辞作者:任正非内容:胜则举杯相庆，败则拼死相救的市场工作原则，几年来感召了多少英雄儿女一批一批地上前线。
任正非：管理的最高境界是“无为而治”
任正非：管理的最高境界是“无为而治”华商人文2017-10-16 16:14▌公司未来的生存发展靠的是管理进步为什么世界上出现了IBM、微软，其实体现的不仅是技术，体现的是管理。
某种意义上看某些公司不比华为差，为什么没有发展起来，就是没有融入管理，什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的。
这是一个非常宏大的工程，不是一个哈佛大学的学生就能搞出来的，要靠全体优秀的华为员工才能搞出来。
我们公司保持这么大一批高学历、高层次人才，其目的就是要理解、接受、消化先进的管理，要抓好管理，需要先理解管理。
（来源：任正非在管理工程事业部CIMS 系统汇报会的讲话，1997）规模是优势，规模优势的基础是管理。
大规模不可能自动地带来低成本，低成本是管理产生的，盲目的规模化是不正确的，规模化以后没有良好的管理，同样也不能出现低成本。
（来源：《不做昙花一现的英雄》，1998）华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。
淡化英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者们个人的色彩，是实现职业化管理的必然之路。
只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。
（来源：《职业管理者的使命与责任》，2000）▌要扎扎实实建设好一个科学管理的大平台我们与爱立信等大公司比什么？比效率，比成本，看谁能多活一口气。
（来源：任正非在BT系统部、英国代表处汇报会上的讲话，2007）互联网不断地往新的领域走，带来了技术的透明、管理的进步，加快了各公司之间差距的缩短。
因此，未来的竞争是管理的竞争，我们要在管理上与竞争对手拉开差距。
（来源：EMT纪要[2008]028号）在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。
因此企业间的竞争，说穿了是管理竞争。
如果对方是持续不断地管理进步，而我们不改进的话，就必定衰亡了。
我们要想在竞争中保持活力，就要在管理上改进，首先要去除不必要的重复劳动；在监控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节；要严格地确定流程责任制，充分调动中下层承担责任，在职权范围内正确及时决策；把不能承担责任、不敢承担责任的干部，调整到操作岗位上去；把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来；要去除论资排辈，把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力等作为选拔干部的导向。
公司管理干部的责任和使命
公司管理干部的责任和使命--2005年10月14日在公司中层管理干部会议的发言各位管理干部：粤华物业经过十年的卧薪尝胆、艰苦奋斗和80%以上的优秀管理干部、90%以上先进员工的共同努力，我们的事业取得了长足的进展，初步搭建起了迎接粤华事业第二次腾飞的平台。
同时公司的经营管理也从原来的粗放型，逐步向科学及现代的职业化管理的方向转化。
公司完成管理体制转换后的三年多，令我们的管理决策链具备了“短、平、快”的特性，就这一点也令我们的同行羡慕不已。
10月12日我主持召开了经换届后的各公司决策者和主要管理者的会议，向各位出席会议的管理骨干提出了粤华完成职业化管理过程中，大家所面临和需要肩负的重任，同时也提出了相应的要求及每个人需要扮演的角色。
我想大部分内容和我今天发言的主要精神是一致的。
如果说完成转制的三年多来，我们获得了自主经营、自我发展的优势，但同时我们丢掉了“铁饭碗”而捧起了“泥饭碗”，使我们更加关注行业、瞄准市场、谨慎从事，精心组织着公司的经营管理，同时在工作中小心翼翼、认真负责、一丝不苟，力求令业主客户满意而实现延续经营，逐步壮大。
正是这种优良的经营机制和全体粤华人的奋斗不息，我们在物业管理行业创建了“粤华物业”的品牌。
因此，来自社会、行业及我们的客户对我们可能越来越多的善意的宣传，我们是否会忘记了前进的路标而沾沾自喜，在我们队伍特别是骨干队伍中，是否会滋生或正在滋生出一些轻浮的夜郎自大习气？是否正在放弃或已经放弃了主动提升与追求？是否对自身的管理服务质量已看不到提升的空间？是否自认为已经做到了最好而没有更好呢？如果说我们初步完成了粤华的粗放型创业，现在我们已经面临的是如何上台阶、实现粤华事业的第二次腾飞的关键时刻。
