大客户部销售人员绩效考核办法
大客户销售绩效考核方案设计设计
大客户销售绩效考核方案设计一、目的与适用范围1 •目的为提高大客户专员的积极性，提高销售业绩，拓展市场份额，达到公司经营目标，特制定本方案。
2•适用范围大客户专员的绩效考核工作参照本方案办理。
二、考核周期1. 月度考核考核时间为下月5日。
2•季度考核考核时间为季度后10日内。
3•年度考核考核时间为次年的1月10日内。
三、制定考核评分表公司工作业绩、工作能力、工作态度三个方面全面考核大客户专员的工作绩效，制定考核指标与评分保准，大客户专员的绩效考核评分表如下。
四、考核实施1.工作业绩考核工作业绩考核指标为量化指标，可从公司财务部、、市场部、大客户部等部门获得，具体指标的计算 方法如下。
销售费用节省率销售费用预算销售费用际发生的销售费用100%。
2. 工作能力与工作态度考核工作能力考核与工作态度考核（除考勤外）由人力资源组织实施，由大客户主管进行考核评分，填写 相应的考核评分表，经大客户经理审批后，人力资源部据此计算考核最终得分。
五、考核结果1 •结果分级人力资源部汇总并计算考核得分，将考核结果分为优秀（90〜100分）、良好（80〜89分）、中等（70〜79分）、及格（60〜69分）、差（60分以下）5个等级。
2•考核面谈大客户主管与大客户专员进行绩效面谈，总结分析工作体会，提岀不足之处，制定工作改进计划(1)销售计划完成率实际销售额100%。
计划销售额(2)大客户回款率实划回款额100%。
(3)销售增长率当期销售额上一考核期销售额100%。
上一考核期销售额(4) 大客户满意度指大客户对销售服务的满意程度，通过大客户满意度调查获得。
(5) 大客户投诉次数指大客户对大客户销售服务进行投诉的次数。
(6)大客户流失率期初大客户数期内新增大客户数 期末大客户数100%。
流期初大客户数％。
(7) 大客户新开发数，指当期新开发的有效的新大客户数。
(8)。
大客户部销售考核指标与考核制度设计
大客户部销售考核指标与考核制度设计一、引言大客户部是企业中极为重要的销售部门之一，负责与大客户进行业务洽谈和合作。
为了确保大客户部的业绩达标，需要建立科学有效的考核指标与考核制度。
本文将从考核指标的设定、权重的分配、考核方式的选择以及考核结果的应用等方面，对大客户部销售考核指标与考核制度进行设计。
二、考核指标的设定1.销售额：大客户部应向大客户推销企业产品或服务，销售额是衡量大客户部销售业绩的重要指标之一2.新客户开发：大客户部应积极寻找新的大客户，开拓新市场，新客户开发量可作为考核指标之一3.客户满意度：大客户部应保持与大客户的良好关系，提供优质的售前售后服务，客户满意度可通过调查、评价等方式进行考核。
4.业绩增长率：衡量大客户部业绩发展速度的指标，反映大客户部业务拓展的能力。
5.客户保持率：大客户部应注重维护老客户，提高客户的忠诚度，客户保持率是衡量客户保持能力的重要指标。
三、权重的分配不同的考核指标对大客户部的重要程度不同，因此需要合理分配权重，体现各指标的重要性。
根据大客户部的实际情况，可以采取以下方式进行权重分配：1.销售额权重：根据销售额对大客户部的重要性，设定较高的权重，比如权重为30%。
2.新客户开发权重：大客户部的市场拓展能力对企业发展至关重要，因此设定较高的权重，比如权重为25%。
3.客户满意度权重：保持良好的客户关系对于大客户部具有重要意义，设定适中的权重，比如权重为20%。
4.业绩增长率权重：业绩增长率体现大客户部的业务拓展能力，设定适当的权重，比如权重为15%。
5.客户保持率权重：维护老客户对于企业稳定发展非常重要，设定合适的权重，比如权重为10%。
四、考核方式的选择1.定量考核：根据销售额、新客户开发数量等指标进行考核，对应的考核结果具有明确的优劣势。
可以采用设定指标目标值，实际完成情况与目标进行对比的方式进行考核。
2.定性考核：客户满意度、业绩增长率、客户保持率等指标相对难以量化，可以采用定性评价的方式进行考核，如通过大客户部与客户的反馈、跟进记录等来评估绩效。
大客户销售绩效考核方案设计
1．结果分级
人力资源部汇总并计算考核得分，将考核结果分为优秀（90~100分）、良好（80～89分)、中等（70～79分）、及格（60～69分）、差（60分以下）5个等级。
2．考核面谈
大客户主管与大客户专员进行绩效面谈，总结分析工作体会，提出不足之处,制定工作改进计划。
3．薪酬调整
月度考核结果影响月度工资的发放，季度考核结果影响季度奖金的发放，年度考核影响年终奖的发放,具体请参照公司的薪酬制度.
