2、《恒大地产集团设计成本质量管理制度》(2015年发文版)
恒大地产集团设计管理制度-
恒大地产集团设计管理制度第一章总则第一条本办法适用于集团设计院、设计成本质量控制中心、园林集团及地区公司的设计工作。
第二条集团设计院负责确定地区项目的规划、单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案；负责完成单体扩初设计条件和样板房、豪装交楼装修施工图；负责审核地区公司单体扩初设计、超豪华交楼标准的小型中央空调配置方案、小区智能化配置方案。
第三条设计成本质量控制中心负责审核审批地区项目涉及重大成本的设计方案。
第四条园林集团负责完成地区项目的园林方案和园林施工图。
第五条地区公司总工室负责地区项目的设计管理工作。
第二章方案设计管理第六条地区公司必须将新地块的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后，集团设计院方开展规划设计。
第七条地区公司的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后当天，须向集团设计院提供规划设计要点等必需的规划设计条件，纳入地区公司月度计划考核，管理中心考核。
第八条地区公司《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后3天内，地区公司、营销中心、集团设计院分别派人到现场踏勘调研，并完成项目定位报告，地区公司、营销中心将项目定位报告交集团设计院。
每延迟１天，扣罚各单位负责人100元，集团设计院考核。
第九条规划方案1、地区项目的规划方案由集团设计院确定，报集团董事局主席审批后执行。
2、地区公司提供规划设计条件后，集团设计院方可开始项目规划设计工作，按新项目开盘前工作计划7天内完成并下发地区公司。
纳入月度计划考核，管理中心考核。
3、地区公司如要求对集团设计院下发的规划方案进行方案性的较大调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。
规划方案产生较大调整的原因如属于集团设计院设计失误的，每项扣罚相关责任人500元；如属于地区公司规划条件提供错误的，每项扣罚总工室主任100元，董事长500元。
集团设计院考核。
未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级工资的处罚。
恒大房地产管理制度范文
恒大房地产管理制度范文恒大房地产管理制度第一章总则第一条为依法规范恒大房地产公司的管理行为，确保公司的正常运营，保护业主的合法权益，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于恒大房地产公司的所有实施机构、部门及其工作人员。
第三条恒大房地产公司的工作人员应当遵守本管理制度，不得违反国家法律法规、政策和公司规章制度的规定。
第四条恒大房地产公司应当建立健全制度框架，明确工作流程和责任分工，确保各项管理工作高效、有序地进行。
第二章组织结构和职责第五条恒大房地产公司应当设立总经理办公室、营销部、开发部、物业管理部、财务部等机构，明确职责和权责。
第六条总经理办公室负责公司日常管理工作，制定相应的管理制度和政策，协调各部门的合作和沟通，确保公司的正常运营。
第七条营销部负责开展市场调研、策划开发项目、销售推广等工作，协助公司实现销售目标。
第八条开发部负责项目规划、土地收购、设计施工等工作，确保项目的按期交付。
第九条物业管理部负责房地产项目的后期服务管理，包括物业维护、安全管理、设施设备维修等工作。
第十条财务部负责公司的财务管理工作，包括财务核算、资金管理、预算控制等。
第三章工作流程和规范第十一条恒大房地产公司应当建立健全项目决策流程，确保项目的科学合理。
第十二条项目决策流程应包括项目申报、论证评审、审批决策、实施执行和效果评估等环节，责任明确，程序规范。
第十三条恒大房地产公司应当建立健全项目管控制度，确保项目的质量、安全、进度和成本的控制。
第十四条项目管控制度应包括项目计划编制、资源配置、工期控制、质量控制、成本控制等环节，责任明确，程序规范。
第十五条恒大房地产公司应当建立健全合同管理制度，规范公司与业主、供应商等合作关系。
