基于战略地图的KPI绩效指标分解文档20页
战略地图指标分解
行政管理不满意投诉次数
财务分析报告出现错误的项 数
财务分析报告提交延迟的天 数
顾
客 顾
满
客
意
度
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华美商务综合管理部
华青盛业综合管理部 华青盛业财务部 集团采购部
招聘需求满足率
行政管理不满意投诉次 数
财务分析报告出现错误 的项数
财务分析报告提交延迟 的天数
部门向集团各单位和员 工服务的满意度
安全消防事故发生的次数
工程项目计划完成率 项目议标率
现场签证不合规次数
项目验收不合格而返工的预算
华青盛业业务部 华青盛业广州公司
华青盛业财务中心
销售毛利计划完成率 销售毛利计划完成率
计划利润完成程度 员工投资回报率
实用文档
利
财
润
务
增
加
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华源机械总 /副总经理 华美圣科总 /副总经理 集团资源副总经理 华美商务总 /副总经理
部门向集团各单位和员工 服务的满意度
顾客
顾客 满意
度
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工业园综合管理部 工业园计划财务部
工业园外协部
华源机械综合管理部
招聘需求满足率
行政后勤管理不满意被投诉 的次数
财务分析报告出现错误的项 数
财务分析报告提交延迟的天 数
辅助设备采购致使项目延迟 的天次数
生产辅料采购不及时或者质 量不达标导致停工待料的小 时数
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投资控制部 华源机械综合部 华源机械生产部 华源圣科生产部
华源圣科质管部
项目议标率
项目验收合格率
应收账款周转天数
产品返工而发生的费用
基于战略地图的KPI绩效指标分解
直接人员成本率 管理人员成本率 销售费用率 控制与降低销售费用
销售部门 公司、事业部职能部门 销售部门 销售部门 品推部门
1.1.2
降低各项成本费 用，提高净利润 1.1.2.2.2
人均销售费用率
广告宣传费用率
1.1.2.2.3
控制与降低广告宣传成本
1.1.2.2
控制和降低经营管理成 本
1.1.2.2.4
提高市场盈 利 建立良好的 企业和品牌 形象
客户方面
2.2
提高经销商 满意度
2.3 提高最终客
户满意度
2.4
3.6 3.1 提高技术创 3.2
内部营运方面
3.5 4.1
新水平
提高对市场 的洞察力
3.3
提高供应链 管理水平
3.4
提高客户关 系管理水平
提高职能管 理水平
建立并持续改善紫光流程和制度
提高整体劳动生产率 提高应用系 统的应用水 平
5
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)
战略主题 关键成功因素 1.2.1
提高投资收益率
投资收益率
关键成功因素
关键绩效指标
主要负责部门
投资管理部、 新业务部门
1.2.2.1
加速应收账款的周转率 应收账款周转率
1.2
提高资产利用率
财务部门
1.2.2
加速运营资本的周转率
1.2.2.2
加速库存的周转率
库存周转率
财务部门、供应 体系，物流部 财务部门
1.2.2.3
降低应付账款的周转率
应付账款周转率
1.2.3
加速长期资产的周转率
1.2.3.1
加速固定资产的周转率
基于战略地图的KPI指标构建
Management经管空间 2012年10月071基于战略地图的KPI指标构建暨南大学 宋绍文 戴良铁摘 要：战略地图是平衡积分卡的基础上深化而来，基于战略地图构建出来的KPI指标兼有平衡积分卡与KPI的优点。
本文介绍了对战略地图与KPI进行了分析比较，提出了基于战略地图构建KPI指标的方法与流程，并用实例对具体的操作过程进行了说明。
关键词：战略地图 关键绩效指标 绩效考核 中图分类号：F243 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)10(b)-071-021 绩效管理中战略地图与KPI的分析比较战略地图是平衡计分卡的深入与发展目前是企业应用最广的绩效考核工具就是平衡计分卡，但是在实践过程中，平衡计分卡仅仅通过财务、客户、内部运营、学习与成长这四个层面的指标无法全面描述企业的战略，公司内部各成员之间沟通困难，难以对战略达成共识等不足逐渐显现出来。
基于次，研究者们利用战略地是对平衡计分卡进行了完善与补充，通过战略地图可以明确财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面之间的因果关系，达成企业的战略共识。