（1）.
(2）.
（3)。
（4)大客户满意度指大客户对销售服务的满意程度，通过大客户满意度调查获得。
（5）大客户投诉次数指大客户对大客户销售服务进行投诉的次数。
（6)。
（7）大客户新开发数，指当期新开发的有效的新大客户数。
(8）.
2．工作能力与工作态度考核
工作能力考核与工作态度考核（除考勤外）由人力资源组织实施,由大客户主管进行考核评分，填写相应的考核评分表，经大客户经理审批后,人力资源部据此计算考核最终得分。
3．低于％,该项考核记为0分
工作能力
(10%）
创新能力
5%
每增加一项有特色的服务内容，加分
沟通能力
5%
1．能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通(5分)
2．能有效的化解矛盾（4分）
3．有一定的说服能力（3分)
4．能较清晰的表达自己的意见和想法(2分）
5．无法清楚表达自己的意见和想法（0分)
工作态度
(20％）
考勤考纪
5％
1．考核期间员工出勤率达到100％,得满分
2．迟到1次，扣1分（2次及以内)
3．考核期间累计迟到3次以上者，该项得分为0分
服务态度
销售部绩效考核办法
销售部绩效考核办法第一章销售人员业绩考核办法第一条对销售人员的业绩进行考核目的是激励每一位销售人员，充分发挥自己的潜能，提高销售量，完成销售目标。
第二条业绩考核的范围是经理除外所有销售人员。
第三条业绩考核的原则是：公平公正，易于理解和操作，完整；奖优罚劣，奖勤罚懒；奖为主，惩为辅。
第四条考核办法分为两大部分：（一）月收入方面考核1、基本工资2、销售量目标考核（1）业绩提成（2）超额提成3、管理目标考核业绩奖金（二）年终奖金与晋升奖惩方面考核注：销售人员收入=基本工资+70%（业绩提成+超额提成）+业绩奖金+年终奖金第五条根据所辖区域实际销售状况，采取划分销售区域，下达区域销售目标和安排区域销售人员。
销售区域的划分十分重要，销售区域的设计应考虑以下三点需求：（一）使每个销售人员有足够的销售潜力取得合理的收入。
（二）使销售人员认识到销售区域的分配是合理的。
（三）使销售人员有足够的工作量。
第六条销售人员的基本工资：（一）试用期销售人员工资1、试用期：1个月—3个月2、基本工资：300元/月3、转正：（1）可提前转正；（2）可顺延转正时间至3个月4、下岗：试用期从开始至延长期结束，任何时间试用人员均可责令下岗。
说明：试用期间鼓励新进人员提前转正，这也是对新进人员的一种奖励；随时下岗与顺延试用期是一种反向激励，让新进人员也有一定的压力感；试用期间可没有硬性销售指标，但可以规定考核项目，据销售情况可以给予一定的业绩提成奖。
（二）星级销售人员薪资1、一星级：400元/月2、二星级：500元/月3、三星级：600元/月4、四星级：700元/月5、五星级：800元/月说明：给销售人员分级的目的是（1）留有薪资提升的空间；（2）级别是能力的体现，增加销售人员的荣誉感；（3）有的销售人员专业水平很高，业绩突出，但不善于管理，只可单兵做战；（4）定级的标准一定要合理、公正，否则会出现负作用。
第七条销售人员主要以销售量目标完成程度进行考核：（一）业绩提成1、以当月完成的销售量计算销售目标完成率，以当月回款计提成金额。
大客户销售人员季度绩效考核办法(简化版)
大客户销售人员季度绩效考核办法（简化版）一、考核周期大客户销售人员执行季度考核；二、薪资结构1、薪资结构1.1薪资结构=岗位工资+提成+奖金+工龄工资+补贴1.2岗位工资=固定工资+绩效工资三、销售经理岗薪酬及考核规定1、试用期规定1.1试用期工资为固定工资+提成，试用期固定工资为转正后岗位工资的80%，试用期时间三个月；1.2试用期任务量25-30万。
若试用期内任务未完成，可延迟一个月转正，工资保持不变；若仍未完成任务，工资降二级（级别降一级）；如若延长试用期仍完不成任务者，公司可酌情考虑，严重不合格者予以辞退。
1.3针对新入职员工，公司安排由老员工，即师傅带领其成长，新人开发的项目由师傅一起跟进完成。
最终，新人此订单1/3的业绩、1/3的提成划拨给师傅。