我们需要深刻思考的是：我们前进的路是越来越宽，还是越来越困难？我们目前的管理体系是否已经具备了适应职业化管理时代的来临？自觉将粤华核心价值观与个人价值观有机结合的管理干部队伍、人才梯队准备好了吗？在座的都是公司的中层管理干部，也就是我经常说的公司的“塔腰”，大家一定要清醒的认识到：在我们自我发展、自我完善的同时，竞争对手也在同步发展，甚至其发展的速度令我感到吃惊，而综合实力越强，未来的竞争也就越加困难。
任正非 行政管理工作
任正非行政管理工作任正非是华为公司的创始人和董事长，他在公司的行政管理工作中发挥着重要的作用。
本文将从任正非的领导风格、战略决策和人才管理等方面，探讨他在行政管理工作中的作用和贡献。
任正非的领导风格对华为公司的行政管理起到了重要的推动作用。
他以开放、平等和民主的方式与员工沟通，鼓励员工积极参与公司的决策和发展。
他注重倾听下属的意见和建议，尊重个人的创造力和思维方式，从而激励员工的创新和积极性。
任正非还注重培养团队合作精神，提倡共享成功和风险，使公司内部形成了积极向上的工作氛围。
任正非在战略决策方面的能力也是他行政管理工作中的重要优势。
他始终坚持技术创新和品质优先的原则，将公司的发展定位为技术驱动型企业。
他在公司的发展过程中，始终保持长远视野，把握住了市场的发展趋势和机遇。
他提出了“三大业务”战略，即运营商业务、企业业务和消费者业务的并行发展，使华为公司实现了多元化发展和全球化布局。
除此之外，任正非在人才管理方面也发挥了重要的作用。
他注重人才的培养和发展，提倡人才激励和激励机制的建立。
他鼓励员工不断学习和提升自己，为员工提供广阔的发展空间和机会。
他还重视团队建设，注重培养团队的协作能力和创新能力。
他在人才选拔上注重能力和潜力的发掘，为公司输送了一大批优秀的管理人才，为公司的可持续发展提供了重要的人力资源支持。
总的来说，任正非在华为公司的行政管理工作中发挥了重要的作用。
他的领导风格、战略决策和人才管理等方面的贡献，使华为公司成为了全球知名的科技巨头。
任正非的成功经验为其他企业的行政管理工作提供了很好的借鉴和参考。
我们应该学习和借鉴他的管理思想和方法，不断提升自己的管理能力，为企业的发展做出更大的贡献。
学习任正非心得体会
学习任正非心得体会篇一：由学习任正非两篇文章感悟到的由学习任正非两篇文章感悟到的葛良笔/文通过细心研读任正非《华为的冬天》、《管理进步胜于技术进步》两篇文章，使我受益匪浅，感触颇深，从中也得到了许多启示，结合我们的工作实际，粗浅地谈一下我的学习心得。
一、要时刻树立危机意识从任正非的文章中我们感悟到：任何时候，都要有居安思危的意识。
作为企业，要想长足发展，长久地立于不败之地，必须要有“狼来了”的危机意识。
目前，因受国内外经济增速放缓、煤炭需求下降等不利因素的影响，出现了煤矿库存增加、煤企低位运行、煤价“跌跌不休”的现状，就是“狼来了”的真实体现。
而任正非在企业正常运行且不断发展的情况下，以超前的战略眼光，写下了《华为的冬天》，可谓力透纸背，惊醒所有华为人不可盲目乐观，要未雨绸缪，尽早应对危机来临。
同时，也惊醒了我们，确实需要有这种危机意识，及时做好应对准备。
这种经验和做法值得我们深思，值得我们借鉴。
目前，煤炭形势低迷的现状我们无法改变，但我们应以此为契机，改变固有的思维习惯，科学地、有预见性地分析煤炭市场今后的走向，采取积极的应对之策，是我们学到和感悟到的理念重点。
面对当前形势，我们必须改变自己，主动“削足适履”，从加强管理、压缩非生产性开支、挖潜节能、提高效率等诸多方面入手，运用倒逼机制，发挥最大效能，确保基建工程顺利推进，按期完成基建任务。
要加强宣传，使全员都了解企业当前正属基建矿井所面临的困难，理解和支持企业当前所做的各项决策，以“同是企业一家人，共谋发展一条心”的理念和“牢记安全使命，负重发力前行”的精神，凝心聚力，攻坚克难，重整旗鼓，埋头苦干，提振全员信心，以实际行动共克时艰，共度“严冬”，为实现企业振兴，迎来煤炭形势好转的春天到来而竭尽全力。
二、要加强领导班子建设“火车跑的快，全靠车头带”。
一个企业要做大做强，领导班子是关键。
作为领导干部，要不断提升自身理论素质、工作能力和管理水平，这就要求我们要不断加强学习。
华为高效管理法-淡化领导人的英雄色彩
华为高效管理法-淡化领导人的英雄色彩毫无疑问，在华为员工的心目中，特别是在那些在华为工作时间长达十几年的员工心中，总裁任正非就是华为的灵魂和英雄，“没有任正非，华为的前瞻战略肯定会大打折扣”。
但任正非不这么想，“华为不需要英雄”。
任正非经常讲，“一个没有英雄的公司是一个最好的公司。