关键绩效指标(KPI)，关注的是对实现企业战略具有关键意义的，少数关键重要的指标，这些指标符合SMART 原则：具体的、可实现的、可度量的、相关的、有时限的。
KPI 的思想是：关注企业少数、关键的指标。
这符合管理学中的二八原则，即20%的关键绩效指标决定公司80%的效益。
战略地图与关键绩效指标都是基于企业战略的绩效管理工具，战略地图关注长期战略，关键绩效指标关注近期绩效任务的完成。
基于战略地图的关键绩效指标，能够将平衡计分卡的优点与KPI 的优点结合起来，扬长避短，充分发挥绩效考核的作用：(1) 通过绘制战略地图得来的平衡计分卡各指标之间是相互驱动的关系，弥补了KPI 各指标间相互独立的问题；(2) KPI 自上而下进行战略分解弥补了战略地图各层之间进行单独的战略分解，有助于企业达成战略共识；(3) 通过KPI 精简平衡计分卡的指标数量，提取少数关键指标作为绩效考核的指标，弥补了战略地图体系繁杂，操作困难的缺点；(4) 战略地图关注企业长期业绩的达成，KPI 关注近期工作任务的完成，两者相结合能够兼顾企业长期发展与近期利益。
战略地图指标分解DOC.doc
板块战略主题识别指标识别指标利润计划达成率净资产收益率华海机械总 /副总经理安全消防事故发生的次数利润计划达成率利财润务增加利润计划达成率华美运输总 /副总经理应收账款周转天数安全消防事故发生的次数工程项目计划完成率项目议标率工业园总 /副总指挥现场签证不合规次数华青盛业业务部销售毛利计划完成率华青盛业广州公司销售毛利计划完成率计划利润完成程度员工投资回报率项目验收不合格而返工的预算板块战略主题识别指标识别指标利财润务增加净资产收益率华源机械总 /副总经理资产保值增值率华源机械经营部营业毛利率项目预算执行率销售收入计划完成率订单达成的新增客户数华美圣科市场部利润计划完成率新产品上市推迟月数利润计划达成率集团资源副总经理集团销售部营业毛利率净资产收益率华美商务餐饮部利润计划达成率华美商务物业部集团内部服务质量满意华美商务总 /副总经理是否发生食物中毒事件集团安全保卫不达标次板块战略主题识别指标识别指标项目验收不合格而返工的预算外支出金额项目议标率工程管理部降低成本华源机械经营部华源机械生产部华源机械生产部华源机械生产部应收账款周转天数已销产品质量不合格损失金额因部门原因导致产品质量不合格损失的金额因设备、设施管理或操作不善发生的维修费或损失金额板块战略主题识别指标识别指标应收账款周转天数华青盛业财务中心存货周转天数华青盛业总 /副总经理成本控制集团财务中心应收账款周转天数降财获得的信用额度低采购成本支出收益率成务集团采购部采购质量不合格造成本损失的金额采购预付款资金成本应收账款周转天数承兑汇票和现汇比率集团销售部对集团各单位会计监督和财务控制不力造成的损失金额板块战略主题识别指标识别指标降财低成务本设备、货物发生安全事故损失的金额应收账款周转天数华美商务总 /副总经理成本控制华美综合管理部营业毛利计划完成率集团财务中心应收账款周转天数应收账款周转天数华海机械综合管理部华海机械总 /副总经理因部门下单失误造成的金额损失应收账款周转天数华海机械生产部吨钢水、电、辅料消耗金额板块战略主题识别指标识别成本控制投资控制部华源机械综合部华源机械总 /副总经理降华源机械生产部财低务成本成本控制指标项目议标率项目验收合格率应收账款周转天数产品返工而发生的费用已销产品质量不合格损失金额因部门原因导致产品质量不合格损失的金额华源圣科质管部板块战略主题识别指标识别指标销财售增务长发生订单客户的数量华美圣科总 /副总经理新产品上市推迟月数数量每年至少推出一个新产品数量销售计划达成率华源机械经营部集团财务中心签订销售合同，有销售额产生新增客户数量综合管理部新产品未按计划日期上市而推迟的周数华美圣科质管部华海机构经营部实际销售金额占计划销售金额的比率板块战略主题识别指标识别指标顾客满意度生产计划完成率华源机械生产部客户投诉次数招聘需求满足率行政管理不满意投诉次数华美圣科综合管理部财务分析报告出现错误的项数华美运输业务部华美运输综合管理部板块战略主题顾客顾满客意度识别指标识别指标华美运输综合管理部财务分析报告出现错误的项数意度招聘需求满足率行政管理不满意投诉次数财务分析报告出现错误的华美商务综合管理部项数财务分析报告提交延迟的天数部门向集团各单位和员工服务的满意度华美商务餐饮部华美商务物业部部门向集团各单位和员工服务的满意度招聘需求满足率工业园综合管理部行政后勤管理不满意被投诉的次数板块战略主题识别指标识别指标顾客满意度招聘需求满足率行政管理不满意投诉次数华美商务综合管理部财务分析报告提交延迟的天数部门向集团各单位和员工服务的满意度员工流失率招聘需求满足率财务分析报告提交延迟的天数华青盛业财务部财务分析报告出现错误的项数采购不及时导致生产停集团采购部工待料的小时数板块战略主题识别指标识别指标顾客顾满客意度集团销售部集团财务部财务分析报告出现错误的项数集团人力资源部招聘需求满足率市场调研报告是否及时提交市场调研报告不满意的人次数车辆使用不满意被投诉的次数公文资料管理影响办事效率的次数网络发生故障被投诉的次数板块顾客战略主题识别指标识别指标内外部审计发现问题的项数加工业园外协部违反招投标程序的次数强分公工程设计变更审核和现司场签证审核与程序不符管的次数理工程量清单编制不及时影响招投标次数集团安全保卫不达标次华美商务物业部- 