2、转正后规定2.1工资等级及对应任务额转正后考核任务增加过渡期，考核过渡期执行时间为转正后第一个季度，考核过渡期的任务额为实际任务额的80%，具体对应额如下：2.2季度提成标准2.3考核指标及占比备注：①销售类岗位绩效工资中关键指标（销售任务额）得分上不封顶。
②工作日志每少交一次扣款50元，迟交一次扣款25元；未参加公司级会议（包含月、半年度会议）、培训、集体活动者，每缺席一次扣款50元。
2.4销售经理升降级若连续两个季度考核未达到80分以上者，工资降二级；若连续两个季度考核未达到60分以上者，公司结合其表现，严重不合格者可予以辞退；若连续两个季度达到80分以上者，可上调二级，直到恢复原级别工资。
若连续两个季度达到100分以上者，工资可上调二级，现岗位工资最高档为5600元/月。
2.5 结合原自营体运营方法，实行个人收入及费用独立核算。
个人销售额的10%划拨到个人，根据盈利情况进行个人奖励，总利润的50%对个人进行季度奖励及年度奖励。
四、绩效工资核算方法五、附则本规定自公布之日起执行。
大客户部销售人员绩效考核办法
大客户部销售人员绩效考核办法一、任务目标及分解注：1、任务基数比为50%。
2、新业务员一季度不承担任务。
二、考核原则1、大客户部经理承担整体大客户部收入指标和个人收入指标，大客户部其他成员承担个人销售收入指标，实行季度考核，按产品及实施回款税后净额计提奖金。
2、大客户部销售人员实现的实施、维护和培训收入，净收入全额按6%计提奖金；如销售人员实现的实施收入低于标准报价，需按标准报价划拨实施费，凡属划拨的实施收入按软件销售提成比例计提奖金。
但维护和培训收入不计入个人承担的任务。
3、未进入公司CRM系统的项目一律内不计提奖金、不计入销售任务额。
4、一个大项目多个大客户部人员参与的情况，按贡献度分配项目收入或奖金。
5、二次开发收入以毛利计入销售额。
三、奖金计提办法季度大客户部人员实际奖金=计提奖金×(80%+ 20%×KPI奖金系数)X：当季实际完成额➢当季实际完成额小于基数的, 不发当季浮动工资，不计提奖金，扣发当季固定工资600元。
与基数部分的差额需用以后季度实际完成超出基数任务额的部分补足。
➢当季实际完成额大于基数小于目标的且此前无需补基数任务的季度，不发当季浮动工资。
当季奖金=X*4%➢当季实际完成额大于基数小于目标且此前尚有需补基数任务的季度，不发当季浮动工资。
先用实际完成额超出当季基数任务的部份，补此前未完成基数任务季度实际完成额与基数之间的差额，补足前面季度的基数任务额后，如有余额，则按余额加当季基数任务的总额计提奖金；如无余额，则当季只计提基数任务的奖金。
另外，补发已补足基数任务季度的奖金。
当季奖金==[（X—当季基数任务—此前未完成基数任务季度的实际完成额与基数之间差额）+ 当季基数任务额]*4%+前面已补足基数任务的总额*4%备注：X—当季基数任务—此前未完成基数任务季度的实际完成额与基数之间差额，最小为0➢当季实际完成额大于目标小于30万元且此前无需补基数任务的季度，发放浮动工资，当季只计提目标内的奖金，超出目标额部分转入下季核算。
销售部绩效考核办法
销售部绩效考核办法一、绩效考核的背景和目标销售部作为企业中最重要的部门之一，其绩效对于企业的运营和发展具有关键性的作用。
为了提高销售部的工作绩效和员工激励，制定了以下绩效考核办法。
二、绩效考核的指标体系销售部绩效考核主要包括以下几个指标：1. 销售额销售额是反映销售部工作绩效的核心指标。
销售人员需要完成既定的销售目标和任务，销售额是评估其业绩的直接指标。
2. 客户满意度客户满意度是评价销售服务质量和销售人员表现的关键指标。
通过对客户进行调查、反馈等方式，确保销售人员的服务能够满足客户需求，提高客户忠诚度。
3. 团队协作团队协作是考核销售部绩效的重要组成部分。
通过评估销售团队的协作能力、沟通效果和互助精神，推动销售部整体的工作效率和绩效提升。
4. 战略目标完成情况销售部需要根据企业的战略目标来制定销售计划和任务，因此战略目标完成情况是绩效考核的重要内容。
销售人员需要能够全面理解企业战略，切实完成销售任务。
三、绩效考核的具体流程销售部绩效考核的具体流程如下：1. 设定目标和任务销售部负责人根据企业整体战略目标和销售计划，设定销售部的绩效目标和任务，明确各项指标的权重和要求。