过去是靠英雄打下这份基业，现在是靠流程、靠平台，不再是靠一个能人”。
他曾在《一个职业管理者的责任和使命》中指出：华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。
淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。
只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。
第二次创业的一大特点就是职业化管理，职业化管理就使英雄难以在高层生成。
公司将在两三年后，初步实现IT管理，端对端的流程化管理，每个职业管理者都在一段流程上规范化运作。
就如一列火车从广州开到北京，有数百人扳了道岔，有数十个司机接力，不能说最后一个驾车到了北京的司机就是英雄。
即使需要一个人去接受鲜花，他也仅是一个代表，并不是真正的英雄。
我们需要组织创新，组织创新的最大特点在于不是一个个人英雄行为，而是要经过组织试验、评议、审查之后的规范化创新。
任何一个希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人，他一定会成为流程的阻力。
然而基层干部不能无为而治，不当英雄，也就无法成为中高级管理者。
对基层干部我们的原则是呕心沥血、身体力行、事必躬亲、坚决执行、严格管理、有效监控、诚信服从；与高级干部标准反过来，形成一个对立统一的体系。
正如任正非所说：淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。
事实上，华为从一个“英雄创造历史”的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的公司。
任正非从来不否认与华为一起打拼了20年、见证华为点滴成长的老员工们，是华为的英雄。
但与此同时他还强调，没有任何员工可以凭借着过去的贡献而自居为华为的英雄，影响甚至阻碍华为的进一步发展。
任正非 行政管理工作
任正非行政管理工作任正非是华为公司的创始人和现任董事长兼首席执行官，也是华为集团的灵魂人物。
作为一家全球知名的科技企业，华为在世界范围内拥有众多员工和业务领域。
任正非作为华为的行政管理者，承担着重要的职责和使命，他的管理风格和工作方式对华为的发展起到了至关重要的作用。
任正非注重团队建设和人才培养。
他认为，公司的核心竞争力来自于人才。
因此，在行政管理工作中，他非常注重选拔、培养和激励人才。
他倡导的“平等竞争、优胜劣汰”的用人机制，使得华为能够吸引到一大批优秀的人才加入。
同时，他也非常注重团队合作，鼓励员工之间的交流和合作，以促进创新和提升整体绩效。
任正非注重战略规划和市场营销。
他认为，一个企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须具备清晰的战略规划和卓越的市场营销能力。
在行政管理工作中，他积极引导华为的战略规划，确保公司能够紧跟市场变化，灵活应对。
同时，他也关注市场营销，注重品牌建设和市场推广，以提升华为在全球市场的竞争力。
任正非注重创新和研发。
他认为，技术创新是企业发展的核心动力，只有不断进行创新和研发，才能保持竞争优势。
在行政管理工作中，他鼓励华为加大研发投入，加强技术创新，不断推出具有自主知识产权的产品和解决方案。
他还积极推动开放合作，与全球各界建立合作伙伴关系，共同推进科技创新。
任正非注重公司文化和价值观的塑造。
他认为，一家企业的成功不仅仅在于业绩的好坏，更在于其文化和价值观的传承和发展。
在行政管理工作中，他注重营造健康的企业文化，倡导诚信、创新、奉献的价值观。
他鼓励员工树立正确的人生观和价值观，注重个人的职业发展和成长。
总结起来，任正非在行政管理工作中，注重团队建设、战略规划、市场营销、创新研发和公司文化的塑造。
他的管理风格和工作方式为华为的发展提供了有力的支持和指导。
华为作为全球领先的科技企业，得益于任正非的行政管理工作，不断创新和进步，赢得了全球客户的信任和赞誉。
未来，华为将继续秉持任正非的管理理念，不断追求卓越，为全球用户提供更好的产品和服务。
管理者的工作是什么
管理者的工作是什么管理者的工作是什么者是做什么的呢？有人说管理者做的就是“PDCA（计划-执行、检查、行动）”，有的人说管理者做的就是“计划=组织-领导-控制”四大管理职能的内容，等等，其实我们真正来分析一下管理者在现实中的工作，我们会发现其实很多管理者都似乎说不清楚自己究竟每天是在做什么，或者自己做的哪些工作才是所谓管理者应该做的事情，也就是说，现实中的管理者其实做“计划-组织-领导-控制”的时间占比并不是很大。