集团安全保卫不达标次数数板块战略主题识别指标识别指标生产准备人员考核合格率内部加快工程建设进度工业园生产准备部原料采购不达标次数内部提升采购管理华海机械技术发展部生产辅料采购不达标次数工程项目预算执行率工程项目预算执行率华源机械总 /副总经理项目预算执行率华源机械技术部项目预算执行率费用控制已获利息保障倍数已获利息保障倍数集团财务部财务费用占融资额的比率人工费用保障倍数板块战略主题识别指标识别指标加快内工程工程项目计划完成率工业园总 /副总指挥现场签证不合规次数因报建不到位影响决策或项目进度的次数外协项目进度计划完成率工业园工程管理部工程项目计划完成率部建设进度工业园设备工艺部因前期沟通和审核不力导致设计变更或签证次数图纸设计进度生产线验收质量技术信息提供的充分性生产线工期达成率设备安装质量生产准备人员考核合格率板块战略主题识别指标识别指标工业园计划财务部因工作不力影响融资活动的次数内部融资管理华青盛业财务部因工作不力影响融资活动的次数集团总部财务部融资金额满足率工业园生产准备部技术规程及作业文件完备率华源机械技术部质量管理体系完成延迟的天数内部质量控制体系建设华源机械生产部产品检验合格率部门卫生不达标的项数华美圣科质量管理部部门卫生不达标的次数板块战略主题识别指标识别指标棒材厂板材厂彩图车间内部质量控制体系建设集团总部企划质管部内部信息化管理集团总部企划质管部产品合格率产品合格率外审一般不符合项客户因质量因素投诉的吨次数质量体系认证是否按时获得通过质量整改事项完成率网络数据发生不安全的次数硬件、软件信息化推进计划达成率板块战略主题识别指标识别指标华美圣科生产部生产工艺或产品配方泄密的次数华美圣科质管部产品配方泄密的次数华美运输业务部司机违规驾驶被处罚的次数内部制度完善华美商务餐饮部部门其他方面不到位被处罚或投诉的次数集团总部生产安全部集团总部企划质管部制度、流程推行、审核计划达成率集团总部生产安全部政府下达安全整改的件数集团总部总经办内部制度完善企业软文刊登的篇数在线产品企划书是否及集团总部企划质管部时完成及通过新产品销售配套满足率板块战略主题识别集团总部总经办集团总部企划质管部华美圣科生产部华海机械生产部内部华海机械技术发展部棒材厂板材厂彩图车间指标识别指标重大企业文化活动计划达成率内部期刊是否按时出版因设备、设施管理或操作不善导致停产的小时数生产计划完成率设备发生故障影响生产的小时数设备维护不达标次数设备维护不达标次数生产计划完成率产品定尺率生产计划完成率生产计划完成率板块战略主题识别指标识别指标板材厂彩图车间培训考试合格率学习与创新激励机制建立培训计划完成率员工培训考试达标率生产员工人均安全培训小时数绩效管理推进集团总部企划质管部。
战略地图的KPIS分解和提取
加强销售订单的执行率
销售订单时间完成率 补货订单的执行时间 合同管理差错率
视频演绎 快捷简易
内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)
战略主题 3.4 3.4.1
提高客户关系管理
保持向客户提高产品和服务 时的统一行为模式 维护完备的客户信息和市场 信息 加强客户服务部门与技术部 门、制造部门的沟通 统一产品和服务行为模式的执行率 客户档案资料完备率 客户服务中发现重要质量问题的及时传递
B
内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)
战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门
B
视频演绎 快捷简易
降低产品投诉次数 提供客户高质量的售后服务 及时反馈客户提出的意见
产品投诉次数 售后服务客户满意度 对客户意见在标准时间内的反馈率 消费者对产品质量的满意度 新产品客户满意度
销售部、客户服务部 客户服务部 客户服务部 品质部门 研发部
2.2.2.4
提高消费者对产品质量的满 意度
视频演绎 快捷简易
客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)