2. 绩效数据收集销售人员需要定期向上级汇报销售数据，并配合相关部门进行数据验证和收集工作。
同时，客户满意度、团队协作等指标也需要定期进行评估和记录。
3. 绩效评估和汇总销售部负责人根据销售人员的工作表现和绩效数据进行评估和汇总，形成绩效报告。
绩效评估应遵循公正、客观、透明的原则，确保评估结果的准确性和可信度。
4. 绩效反馈和激励措施根据绩效评估结果，销售部负责人向销售人员提供绩效反馈，并制定相应的激励措施。
激励措施可以包括奖金、晋升机会、培训资源等，旨在激励销售人员提升工作绩效。
四、绩效考核的周期和频率销售部绩效考核的周期通常为一年，根据企业的实际情况和需要，也可以进行季度或半年度的考核。
绩效考核的频率可以根据实际情况适当调整，确保绩效评估的及时性和准确性。
销售考核办法(区域销售、大客户销售)
销售考核办法（区域销售、大客户销售）一、考核原则1、区域销售人员承担个人销售收入指标，实行月度考核，按产品及实施回款收入计提奖金;2、区域销售人员的基数为目标任务的40％（考虑到特殊情况：一月份基数为目标任务的30%；二月份基数为目标任务的20%）。
3、销售人员如果当月实际完成任务额低于基数，与基数部分的差额需用上月累计实际超额部分补足（超额部分是指超出目标部分），补足差额后的余额作为当月实际完成任务额；如果当月实际完成任务额高于当月目标，超出部分当期按基数与目标内提成率计提奖金。
如年度实际完成任务额高于年度任务目标，年终一并计提超额奖金。
4、在奖金计算过程中，需要先将以往基数补足后，再按照扣减基数后的余额进行当月奖金计提。
5、工资与业绩4.1区域销售人员连续2个月未完成基数，自第3个月起降低基本工资级别（降低幅度根据“销售漏斗项目情况、考试成绩及工作表现”为原工资的10％至30％），若第3个月完成基数，基本工资可重新调整为原工资级别；若连续3个月不能完成基数，该员工将转入考查期，视待岗处理；4.2区域销售人员累计3个月未完成基数，自第三次未完成基数月份的次月起降低基本工资级别（降低幅度根据“销售漏斗项目情况、考试成绩及工作表现”为原工资的10％至30％），该员工将转入考查期，视待岗处理；4.３试用期员工提供１个月保护期，保护期结束根据“销售漏斗项目情况、考试成绩及工作表现”决定是否延长保护期，保护期延长不超过１个月。
保护期结束按照以上条款进行考核。
4.４试用期员工在试用期间连续２个月完成基数或当月１次性完成月度目标，参考“销售漏斗项目情况、考试成绩及工作表现”可以提前转正。
6、销售人员单独实现的实施收入计入业绩并计提奖金；7、销售人员实现的控股公司的产品收入计入业绩并计提奖金；8、销售人员实现的参股公司的产品、其他（合作伙伴产品、硬件、杀毒软件等）收入按毛利20％计算奖金，不计入业绩；9、销售人员实现的维护服务收入、培训收入（沙盘、中级培训、ERP认证、电脑普及培训等）、开发收入按5％比率计提奖金，不计入业绩;10、一个项目多个销售人员参与的情况，按贡献度分配项目收入或奖金;10、未报入销售漏斗的签约项目只计业绩，不计提奖金;11、支付给第三方的佣金将从收入中扣减，不计提奖金，也不计业绩；12、销售人员签订的软件销售合同（财务软件或单模块），需要赠送客户培训，按照服务部内部划拨收费标准，此培训费用从收入中划款给服务部作为服务部业绩，此收入不计入销售业绩，不计提奖金。
大客户部考核指标量化(销售人员绩效考核范例)
（1）
1．
部门名称
大客户部
部门负责人
大客户部经理
主管领导
部门人数
任职人员任职人员序号源自考核大项考核细项1
销售任务与人员管理
（1）根据公司下达大客户的销售目标，合理进行销售任务分配
（2）及时、有效地组织对销售人员进行产品知识、销售方法、大客户销售技巧、大客户培养方法等方面的培训
（3）组织销售人员制定工作计划，进行工作总结，汇总销售人员对销售价格、产品服务的意见
6．人力资源部将经总经理审批后的考核结果向大客户部经理公开。
7．大客户部主管领导与大客户部经理进行考核面谈，提出工作改进计划。
第7条部门其他人员月度、季度考核流程
大客户部门其他人员的考核流程如下所述。
1．直接上级根据公司经营计划和部门实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论并制定《绩效考核表》，交人力资源部审核批准后实施。