那么，管理者究竟应该做什么呢？我们还是遵循化繁为简的原则来探讨一下这个问题――我认为，管理者做的事情很简单，就是：“设定目标，满足需要。
”这个理解能够很好的帮助我们思考自己作为管理者做得好不好。
所谓设定目标，就是明确自己的角色需要，公司究竟要我作为管理者是要达成哪些目标呢？我又如何给我的团队成员设定好目标呢？设定目标的原则是什么呢1、关于自己作为管理者的角色：是上司的职务代理人，也就是说管理者存在的首要职责就是帮助或者协助你的上司去达成他的目标，这也是为什么上司需要你的主要理由。
为此，我们作为上司的下属时需要遵循四个职业准则：第一个职业准则是“管理者的权力基础来自于上司的委托或者任命”；第二个职业准则是“你是上司的代表，你的言行是一种职务行为”；第三个准则是“服从并坚决的执行上司的决定”；第四个准则是“在职权范围内做事，不要错位”。
2、管理者要实现组织和上司的目标。
3、自己设定目标以及给下属设定目标时要遵循SMART的原则：目标需要明确具体、目标要可以衡量、目标是自己与下属双方认同并且都接受、目标必须是可以达成的、目标要有明确的达成的时间限制。
在这五个设定目标的原则当中，哪一个是最重要的也是最难做到的呢？几乎所有学员都认为是第三个目标设定的原则是最难做到的――“双方认同并接受。
”这是为什么？因为现实中的很多管理者都更多的想着要怎样实现自己想要达成的目标，而下属只是帮助自己达成目标的“资源”而已，这样就很可能上司在给下属设定目标时过多的考虑自己而不能够站在“利他”的立场来思考如何帮助下属实现他们自己想要实现的目标，自然下属也就对达成目标缺乏认同，一旦下属不够认同上司设定的目标，那么下属自然就会在工作中被动，缺乏激-情了。
《以奋斗者为本》经典语句72条
《以奋斗者为本》经典语句72条组织的核心竞争力，来自于组织的核心价值观。
华为“以奋斗者为本”的企业文化，为组织的健康发展注入了强大而积极的正能量。
华为公司的任正非先生是最能深刻理解稻盛哲学精髓的人。
人和组织真正的衰退，是从停止奋斗的那一刻开始的。
人生永不逊色的风景就是奋斗，奋斗是对生命的一种赤子之情。
推荐全体干部阅读《以奋斗者为本》，选出经典语句72条，并注明页码，帮助大家学习。
秉承为社会创造价值，为行业创造活力的理念，我们需要长期奋斗，以奋斗者为本。
1、在价值创造问题上，存在一个悖论：越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的；相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。
(P.4)2、我们要强调要真正努力实现客户的需求，要培养对客户需求有激情、有干劲，并孜孜不倦去实现的员工。
(P.5)3、唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力和创新机制的东西，才能在激烈的国际化竞争中存活下去。
(P.8)4、尽心与尽力，是两回事。
一个人尽心去工作与尽力去工作，有天壤之别。
要培养一批用心的干部。
用心工作，就是思想上艰苦奋斗，尽力工作就是没有目标性地完成任务。
(P.13)5、企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。
人是受动机驱使的，如果完全利用这个动机去驱使他呢，就会把人变得斤斤计较，相互之间没有团结协作，没有追求了。
那么，文化的作用就是在物质文明和物质利益的基础上，使他超越基本的生理需求，去追求更高层次的需要，追求自我实现的需要，把他的潜能充分调动起来，而在这种追求过程中，他与人合作，赢得别人的尊重、别人的承认，这些需求就构成了整个团队运作的基础。
(P.21)6、我们把主要关系到公司的命脉，生死存亡的指标，分解下去，大家都要承担，否则我们就没有希望，所以公司现在这个新的KPI体系就是要把危机和矛盾层层分解下去，凡是下面太平无事的部门、太平无事的干部就可以撤掉。
任正非高层要有事业心,中层要有进取心,基层要有责任心
任正非高层要有事业心，中层要有进取心，基层要有责任心！如果把企业比作是运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员，基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！用人标准：基层看才能、中层看德行、高层看胸怀对于考核基层运动员，金牌就是目标，没资格指手画脚!多做少说！目标就是金牌，把事情做好，达到目标，这就是标准！其他的别谈！一切用数据说话，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到尽善尽美！这样，就是优秀的基层！这样才能谈做人！对于考核中层员工，就是教练员，教练员既要做事又要做人。