第十六条合同管理制度应包括合同签订、履约管理、争议解决等环节，责任明确，程序规范。
第四章人才培养和激励第十七条恒大房地产公司应当注重人才的培养和激励，建立完善的人才培养和激励机制。
第十八条人才培养机制应包括员工培训、轮岗交流、晋升选拔等环节，提高员工的专业素质和能力。
总工室制度
目录第一章总工室架构及岗位职责第一节总工室组织架构第二节岗位职责第一条部门职责:1、认真执行公司的各项管理规章制度，建立健全部门内部的管理制度，并贯彻执行。
2、保证图纸的设计质量及设计进度，确保按计划完成各项设计任务。
3、负责与集团建筑设计院、集团装修设计院、园林集团、设计成本质量控制中心的对接、协调，组织外委设计院共同完成集团要求的各项报审工作。
4、对外委设计单位进行管控，指导外委设计单位按国家及当地设计规范（包括当地建设主管部门节能、消防、抗震等地方规定）、集团规定及设计标准进行设计，并对设计成果进行审核。
5、负责公司各项目各专业报建图和施工图设计，并有效控制图纸质量和成本，对施工图的最终设计效果负责。
6、负责解决设计及施工过程中的各类技术问题，及时提供施工现场技术支持，配合现场完成各项验收工作。
7、配合职能部门的相关工作，进行技术支持，并提供各类图纸和技术资料。
第二条总工室主任职责:1、总工室主任作为部门第一责任人，全面负责部门日常工作、设计质量、设计进度以及相关行政事务。
负责按本公司总体战略目标制定本部门工作计划、组织实施并督促完成。
2、负责总工室的制度建设工作，建立健全部门内部的各项规章制度。
3、负责审核新项目的前期策划，负责督导各项目设计计划、进度及质量。
4、负责协调总工室与其他部门、项目公司的关系。
5、负责外委设计单位的管理与协调。
6、参与各类质量、技术事故的处理，参加公司组织的各项例会。
7、对总工室昆明分室具有行政审批权和人事任免权。
8、完成主管设计领导布置的各项工作。
第三条总工室中层（副主任/主任助理—主管设计质量控制组）职责：1、主管设计质量控制组的总工室中层直接对总工室主任负责。
负责总工室技术统筹与管理的工作。
2、负责组织部门内部和外委设计单位的专业技术培训、专业技术问题的沟通解决、各专业国家规范和集团标准的收集整理工作。
3、负责组织设计质量控制组对各项目图纸进行抽查，进行技术把关。
恒大地产工程质量管理制度
恒大地产工程质量管理制度第一章总则第一条为规范和加强恒大地产公司的工程质量管理工作，提高项目工程的设计、施工、监理、验收等环节的质量管理水平，真正实现工程质量的可控性和可预测性，特制定本制度。
第二条本制度适用于恒大地产公司在承建和开发的各类建筑工程项目中的工程质量管理工作。
第三条恒大地产公司各级管理人员应严格遵守《中华人民共和国建筑法》、《城市房地产管理法》、《工程建设标准管理规定》、《建筑工程质量管理条例》等相关法律法规和标准，确保工程质量符合国家标准和公司要求。
第四条公司应建立健全本制度的宣传教育、组织实施、监督检查、奖惩措施和文件档案等工作制度，确保执行无死角、全面、严格。
第五条公司应根据实际情况，逐步完善和规范本制度，保持其有效性和更新性。
第二章组织架构第六条公司应建立健全工程质量管理机构，包括工程质量管理部门、质量监督部门和监督保障部门等，明确各部门的职责和权限。
第七条工程质量管理部门主要负责工程质量的整体计划、组织协调、政策制定和指导工作，实施对工程质量管理的监督、检查和评估，确保工程质量符合国家标准和公司要求。
第八条质量监督部门主要负责对工程施工现场的质量情况进行检查、监督和评估，及时发现和解决工程质量问题，确保工程施工过程中的质量安全。
第九条监督保障部门主要负责对施工过程中的材料、设备、人员等方面进行监督保障，保证工程施工过程中各项工作符合相关标准和规范。
第十条公司应设立质量管理委员会，由公司领导与工程技术人员组成，负责制定公司质量管理政策和战略、审批工程质量评估方案，并对公司工程质量管理工作进行评估和改进。
第三章工程质量管理工作流程第十一条工程质量管理工作应按照“三同时”原则进行，即设计、施工和监理等工作应同步进行，相互协调，确保工程质量的全过程控制。
第十二条工程质量管理工作分为设计阶段、施工阶段和验收阶段三个阶段，分别制定相应的工作计划，确保各阶段的质量管理工作得以落实。