2.1.1.2
发展新客户 新客户的数量 销售部门
2.1
提高市场份额
2.1.2
提高新地区市场 的市场份额 目标地区市场的 市场份额 业务拓展部门、 平台派出人员
2.1.3
提高客户的平均 利润水平 每个客户的平均 利润贡献 销售部门
核心指标 一般指标
视频演绎 快捷简易
客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)
提高销售预测的准确性
销售预测的准确率 采购订单按时完成率
产品经理、销售计划 产品管理中心 产品管理中心 平台管理中心 战略规划体系 物流部 物流部 物流部 物流部 物流部 物流部 商务部 商务部 商务部 商务部
战略地图、战略举措和 KPI 模板
4.数据化管理工程进度和质量标准化
5.加强施工技术培训
6.制定、规范验收标准
1.结合开发计划制定标准化的营销计划
2.建立客户服务体系（加强基本信息管理、分析与投诉处理机制）
3.定期提交市场定位报告（为可行性研究及产品研发提供依据）
建立产品线，完成相应的产品模式
项目关键节点完成率 新产品开发成功率 创新品类的推广率 工程质量综合合格率 施工技术培训时数
战略举措描述 1.建立健全的绩效考核制度 2.建立任职资格体系 3.建立员工晋升通道 4.加强外部体验式培训 5.建立人才培养机制 6.知识管理与企业成长学习案例 7.提高员工人均效能 1.建立数据化管理平台 2.优化管理系统 3.减少信息系统故障率 1.建立有效管控机制 2.倡导绩效导向的企业文化
客户服务体系完备度 营销方案达标率 标准化合同体系完备度
4.与顾问公司建立标准化合作体系 5.加强营销业绩考核 1.拓宽融资渠道 2.全面推行预算管理体系 3.加强资金管理体系建设 4.定期完成公司整体运作仪表盘报告 5.资金管理准确性 1.建立供应商数据库 2.工程类合同流程优化 3.设计单位评价体系 4.工程单位评价体系 5.供货单位评价体系
融资额 成本预算达成率 融资额度达标率 融资及时率 整体运作仪表盘报 完成及时率与有效性
合同标准化率 标准的编制、完善情况各类体系制度完成度
KPI 关键人才（项目管理、设计、营销等）的能力匹配度 公司对成功案例和失误案例总结分析，形成知识库 关键人才的到岗率与合格率 人力资源的成本与运 信息系统故障率
企业文化渗透，每年完成 3--5 项品牌沉淀中长期计划 员工满意度和敬业度
L3 组织
3.提高员工满意度和敬业度
企业文化渗透，每年完成 3--5 项品牌沉淀中长期计划 员工满意度和敬业度
基于战略地图的公司绩效考核指标优化措施
基于战略地图的公司绩效考核指标优化措施摘要：文章具体分析了绩效考核的基本情况，阐述绩效考核对于公司发展的重要价值，并具体分析了什么是基于战略地图的公司绩效考核指标。
最后，文章以A公司为例，分析战略地图指导下的公司绩效考核指标优化措施，以期进一步推进公司管理的进步。
关键词:战略地图；公司绩效考核；优化措施引言：近年来，国内经济不断发展，许多企业在组织管理方式上不断改革，尤其在国有企业，在管理改革方面取得了比较大的成效，然而与国外绩效考核相比，我国在绩效指标方面存在不少问题，大部分仍属于粗放式目标设计，这制约了管理进步和效率提升，因此，基于战略地图的公司绩效考核指标优化措施，势在必行。
一、绩效考核的基本情况说明（一）绩效考核的构成所谓绩效，可以理解为行为与结果的结合体，绩效考核可以理解为成绩或成果的测评。
通过绩效考核，能够将个人的工作任务和企业的生产经营活动进行量化考虑，能够更好的实现组织目标[1]。
绩效考核本身需要与公司的战略目标有效匹配，将员工的工作行为和工作结果进行评估，并据此来引导员工接下来的行为和工作。
从绩效考核的构成来看，主要包括设计、实施、反馈、运用四大环节，其中各个环节，层层递进，彼此协调，共同组成的考核体系。
（二）绩效考核对于公司发展的价值借助绩效考核，能够有效反映公司内部员工的工作能力，进而有利于企业人员进行人力资源配置和优化。
同时，绩效考核也是员工进行岗位变迁，职位变动的重要依据，能够进一步了解员工是否符合具体职位的需求。
绩效考核也能够更加科学准确的确定员工的薪资标准，是有效的评价工具。
借助绩效考核，能够对员工展开科学的激励，调动员工的积极性，也能够针对性的组织员工进行培训[2]。
这对于企业的长期发展和员工个人成长都具有重要价值，能够及时发现员工工作中的薄弱环节，进而有的放矢的进行改进优化，也能够更好的保障企业战略目标的顺利实现。
二、基于战略地图的公司绩效考核指标（一）什么是战略所谓战略，可以具体理解为公司的位置，通过明确公司当前的位置，帮助公司更加准确的找到未来应该去的位置，并据此选择最佳路径，实现资源的优化配置。