因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有背会的传承，也有经验的创新，这样的教练员，必须既做事又做人，也就是说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事相结合，做人无私则无畏，做事无私也有畏，这样，才是合格的中层！而对于考核高层，就是裁判员，裁判员就是只管人不管事。
因为高层只负责用好人，该管则管，不该管千万不要管！给下面的人多留点空间，允许人犯错，这样才能使下属迅速成长。
万万不能做诸葛亮般的人物，最后累死了自己同样亡国，因为不是后续无人，而是没培养人才。
才能、德行、胸怀，这就是检验基层、中层、高层的用人标准。
才能和胸怀大家都能理解，需要解释一下的是中间的德行，什么是德？即品格；什么是行？即性格。
一流的人：品格为方刚毅，做人如山，以不变应万变，性格为柔韧圆通，做事如水，以万变应不变。
这就是德行。
用人理念：讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格用人理念是小、中、大企业都必须具备的，特别是对于小企业来说，可以无理论，但必须有理念。
在用人方面，没有正确的用人理念，招来人也是白招！到最后，为了壮大实力，而盲目扩充人数，越招越大，只会成为大大泡泡糖，一戳就破了。
一般的企业在用人理念方面，讲的就是文凭、职称、阅历、资历、道德。
而在我这里的体会则不然，这些东西对我来说，不是完全正确。
这些也要讲，但企业不是政界，不是学界，更不是单纯的慈善事业，没有财政拨款，没人能给你买单，所以在用人方面，我更多的是讲水平、称职、能力、奉献、风格。
华为绩效管理法-坚持进行自我批判
坚持进行自我批判自我批判的精神对完善考核机制是非常有帮助的，因为当考核结果出来的时候，需要的不是评价，而是反思，而能够做到不断完善的动力就是一种自我批判的精神。
自我批判提升核心竞争力任正非要求每个干部都要多做自我批判，不断找自身问题和部门差距，不断总结和改进工作，为公司多做贡献，并按照公司干部选拔原则来培养选拔后备干部。
为什么任正非这样强调干部的自我批判能力？这是因为一个优秀的管理者其真正的优秀能力是接受新事物、新观念，去除旧观念、旧的思维模式和过时的心智模式的能力。
这种能力实质上就是自我批判的能力，有了这种能力才能去除自身不符合公司价值导向的价值观，真诚地接受公司核心价值观的约束，并按公司的价值导向重塑自我。
自我批判的能力，实质上也是一个人自我领导、自我管理的自制力和内在控制力。
通过理智地进行自我剖析，重新审视自己的价值观和心智模式。
自我批判的过程就是一个思想上与观念上去糟粕、纳精华，进而不断升华和成长的过程。
领导干部的思维能力、决策能力等在很大程度上影响着一个企业的发展走向，甚至关乎企业的生死存亡，因此华为的领导干部能否及时对自己的工作进行总结、改善，对于华为来说至关重要。
华为日益发展壮大，要处理的问题比之从前要复杂许多，在这样的环境下，任正非提出了领导干部尤其要坚持自我批判的号召，以期为华为今后的发展摆正方向，他强调：我们批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要提升公司整体核心竞争力。
为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为相互批评不好把握度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。
只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进，优化自己。
在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。
干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感，这些都要求干部要坚持进行自我批判。
高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。
有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，他们说起问题来很尖锐，但是说完，他们握着手打仗去了。
浅谈中国传统管理思想在现代企业管理中的应用