第十三条设计阶段的质量管理工作主要包括：确定设计单位、编制设计方案、审查设计图纸、组织设计评审等工作，确保设计方案符合施工要求和监理标准。
恒大成本管理规定
恒大成本管理规定 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】第一章房地产成本管理制度?一、总则?l、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。
3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
?二、房地产成本管理职责??（一）成本管理部的成本管理职责??1、制定、修正成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。
立项审查的重点是：◆立项资料是否齐全、规范；◆市场定位是否明确、恰当；◆投资成本估算是否经济、合理；◆投资回报是否符合利润目标要求；◆投资风险能否有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编成本报表；分析、总结项目成本控制情况。
协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。
6、组织成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广内外成本管理经验．寻求降低成本的有效途径，促进成本管理水平的提高。
7、《恒大地产集团营销管理办法》(2015年发文版)
恒大地产集团营销管理办法第一章营销策划管理第一条所有项目销售代理公司的确定、变更或自建销售团队，报集团营销直管副总裁审批后执行。
第二条项目首次选定、续签、更换全案广告代理公司，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行,报营销中心备案。
第三条项目开工前，地区公司营销部会同销售代理公司、总工室、工程部及工程技术部共同制定新销售中心、样板房方案，报集团营销直管副总裁审批。
非标准销售中心的平面布置方案、在售项目各物业类型新增样板房方案，报集团营销直管副总裁审批。
第四条新项目模型制作、3D影视宣传片制作、销售围蔽及看房通道包装方案、开盘解筹活动、户外广告、外展点及单次10万元以上规模的巡展等，报集团营销直管副总裁审批。
第五条地区公司在开盘前3个月内，完成各阶段营销策划方案，报集团营销直管副总裁审批。
营销中心组织召开不少于4次新项目开盘前营销工作会议，检查监督地区公司每阶段的营销执行情况。
第六条新项目具备以下开放条件后，方可宣传及开盘：1、销售中心、样板房装修完成，展示配置齐全；2、会所、商业街等配套达到展示条件；3、中心花园园林及销售区域周边园林环境完工；4、入口广场、外部道路及导视系统完成；5、现场按集团标准展示所有项目卖点展板，达到热烈缤纷的环境包装；6、进入项目主干道展示性佳，道路平整，可顺利通车。
第七条项目开盘前营销准备工作及现场具备开放条件后，经营销中心、管理及监察中心督查小组检查合格，地区公司上报《开盘媒体排期及审批表》，报集团营销直管副总裁审批后，方可对外集中式宣传推广。
第八条地区公司营销宣传推广类的报纸、网络、框架、电台四类媒体年度合作折扣方案的立项，由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报集团营销直管副总裁审批执行。
第九条销售印刷类物品、日常制作类营销物料、小型促销活动等年度合作，地区公司每项必须招标选定至少三家以上的年度合作单位，年度合作单位及年度优惠单价报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行，报营销中心备案。
【恒大研发】恒大集团设计阶段成本与质量控制标准(恒大精华)
【恒大研发】恒大集团设计阶段成本与质量控制标准（恒大精华）2014-04-01恒大内部资料〉房地产经理人联盟恒大集团设计阶段成本控制标准流程第一章总则第一条为有效控制设计阶段工程成本和质量，特制定本标准流程。
第二条工作原则：满足国家规范、标准和地方规定，满足集团设计要求和标准，满足安全、合理、经济的要求。
第二章设计方案管理第三条：本办法适用的设计方案为涉及重大工程成本的设计方案。