4．人力资源部将考核结果上报公司总经理审批后，向大客户部公布。
第15条个人年度考核对象
部门个人年度考核对象为除以下员工以外的部门所有员工。
1．新入职员工。
2．在部门全年工作时间不足6个月的员工。
3．员工因其它特殊原因经公司批准可不参加年度考核。
第16条个人年度考核内容
公司对大客户部的年度考核内容如下所示。
人力资源部根据部门内月度、季度考核结果得分进行排序，可分为优秀、良好、中等、及格、差等5个等级。
1．大客户部经理的考核结果按照考核得分直接划分优秀、良好、中等、及格、差等5个等级，具体如下表。
部门经理考核结果评分对照表
考核得分
90～100分
80～89分
大客户销售考核制度
大客户销售考核制度为加强对重点客户的管理，保证公司的大客户管理政策落实到位，确保销售目标的达成特制定如下考核制度本考核满分为10分1。
月销售目标达成率(7分）公司将根据各地大客户往年销售情况制订各地大客户的每月销售目标进行考核.该项得分计算方法为：实际达成/当月目标*72．各项业务指标的达标率（3分)由于大客户是我们市场管理的重点，所以上柜、主推、价格、陈列、助销、销售技巧要求100％达标，如果一个客户不达标,那么该项不得分(每项0。
5分）奖罚规定：以上考核项目得分低于8分的客户，大客户享受的各项优惠下降50%。
以上考核项目得分低于6分的客户,不享受各项优惠措施和支持。
附件1 ：大客户销售管理制度一、客户的分类1．按销售潜力分A类客户：也就是通常所说的大客户，指经营意识好、信誉度高、位置好、形象好、销量大、主推品牌的客户.B类客户:经营意识较好、信誉度高、位置好、形象好、主推品牌但销量一般的客户.C类客户：经营意识一般、信誉度还可以、位置和形象都一般、品牌意识不强销量较小的客户.D类客户：经营意识差、信誉度差、无品牌意识、不主推、销量很小的客户。
假设X省的客户分类标准如下:二、客户的选择分销的过程中就要拓展新的客户,客户选择的好坏将直接影响到产品在该区域市场的销量。
因此，在分销的过程中，不要盲目的追求分销率,而忽视了对重要客户的选择工作。
合理的客户分布应是:A类客户占整个客户数量的15％;B类客户占整个客户数量的30％；C类客户占整个客户数量的40％。
D类客户是需要逐步淘汰的客户。
三、销售管理1．销售协议为规范销售行为,保障经销商合理利潤，双方可本着互惠互利、共同发展的原则，就步步高AV产品的销售签定相关的协议，在销售管理、双方要求、窜货与乱价管理等方面达成一致意见。
2．基本要求(1）售点必须用最好的位置展示步步高AV产品,有独立成立空间,以达到第一注目率，并且所占据的空间应力争优于或不低于竞争手;（2）至少上齐甲方X款以上主力机型和Y套家庭影院,并作为主推产品。
销售人员绩效考核管理办法四篇
销售人员绩效考核管理办法四篇篇一：销售部薪资分配及绩效考核管理办法1.目的为实现公司年度经营目标，体现责、权、利一致的原则，调动员工的工作积极性，明确管理人员的职责，激发员工的工作热情与创造性，特制定本办法。
2.范围适用于公司销售中心全国各区办事处、联络处、工作站。
3.内容3.1月度薪资构成3.1.1月度薪资结构=底薪+岗位津贴＋销售奖金3.1.2岗位津贴=底薪×岗位系数－底薪3.1.3销售奖金＝奖金基数×奖金系数×月考核分3.1.4底薪部分为员工辞退补偿计算依据3.2销售奖金考核分：3.2.1销售人员月考核分=销售达成分占60%+市场考核分占30%+管理考核分占10%;3.2.2内勤人员月考核分=所服务区域目标达成分60%+管理考核分40%;3.3销售奖金月考核分说明：3.3.1月考核分﹤50分，不计销售奖金考核；月考核分≥50分，始计算销售奖金考核；销售达成分不封顶。
3.3.2KPI考核指标（1）业务代表考核指标见《销售人员奖金KPI考核管理办法》（附件一）（2）业务主任考核指标见《销售人员奖金KPI考核管理办法》（附件一）（3）办事处经理考核指标见《销售人员奖金KPI考核管理办法》（附件一）3.4部门相关职责3.4.1销售目标按公司总部年度目标分解，并由各办事处在每月初（2日前）上报至公司营销部，由营销部做销售达成（分城市、分人员、分品项）。