浅谈中国传统管理思想在现代企业管理中的应用——结合华为公司的管理班级------- 姓名------- 成绩------- 华为作为世界第二大通信设备供应商,同时也是中国民营通信科技公司,很多中国古老的传统管理思想都被应用在企业管理中。
一、"得人"思想在我国古代传统的管理思想中,就有著名的"得人"思想。
这是"人本主义"理念的核心内容。
它在我国古代意义重大,古代也用了许多制度来选拔人才,如科举制度,又如选士、养士制度等等。
这是因为单凭个人之力是难以成就大事的,要想成就成功,必须借助人才之力。
我国一直有"求贤若渴"的说法,而能不能得到能人相助,则影响事业成败,与国家兴亡密不可分。
诸葛亮在总结汉朝兴亡的原因时提到,先汉之所以兴旺发达,是因为与贤臣亲近,与奸人小人敬而远之。
而近奸之小人,远贤之大臣,乃后汉之衰的原因。
诸葛亮之见,正强调人才之于朝代之兴衰的影响。
华为的核心竞争优势是人力资源的经营,这是华为的管理理念中最核心的东西。
《华为基本法》于一九九八年，将人力资本价值的持续增长作为首要目的。
精挑细选,合理配置,才是人才的选择和搭配之道。
华为在吸纳人才上的投入,正是将"得人"理念演绎得淋漓尽致。
二、微观激励思想华为公司抓住中国古代传统管理思想的精髓,在人才选拔、人才培养等方面予以高度重视。
华为通过股份的形式，让公司的经营和风险都能获得公平的收益，但是，股份的发放并非是平均的，而是按照公司的功劳来决定的，每年华为都会对员工的资产进行一次评级。
华为公司的所谓股权激励体系即是如此。
中国古代传统思想的微观激励思想的作用,从这一点上我们也能窥见一斑。
管子曾言得人之道,莫如其所好也。
讲的是作为管理者,要善于满足人的物质需求,以调动人的积极性,但并不主张满足个人的私利,无限制地去满足人的物质需求。
同时,他还提出人们所得到的利益与所作的贡献直接挂钩,才是公平的原则。
任正非企业管理经典语录
任正非企业管理经典语录1.成功来自于对细节的关注和精益求精。
2.企业的核心竞争力在于创新和技术的领先。
3.高效的团队管理是实现企业目标的关键。
4.市场是企业的裁判，客户是企业的上帝。
5.对待合作伙伴要有信任和尊重，共同发展是最好的选择。
6.无论遇到多大的挑战，都要坚定信心，并积极应对。
7.变革是企业发展的动力，要勇于创新和改变。
8.对待员工要善于激励和关心，把他们培养成企业的核心力量。
9.没有困难是无法克服的，只要坚持努力就会成功。
10.领导者要具备坚定的决心和魄力，带领团队攻坚克难。
11.做事要脚踏实地，一步一个脚印地走好每一步。
12.要善于倾听和学习，不断提升自己的管理能力。
13.企业要有长远的眼光，注重战略规划和布局。
14.保持企业竞争力的关键在于降低成本并提高效率。
15.面对竞争，要保持冷静和理智，做出明智的决策。
16.危机是机遇的另一面，要善于抓住机遇并勇于挑战。
17.做事要讲求实效，注重结果和绩效。
18.过度依赖他人是对自己能力的质疑，要相信自己的实力。
19.坚持原则和道义，在商业世界中不做违法乱纪的事。
20.创造价值是企业存在的意义，要为社会做出贡献。
21.做事要有计划和有条理，不要盲目行动。
22.保持积极乐观的心态，面对困难不轻易放弃。
23.对待失败要看作是一次宝贵的经验教训。
24.战胜竞争对手的关键在于不断提高自身实力。
25.要善于发现机会，但机遇只青睐有准备的人。
26.对待员工要公平公正，营造和谐的工作环境。
27.要敢于面对现实并勇于直面问题。
28.重视品牌建设和维护，品质是企业的生命线。
29.创新是推动企业发展的源泉，要勇于突破和创造。
30.拥有良好的团队合作精神是取得成功的基石。
31.市场需求是企业创新的动力，要紧跟时代的潮流。
32.抓住客户的核心需求，提供优质的产品和服务。
33.善于利用资源，有效管理成本和风险。
34.保持专注和坚持不懈的态度，才能取得长远的成功。
35.对待竞争要有正面积极的态度，不怕挑战和对手的压力。
任正非高层要有事业心中层要有进取心基层要有责任心
任正非高层要有事业心中层要有进取心基层要有责任心The document was prepared on January 2, 2021任正非高层要有事业心，中层要有进取心，基层要有责任心！如果把企业比作是运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员，基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！用人标准：基层看才能、中层看德行、高层看胸怀对于考核基层运动员，金牌就是目标，没资格指手画脚!多做少说！目标就是金牌，把事情做好，达到目标，这就是标准！其他的别谈！一切用数据说话，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到尽善尽美！这样，就是优秀的基层！这样才能谈做人！对于考核中层员工，就是教练员，教练员既要做事又要做人。