第四条：根据《恒大地产集团地区公司管理办法》第四十三条规定，地区公司总工室须将以下涉及重大工程成本的21项设计方案报设计成本质量控制中心审批：钢筋含量控制指标、小区竖向设计方案、道路方案、桥梁方案、小区排洪方案、小区10kV以上供配电方案、小区水源方案、小区水池水泵房布置方案、小区采暖方案、地下室平面方案、转换层平面方案、主体结构方案、转换层结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、公建热水方案、公建供配电方案、公建空调方案、地下室结构方案、基础方案、小区室外管网方案（管线综合平衡）、新技术新产品方案。
由于项目地形复杂，按集团恒地司管字【2014】第09号《房地产开发建设管理制度》中第29条第6小点规定执行后，出现涉及重大成本的小区竖向设计方案。
第五条：设计方案须按《设计方案报审流程规定》报审，方案确认书须经过地区公司董事长或主管工程的副总经理签名确认。
第六条：小区竖向设计方案审批前需由地区公司总工室组织相关部门进行现场踏勘，并组织方案论证会，必要时邀请社会专家参加论证会。
地区公司总工室在小区竖向施工图下发前需对土石方量进行测算，并将施工图和测算结果报设计成本质量控制中心备案。
第七条：小区采暖方案审批前需由地区公司总工室组织相关部门进行调研，并组织由社会专家参加的方案论证会。
第八条：地下室平面方案审批中，根据需要由设计成本质量控制中心组织相关部门召开工期、计划等方面的协调会。
第九条：转换层的设置应进行充分的经济技术论证，并报集团领导审批。
9、《恒大地产集团商业集团管理办法》(2015年发文版)
恒大地产集团商业集团管理办法第一章总则第一条商业集团负责对5万平方米以上的商业街、集中式商业及购物中心（以下统称综合体）实行统一商业规划、定位、招商及运营管理等，参与前期规划并提出物业需求条件；负责恒大商业集团产业公司（院线、超市、游乐等）的运营管理。
第二章人事管理第二条人事审批权限123集团负责人审批；产业公司门店员工的出差由产业公司负责人审批。
所有员工国外及香港、澳门、台湾的出差由集团分管领导审批。
第五条商业集团各门店完成工商登记注册之前，员工的劳动合同由各产业公司代为签订。
第六条未按规定执行的，给予500元以上综合奖金处罚，情节严重者给予降一级工资以上处分。
第三章财务管理第七条对外付款审批1、各门店工资、利息支出、银行手续费、上缴税费等款项由各门店负责人审批后支付。
其它对外付款：2万元以下（含2万元）的，由各门店负责人审批；2万元以上、100万元以下（含100万元）的，报商业集团负责人审批；100万元以上的，经集团直管副总裁审批、再报集团分管领导审批后执行。
2、无合同、手续不全及其他非正常情况的付款，5万元以下（含5万元）的，报商业集团负责人审批；5万元以上的，再报集团直管副总裁审批。
3、年度合同超过预计金额10%以内的，由商业集团负责人审批；年度合同超过12平米34（含50批。
12万元（含2、额度范围内，各门店负责人以下人员借款由门店负责人审批后，再报产业负责人审批；门店负责人、产业公司所有人员、其他管理人员的借款及超过权限的借款凭专项申请报告，报各产业公司负责人审核后，再报商业集团负责人审批后借款。
3、各门店累计未冲账的借款金额，累计不得超过5万元。
4、借款后，借款人每月需至少报销一次，从上次报销起一个月内没有报销业务的，需及时将借款归还至出纳处销账，否则不得再次借款。
采购备用金每个季度进行一次全额报销还款，经财务部核对无误后再重新办理申领手续。
第十条收银备用金及应收帐管理1、各产业公司门店各收银岗位需配发收银备用金，用于找零等，收银备用金由门店财务人员按照集团相关制度统一管理。
恒大地产集团设计成本质量管理制度
恒大地产集团设计成本质量管理制度一、引言设计成本是指在房地产开发项目中，用于策划、设计、方案确定以及施工准备等环节所需的费用。
设计成本管理是一个关键的环节，直接关系到项目的质量和效益。
为了提升恒大地产集团项目的设计质量和降低设计成本，本文制定了恒大地产集团设计成本质量管理制度。
二、目标恒大地产集团设计成本质量管理制度的目标是：1.提高设计质量：通过规范的设计流程和严格的质量控制，提高设计师的专业水平，确保设计方案符合恒大地产集团的要求，并满足项目的功能、美观和可行性。