3.4.2月度、季度、年度销量由储运部统计，财务部核定；市场考核由主管考核，市场部核定；管理考核由主管考核，部门总监核定。
3.4.3以上均以月度为考核时间段计算。
4、季度销售目标达成奖励的说明（单位：元）（单位：万元）行考核；2)连续3个月月度平均KPI考核总分在50分以上，方可享受季度奖金考核；3)试用期员工不参加季度奖金考核。
4）中途离职，若无市场遗留问题，给予正常提成的40%，在年终结算。
5、年度员工奖励的说明（单位：万元）2）连续6个月或一年内累积9个月月平均KPI考核总分在50分以上方可参加年度奖金考核3）进公司未满一年之员工不参与年度奖金考核。
大客户部考核制度
大客户部考核制度大客户部考核制度是指通过一定的考核体系和评价标准来对大客户部的工作进行评估和激励的一种制度。
它可以有效地提升大客户部的工作效率、业绩和服务质量。
本文将从考核内容、考核方式和激励机制三个方面展开阐述大客户部考核制度。
首先，在大客户部的考核内容方面，可以包括以下几个方面：1.业绩目标：根据公司的销售目标和战略规划，制定具体的大客户销售目标。
这些目标可以包括销售额、销售数量、增长率等指标，以及关键客户的开发和维护目标。
2.客户满意度：通过客户满意度调研、投诉处理情况等方式来评估客户对大客户部的满意度。
这可以包括客户对大客户部的服务态度、产品质量、交付准时性等方面的评价。
3.团队协作：考核大客户部的团队协作能力，包括内部团队之间的沟通、合作以及与其他部门的协调配合等情况。
4.专业知识和技能：考核大客户部员工对产品知识、行业知识、销售技巧等方面的掌握情况，以及员工的个人发展和学习能力。
5.绩效考核指标：根据大客户部的工作职责和任务，制定具体的绩效考核指标，包括个人销售额、客户开发数量、客户维护率等指标。
在大客户部的考核方式方面，可以采取以下几种方式：1.定期面谈：定期与大客户部负责人进行面谈，了解部门的工作进展、目标达成情况以及存在的问题和困难等，及时进行调整和指导。
2.指标考核：根据制定的考核指标，定期对大客户部员工的工作进行评估和考核。
可以采用定量评价和定性评价相结合的方法，综合评估员工的工作绩效。
3.360度评估：通过向大客户、其他部门以及同事收集对大客户部员工的评价，了解员工在工作中的表现和影响力，进一步矫正和改进个人的工作方式。
最后，在大客户部的激励机制方面，可以采取以下几种方式：1.奖励制度：针对大客户部的优秀个人和团队，设立相应的奖励制度，如销售冠军、优秀团队等。
通过物质奖励和荣誉奖励来激励员工的积极性和创造力。
2.晋升机制：制定明确的晋升规则和路径，为大客户部员工提供晋升机会和发展空间。
销售人员绩效考核方案
名称
销售人员绩效考核方案
受控状态
编号
执行部门
销售部
监督部门
考证部门
一、考核原则
1.业绩考核(定量)+行为考核(定性)。
2.定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。
3.考核结果与员工收入挂钩。
二、考核标准
1.销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每委度调整一次。
2.销售人员行为考核标准。
(1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
(2)履行本部门工作的行为表现。
(3)完成工作任务的行为表现。
(4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。
()其他。
其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0・8分以上，行为表现优秀者为
满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。
如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。
销售部绩效考核办法
销售部绩效考核办法销售部绩效考核办法第一章销售人员业绩考核办法第一条：考核销售人员的业绩旨在激励每位销售人员，发挥他们的潜力，提高销售量，完成销售目标。
第二条：业绩考核范围为除经理外的所有销售人员。