因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有背会的传承，也有经验的创新，这样的教练员，必须既做事又做人，也就是说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事相结合，做人无私则无畏，做事无私也有畏，这样，才是合格的中层！而对于考核高层，就是裁判员，裁判员就是只管人不管事。
因为高层只负责用好人，该管则管，不该管千万不要管！给下面的人多留点空间，允许人犯错，这样才能使下属迅速成长。
万万不能做诸葛亮般的人物，最后累死了自己同样亡国，因为不是后续无人，而是没培养人才。
才能、德行、胸怀，这就是检验基层、中层、高层的用人标准。
才能和胸怀大家都能理解，需要解释一下的是中间的德行，什么是德即品格；什么是行即性格。
一流的人：品格为方刚毅，做人如山，以不变应万变，性格为柔韧圆通，做事如水，以万变应不变。
这就是德行。
用人理念：讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格用人理念是小、中、大企业都必须具备的，特别是对于小企业来说，可以无理论，但必须有理念。
在用人方面，没有正确的用人理念，招来人也是白招！到最后，为了壮大实力，而盲目扩充人数，越招越大，只会成为大大泡泡糖，一戳就破了。
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任正非《一个职业管理者的责任和使命》
一个职业管理者的责任和使命
这篇讲话，是任总根据《华为人》报一篇《无为而治》的短文，对华为所有高级副总裁以上干部以公司治理为题作文考试前的讲话。
讲话中，任总提出了三个观点：一是，作为一个职业管理者，要完成组织目标，必须具备好的素养和行为，这是无为而治的动机；二是，作为一个高层管理者，必须淡化英雄色彩，淡化领导人色彩，这是无为而治的必须；三是，作为一个职业管理者，要淡化名利，要平平静静，要有奉献精神，这是无为而治的基础。
无为而治是道家的基本思想，也是其修行的基本方法。
无为而治的思想方法首先是由老子提出来的。
老子认为天地万物都是由道化生的，而且天地万物的运动变化也遵循道的规律。
那么道的规律又是什么呢？老子说“人法地，地法天，天法道，道法自然。
”可见，道的最根本规律就是自然，即自然而然、本然。
既然道以自然为本，那么对待事物就应该顺其自然，无为而治，让事物按照自身的必然性自由发展，使其处于符合道的自然状态，不对它横加干涉，不以有为去影响事物的自然进程。
也只有这样，事物才能正常存在，健康发展。
所以在道家看来，为人处事，修心炼性，都应以自然无为为本，避免有为妄作。
老子说：“是以圣人处无为之事，行不言之教。
”“上德无为，而无以为；下德有为，而有以为。
”“为学日益，为道日损，损之又损，以至于无为。
无为而无不为。
”根据道家的观点，在自然无为的状态下，事物就能按照自身的规律顺利发展，人身、社会亦是如此。
如果人为干涉事物的发展进程，按照某种主观愿望去干预或改变事物的自然状态，其结果只会是揠苗助长，自取其败。
因此，明智的人应该采取无为之道来养生治世，也只有如此，才能达到预期的目的。
就其现实意义来讲，无为而治的“无为”，绝不是一无所为，不是什么都不做，更不是对现实的逃避。
无为而治的“无为”是不妄为，不随意而为。
相反，对于那种符合道的事情，则必须以有为为之。
但所为之为，都应是出自事物之自然，无为之为发自自然，顺乎自然；是自然而为，而不是人为而为。
所以这种为不仅不会破坏事物的自然进程和自然秩序，而且有利于事物的自然发展和成长。
作为华为这样一家快速成长的高科技企业，必然面对国内同行的激烈竞争和国际对手的围追堵截，那么，逐步使公司从人治走向“法”治，从混沌走向秩序，从必然王国走向自由王国，实现企业经营管理各个系统的与国际接轨，在这个过程中，不是仅仅依靠几个“英雄”的力量，而是靠整个管理团队持之以恒的优化，才能使企业步入良性发展轨道。
我认为，这正是任总所追求的无为而治的至高境界吧！
下面，请大家欣赏任总的精彩讲话，并欢迎大家参与讨论。
作为高层管理者，我们怎样治理这个公司，我认为这很重要。
以前我也多次讲过，
只是这篇文章（《无为而治》）给我们画龙点睛，更深刻地说明了这个问题。
我希望大家来写认识，也是对你们职业素养的一次考试，考不好怎么办呢？考不好你还可以学习，我们是托福式考试，以最好的一次为准。