2.降低设计成本：通过有效的成本控制和资源管理，合理利用设计师的能力和时间，降低设计成本，提升项目的经济效益。
3.加强团队合作：通过明确责任和职责，建立协作机制，促进设计团队之间的沟通和合作，提高团队效能和协作能力。
三、组织和职责恒大地产集团设计成本质量管理制度的组织和职责如下：1.设计成本管理部门：负责制定和实施设计成本管理制度，协调各部门的合作，监督和评估设计成本的执行情况。
2.设计师：负责按照恒大地产集团的要求进行设计，并配合设计成本管理部门的工作，提供设计成本相关的数据和信息。
3.施工准备部门：负责根据设计成本管理部门的要求，提供施工所需的信息和准备工作，确保设计成本的顺利进行。
4.项目经理：负责协调设计和施工工作，确保设计成本和质量的有效管理，并提供必要的支持和配合。
四、设计成本管理流程恒大地产集团设计成本管理流程包括以下步骤：1.设计需求确认：项目经理与相关部门确认设计需求，包括功能要求、美观要求和可行性要求等。
2.设计方案确定：设计师根据设计需求，制定初步的设计方案，并经过内部评审和修改，最终确定最佳方案。
3.成本估算和控制：设计成本管理部门根据设计方案，进行成本估算和控制，包括材料费用、人工费用和设备费用等。
4.设计审查和审核：设计方案经过设计师自查和内部审核后，提交至设计成本管理部门进行审查和审核，确保设计质量和成本符合要求。
(完整word版)《恒大地产集团工程建设管理制度》(2015年发文版)
(完整word版)《恒大地产集团工程建设管理制度》(2015年发文版)恒大地产集团工程建设管理制度目录第一章工程建设过程管理 (1)第二章工程签证管理 (13)第三章工程进度款与结算管理 (19)第四章工程质量管理 (21)第一节基本规定 (21)第二节勘察工程 (22)第三节基础工程 (23)第四节土石方工程 (31)第五节主体结构工程 (32)第六节装修工程 (41)第七节水电安装工程 (47)第八节园林园建工程 (51)第九节材料验收 (53)第十节分部分项验收与竣工验收管理 (55)第十一节资料管理 (57)第五章商品房交付使用管理 (57)第一节交楼工作的组织管理 (57)第二节交楼现场管理 (60)第三节维保修管理 (60)第四节营销部与买受人的楼宇交接 (62)第五节物业公司与买受人的楼宇交接 (62)第六章附则 (63)第一章工程建设过程管理第一条项目收地时开发部必须委托有资质的测绘部门对用地红线及用地面积进行核定。
否则，给予开发部负责人扣罚100％综合奖金处分，综合计划部考核。
第二条新项目在总规非正式批复一周内、开工前，由综合计划部牵头，地区公司董事长（或主持工作一把手）主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参加人员为主管工程、营销、开发、设计领导，项目总经理、总工室、工程部、工程技术部、招投标部、开发部、合同管理部、营销部、物业公司等部门负责人。
会议召开三天内由综合计划部负责将方案报管理及监察中心备案。
未按时召开会议的，每延迟一天，扣罚综合计划部经理50元；综合策划方案出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人200元。
工程技术部考核。
项目开发建设综合策划方案审查会的内容（附:开发建设综合策划方案会签审批表）：1、制定项目各期开发建设计划及分批销售计划。
2、制定项目设计（出图）计划。
3、制定招标及合同提交计划。
4、制定开盘前甲供材料采购供应计划。
5、结合当地配套费缴纳、预售、融资及交楼验收政策制定开发报建分批分期办证方案及计划.6、施工给水系统：给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等.7、施工排水系统：排水管道走向规划、管道管径、排水量等。
恒大设计管理制度范文
恒大设计管理制度范文恒大设计管理制度第一章总则第一条为规范恒大公司设计管理行为，提高设计质量，保障恒大项目的建设效果，根据《中华人民共和国建设工程质量管理条例》和恒大公司相关管理规定，制定本制度。
第二条本制度适用于恒大公司全部项目的设计管理工作。
第三条设计管理是指对项目设计人员在设计过程中进行规范化管理和技术指导，确保设计方案符合工程建设要求、质量可控、安全可靠、绿色环保、经济合理和美观实用的工作。