第三条：业绩考核原则为公平公正、易于理解和操作，奖优罚劣，奖勤罚懒，奖为主，惩为辅。
第四条：考核办法分为两部分：一）月收入方面考核1.基本工资2.销售量目标考核1）业绩提成2）超额提成3.管理目标考核业绩奖金二）年终奖金与晋升奖惩方面考核注：销售人员收入=基本工资+70%（业绩提成+超额提成）+业绩奖金+年终奖金第五条：根据所辖区域实际销售状况，划分销售区域，下达区域销售目标和安排销售人员。
销售区域的划分需考虑以下三点需求：一）使每个销售人员有足够的销售潜力取得合理的收入。
二）使销售人员认识到销售区域的分配是合理的。
三）使销售人员有足够的工作量。
第六条：销售人员的基本工资一）试用期销售人员工资1.试用期：3个月2.基本工资：元/月3.转正：（1）可提前转正；（2）可顺延转正时间至3个月4.下岗：试用期从开始至延长期结束，任何时间试用人员均可责令下岗。
说明：试用期间鼓励新进人员提前转正，这也是对新进人员的一种奖励；随时下岗与顺延试用期是一种反向激励，让新进人员也有一定的压力感；试用期间可没有硬性销售指标，但可以规定考核项目，据销售情况可以给予一定的业绩提成奖。
二）星级销售人员薪资1.一星级：1100元/月2.二星级：1200元/月3.三星级：1300元/月4.四星级：1400元/月5.五星级：1500元/月说明：给销售人员分级的目的是（1）留有薪资提升的空间；（2）级别是能力的体现，增加销售人员的荣誉感；（3）有的销售人员专业水平很高，业绩突出，但不善于管理，只可单兵做战；（4）定级的标准一定要合理、公正，否则会出现负作用。
第七条：销售人员主要以销售量目标完成程度进行考核：一）业绩提成1.以当月完成的销售量计算销售目标完成率，以当月回款计提成金额。
大客户部绩效考核指标及管理办法
大客户部绩效考核指标及管理办法1 大客户部考核指标指标考核指标考核周期指标定义类别1．产品、行业、竞争专业技能指标月是否全面掌握，动态更新；对手相关知识2．商务谈判技巧月/季/年月/季/年月/季/年月/季/年是否掌握基本技巧并熟练应用；3．市场信息收集、分目标客户新开工项目信息收集完整度、及时性；有效信息转化率；析、归纳能力4．执行力与协作能力1．销售计划完成率公司既定制度、计划、策略的执行能力，协作任务完成率；大客户销售计划实际达成数/大客户销售计划计划完成数×100%大客户开发计划实际完成量/大客户开发计划计划完成量×100%销售合同结算实际达成数/销售合同结算计划完成数×100%；合同实际回款金额/合同约定应回款金额×100%；有效信息登记率；业绩指标2．销售合同结算率3．合同回款率月/季/年月/季/年月/季/年4．有效信息管理大客户拓展方案、工作计划制定与实施；大客户长期合作协议签订；1．大客户渠道拓展2．大客户关系维护月/季/年月/季/年管理指标大客户拜访、回访计划制定，用户意见反馈；大客户有效投诉次数；大客户流失率；3．商务费用控制月/季/年月/季/年实际商务费用发生额/商务费用预算额×100%；4．大客户信息档案信息全面、及时更新并报上级备案；2 大客户经理/专员绩效考核指标考核项目KPI 考核指标100分评价标准 万 计划完成销售额 实际完成销售额万定销售完成率25分（实际完成销售额÷计划完成销售额×100%，考核标准为 100%，每低于5%，扣除该项1分。
每高于5%，加分1分）量 指 标销 售 业 绩销售增长率新客户开发 10分5分与上季的销量相比每增加 计划开发新客户万，加1分，出现负增长不扣分 户（每新增1个客户，加1分，每低2户，扣除1分）能够有效的收集市场信息，建立完善的客户档案定 性 指 标市场信息收集 团队协作10分 10分有很好的团队协作精神，而不因个人原因而影响团队影响公司 （4分）：了解公司产品基本知识（3分）：熟悉本行业及本市场的模式 （2分）：熟练的掌握本岗位所具备的专业知识 （1分）：掌握熟练的业务知识及其他相关知识专业知识分析判断能力沟通能力10分4分6分工 作 能 力（4分）：强能迅速的对客观环境做出较为正确的判断， 并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩（3.5分）：较强能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中（3分）：一般 能对问题进行简单的分析和判断 能及时的做出正确的分析与判断（2.5分）：较弱行 为 考 核（6分）：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 （5.5分）：能有效地化解矛盾 （5分）：有一定的说服能力（4.5）分：能较清晰的表达自己的思想和想法月度员工全勤者满分（本月总天数-4天）低于一天扣除1分， 本月迟到1-3次者扣除1分，员工出勤率5分5分 4-6次扣除2分。