学不好怎么办呢？学不好你还可以调整，你辞去高级职务往下走。
因此要深刻理解公司制定三、四、五级干部任职资格标准的深远意义，我们坚持这个干部考核标准可能在相当长的时间内不会改变，每年大家都要提交述职报告，要填任职资格表格。
二月份我将主持把高级副总裁以上的组织评议做完，我认为要一次一次刷新你们的思想，让你们理解公司对高级干部的要求。
我们要选一些填得好的任职资格表格、述职报告公开印刷，让下面人看看，让年青人找到灯塔，找到目标，他也就掌握了标准，学会了做人。
这次的作文当然也会全文发表。
我和HAY公司顾问谈话时说过，过两三年后，公司管理规范了，华为要引入一批“胸怀大志、一贫如洗”的人进入公司，来激活沉淀层，不能让我们这些人功成名就了就在这里过日子，这是不行的。
我想强调一下什么是一个职业管理者的责任和使命。
我们已经公布了高层干部任职资格评价标准（公司10号文件），《无为而治》这篇文章和公司10号文件是相吻合的，和我过去讲的许多要点也是吻合的，所以我想借这篇文章来测验一下大家对事物的真实认识。
第一点，我想强调一下什么是职业管理者的责任与使命。
一个职业管理者的社会责任（狭义）与历史使命，就是为了完成组织目标而奋斗。
以组织目标的完成为责任，缩短实现组织目标的时间，节约实现组织目标的资源，就是一个管理者的职业素养与成就。
权力不是要别人服从您，而是要您告诉他如何干。
因此，围绕组织目标的有效实现，个人所处的位置，承担的使命，应如何理解。
怎样理解公司的组织目标的实现，我在《华为的红旗能打多久》上讲过，在历次很多讲话上都讲过，但大家都听不进去，今天就要考一次，你听不进去也要写。
一个职业管理者他的职业就是实现组织目标，因此，实现组织目标不是他的个人成就欲所驱使，而是他的社会责任（狭义）无时不在地给他压力。
这就是无为而治的动机。
为了实现组织目标，要有好的素养与行为，我希望大家重视对自己的定位认识，加强个人职业素养的提升。
第二点，我想谈一谈一个担任高层职务的职业管理者的应有心态和行为特征。
华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。
淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。
只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。
第二次创业的一大特点就是职业化管理，职业化管理就使英雄难以在高层生成。
公司将在两、三年后，初步实现IT管理，端对端的流程化管理，每个职业管理者都在一段流程上规范化的运作。
就如一列火车从广州开到北京，有数百人搬了道岔，有数十个司机接力。
不能说最后一个驾车到了北京的就是英雄。
即使需要一个人去接受鲜花，他也仅是一个代表，并不是真正的英雄。
我们需要组织创新，组织创新的最大特点在于不是一个个人英雄行为，而是要经过组织试验、评议、审查之后的规范化创新。
任何一个希望自己在流程中贡献最大、青史留名
的人，他一定就会形成黄河的壶口瀑布，长江的三峡，成为流程的阻力。
这就是无为而治的必须。
我上面说的是仅对高级管理者的，我没有说基层不要英雄，炸碉堡还是需要英雄的。
基层干部不能无为而治。
不当英雄，你也无法通向中高级管理者，谁会选拔你呢？对基层干部我们的原则是呕心沥血，身体力行，事必躬亲，坚决执行，严格管理,有效监控，诚信服从。
与高级干部标准反过来，形成一个对立统一的悖论。
第三点，已经付了报酬，按劳获得了待遇，“英雄”不应作为额外索取的名义。
在职业化的公司中，按任职资格与绩效评价，付了报酬，已经偿还了管理者对职业化管理的贡献，个人应不再索要额外的“英雄”名义的报酬。
为此，职业化管理者是该奉献时就奉献，而不是等待什么机会。
我们的价值评价体系也要学会平平静静。
如果我们的价值评价体系，只习惯热闹，那我们就会导致高层管理者的“行为英雄化”。
实现无为而治，不仅是管理者实现“从心所欲不逾矩”的长期修炼，更重要的是我们的价值评价体系的正确导向，如果我们的价值评价体系的导向是不正确的，就会引发行为英雄化。
行为英雄化不仅仅是破坏了公司的流程，严重的还会导致公司最终分裂。
在这个问题上我认为高级干部的价值评价体系导向比个人修炼更重要。
个人修炼当然也重要，但小草再怎么浇水也长不成大树，如果价值评价体系不正确的话，那我们的导向体系就错了，我们公司就永远发展不起来。
我们将逐步引入西方公司职业化的待遇体系，如工资、奖金、期权、期股……，都是回到让职业管理者默默无闻、踏踏实实地工作上去。
我们实现了这些，高层更不应成为英雄。
这就是无为而治的基础。