设计管理应以项目整体质量目标为导向，以创新、协同、高效为原则，以提高工作质量、节约成本、时间控制为核心。
第二章设计管理组织第四条设计管理组织由恒大公司项目经理、专业顾问、设计总监和设计团队组成。
第五条设计总监负责设计管理组织的工作，包括但不限于：（一）制定设计管理方案；（二）协调设计工作，解决设计中的问题；（三）组织设计评审和技术检查；（四）组织设计变更和设计交底；（五）总结设计管理工作经验和教育培训。
第六条设计总监可以根据项目需要成立专门的设计管理小组。
设计管理小组由恒大公司项目经理、专业顾问和设计总监组成，负责具体项目的设计管理工作。
第七条设计总监应具备一定的专业知识和管理能力，能够熟练掌握相关设计规范和技术标准，具备跨专业、跨领域的协调能力。
第三章设计管理流程第八条设计管理流程包括项目启动、设计策划、设计编制、设计审查、设计交底和设计变更等环节。
第九条项目启动阶段，设计总监应参与项目启动会议，对项目设计要求进行确认，并制定设计管理方案。
第十条设计策划阶段，设计总监应组织设计团队进行论证和方案研究，确定设计目标、重点和难点，并制定设计任务书和进度计划。
第十一条设计编制阶段，设计总监应根据设计任务书和进度计划，对设计人员进行技术指导和管理，确保设计成果符合要求。
第十二条设计审查阶段，设计总监应组织设计评审会议，邀请相关专业人员对设计成果进行评审，明确设计存在的问题和改进措施。
第十三条设计交底阶段，设计总监应组织设计人员进行设计交底，向施工人员和相关人员解释设计意图和要求，确保设计人员的意图能够得到理解和落实。
4、《恒大地产集团合同管理制度》(2015年发文版)
恒大地产集团合同管理制度第一章总则第一条本制度适用于地产集团系统各单位。
第二条各单位合同管理部（部门）负责审核本单位合同，管理本单位合同范本，指导、监督及考核本单位的合同履约工作，重大情况下直接进行维权取证。
第三条集团合同管理中心负责审核各单位按权限上报的合同（不含资金、土地及股权转让类合同），管理集团系统合同范本，指导、监督及考核各单位合同管理及履约监督工作。
第二章合同版本标准化管理第四条集团合同管理中心负责建立范本库平台并管理及维护集团范本库，各单位合同管理部（部门）负责管理及维护区域范本库。
第五条范本入库管理1、集团范本库：工程类合同范本由集团合同管理中心牵头组织集团各招投标中心、预决算审计中心、管理及监察中心讨论制订，报集团直管副总裁审批同意后入库；非工程类合同范本由集团合同管理中心牵头组织集团相关部门、法律事务中心讨论制订，报集团相关口直管副总裁审批同意后入库。
2、区域范本库：合同范本由合同管理部（部门）牵头组织本单位相关部门讨论制订，报董事长（或主持工作一把手）审批同意后入库（不含地区公司各项目销售合同范本）。
3、已进入集团范本库的范本，区域范本库不得入库。
第六条合同范本原则上两年修订一次，如公司制度、国家法律法规调整，可根据具体情况随时修订。
第三章合同编制及报审第七条金额10万元以上（含10万元）必须签订合同（委托除外）。
未执行本规定的，扣罚责任部门经办人100元、部门负责人100元。
第八条报审部门必须使用范本库的文本编写合同及补充合同；无范本的，可参照同区域已签订同类合同进行编写。
工程施工类合同原则上应附集团统一印制的《通用条款》，《通用条款》不得修改；如因实际情况需要修改，应在《协议书》部分修改。
未使用合同范本、未附集团统一印制的《通用条款》或删除、修改范本水印和标识且无合理说明的，每次扣罚报审部门及合同管理部（部门）经办人各100元、部门负责人各100元。
第九条合同报审资料应含定标（含谈判结果）审批的文件。
恒大的成本核算制度
恒大的成本核算制度介绍恒大地产集团是中国最大的房地产开发商之一，总部位于广州市。
它是一家拥有行业领先的成本核算制度的企业。
本文将介绍恒大的成本核算制度。
成本分类恒大采用三级成本分类，有助于对各种成本进行分类管理和分析。
这三级分类是：1.产品直接成本：包括土地和建筑所需的直接成本，如施工、材料、劳动力、设计等，以及销售和市场推广费用。
2.产品间接成本：包括产品销售和管理所需的间接成本，如房屋交付、项目管理、财务和法律支持、物业管理，以及品牌推广。