大客户部绩效管理办法
大客户部绩效管理办法一、考核目的为提高常州龙城韩利壁衣有限公司（以下简称韩利壁衣）大客户部各岗位人员的工作质量与责任意识，确保各岗位人员严格按照公司的各项管理要求和程序开展工作；同时通过考核建立一个以部门为单位的团结协作、工作严谨高效的团队，特制定本办法。
二、遵循原则1、一致性：在连续一年以上的考核时间段内，应保持考核的内容和标准不能有大的变化。
2、客观性：考核要客观的反映员工的实际情况，注重业绩，实事求是，客观公正。
3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。
4、公开性：绩效考评标准、考评程序向全体员工公开。
三、适用范围本办法适用于韩利壁衣大客户部所有人员四、月度绩效考核1、月度绩效考核的模型和具体内容员工绩效考核采用“月度考核成绩=KPI 指标得分+MBO 得分+日常得分+特别加分项-其他扣分项”结合“重大否决项”的考核模型，具体如下：KPI：为本部门关键指标考核分，权重50 分；MBO：为员工岗位月度重点目标完成情况得分，权重30 分；日常得分：根据员工考核期的实际工作表现，在管理能力、工作态度、沟通能力等方面进行评价，权重20 分；特别加分项：对于被考核人本月有杰出工作表现、创新或改良建议为公司争取经济效益或管理效益的，直接上级可以酌情加1-10 分。
其他扣分项：对于被考核人本月出现的关键指标及MBO 以外的非常规、不正常、影响效益效率等突发情况，各级上级可酌情扣1-10 分。
重大否决项：被考核人本月严重违反公司管理规定、或向公司以外人员透露商业秘密、工作缺乏责任心导致重大责任事故，为公司造成经济损失、品牌不良影响或金额超过20000 元的情况，本月考核计为0 分。
2、月度绩效工资的来源与浮动计算2.1 绩效工资来源：2.2 当月绩效实发计算公式如下：本人绩效实发=当月绩效工资标准×个人考核分数五、月度考核实施程序1、部门内部员工月度考核一般在次月8 日前完成，各部门员工的考核责任人为其直接上级，其应根据《部门员工月度绩效考核表》对下属员工的本职工作完成情况及日常工作表现进行书面考核与记录，每月8 日前将《部门员工月度绩效记录汇总表》提交分管领导审核确认后报送人力资源部；2、各考核上级在考核实施过程中需依据日常的书面考核记录及数据与被考核下属进行一对一的绩效沟通并形成面谈的书面记录。
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大客户部销售人员绩效
考核办法
大客户部销售人员绩效考核办法
一、任务目标及分解
大客户部承担公司A、B类及其他重点指名客户的产品及实施收入任务目标240 万元。
二、考核原则
1、大客户部经理承担大客户部整体销售收入指标和个人销售指标，销售人员承担个人
销售收入指标，实行季度考核，按产品及服务收入回款计提奖金。
2、销售人员如果季度实际完成任务额低于基数，与基数部分的差额需用下季度实际完
成额补足，补足差额后的余额作为下季度实际完成任务额；年终按实际完成任务情
况结算奖金并调整季度发放差额。
3、销售人员实现的服务收入如低于标准报价，在没有公司相关部门特批之外，需按标
准报价划拨服务费。
4、未进入销售漏斗的项目收入计业绩，但不计提奖金.
5、各销售主体针对客户进行联合销售，按照谁主做谁负责、谁多受益的原则；由中央
大客户部总签的合同（烟草除外），而客户在分公司管辖区域，若由前者收款，则
销售收入部分前者得70%，后者得30%；若后者收款，则销售收入部分前者得30%，后者得70%。
由分公司实现的跨分公司所在区域的总签合同，上述分配同样适合。