3.非产品成本：包括公司经营和管理所需的支出，如员工培训、办公室租金、办公设备和信息技术。
分类明确，有助于恒大对不同类型的成本进行分析和控制。
产品成本核算恒大的产品成本核算包括以下方面：1.成本控制：恒大通过建立项目管理系统，对施工、设计和材料等领域进行控制。
对于不同类型和规模的项目，制定不同的成本控制方案，并严格执行。
2.有效的供应链管理：恒大采用竞争招标方式，从供应商中选择合适的产品材料和服务提供商。
这有助于控制成本并提高效率。
3.可持续发展：恒大遵守环保法规要求，努力优化建设和管理，从而实现可持续的发展。
非产品成本核算恒大的非产品成本核算包括以下方面：1.员工培训：恒大会对员工进行不同形式和类型的培训，包括管理、销售和技能方面的培训，以提高员工的素质和技能水平。
2.办公室管理：恒大租用的办公室中设有各种设施和服务，使得员工的工作更加便捷、高效。
同时还会对办公设备进行定期维护和维修。
3.信息技术：恒大采用了先进的信息系统和软件，以便更好地管理和控制成本。
成本核算系统恒大的成本核算系统是基于ERP应用程序开发的，它包括以下方面：1.成本预算：根据企业的业务计划和项目信息，制定全年和月度的成本预算，包括产品直接成本、产品间接成本和非产品成本。
2.成本总账：对采购、支出和收入进行分类，为成本核算提供数据。
3.成本核算：将成本进行分类，按照产品直接成本、产品间接成本和非产品成本进行核算，以便更好地管理和现场控制成本。
恒大成本核算与管理制度
恒大成本核算与管理制度前言成本是企业的重要财务指标之一，恒大作为中国最大的房地产企业之一，具有庞大的资金规模和复杂的业务运作方式，成本管理是恒大企业管理中的重要组成部分。
本文将介绍恒大成本核算与管理制度的相关内容，以便更好地了解恒大的管理体系。
一、成本核算1. 成本概述成本是商品或服务生产所需要的资源，包括原材料、直接人工、制造费用和间接费用等。
恒大企业的成本主要包括土地成本、建筑材料成本、劳动力成本、销售成本以及管理费用等。
2. 成本核算方法恒大企业采用标准成本法进行成本核算，标准成本是指在一定的生产条件下，所需的标准成本，包括直接材料成本、直接人工成本和制造费用等，以标准成本为依据核算实际成本。
3. 成本核算程序恒大企业成本核算程序包括：（1）预算编制制定成本计划，包括制定成本预算和计划，制定成本预算指标和标准，并对执行情况进行监控和控制。
（2）成本核算根据计划制定成本核算，按规定的成本要素进行成本核算，并进行核算统计和汇总。
（3）成本分析分析成本变动原因，并进行成本控制预算确认和成本合理性分析，确定成本的控制措施。
（4）成本控制按照成本控制措施进行成本控制，包括对成本控制情况的监控、措施调整和审核等。
二、成本管理1. 成本管理的目的和意义恒大企业的成本管理的目的是保证企业正常运转和发展，管理成本对于提高经济效益、控制风险、提升企业竞争力具有重要意义。
2. 成本管理体系恒大企业的成本管理体系包括以下几个方面：（1）成本计划管理制定年度成本计划、月度成本控制指标，确保成本预算和成本控制指标的实现，并对执行情况进行监控和控制。
（2）采购管理制定采购政策和采购计划，控制采购成本，保障采购品质，并对采购过程进行核算和监控。
（3）资产管理从资产使用效益出发，对企业固定资产和流动资产进行管理，并进行资产评估。
（4）财务成本管理对企业的融资费用、利息、税费等财务成本进行全面管理和监控，确保财务成本控制在可控范围内。
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恒大地产集团设计成本质量管理制度目录第一章总则 第二章设计方案控制 第三章限额设计管理 第四章施工图质量管理 第五章重大技术问题处理 第六章专项技术方案管理 第七章岩土工程勘察管理 第八章设计技术标准管理 第九章其它第一章 总 则第一条为规范集团地产项目设计质量成本控制，保证设计安全、经济、合理，特制定本管理制度。
第二条设计成本质量控制中心是设计质量成本管理主要责任部门，负责对集团建设项目设计质量成本进行控制，负责对地区公司总工室、园林集团、集团设计院进行监督、检查、指导、考核。
第二章 设计方案控制【住宅、公建】第三条设计成本质量控制中心须对集团设计院研发的住宅新标准户型平面方案及下发的规划方案进行全面审查。
第四条设计成本质量控制中心对集团设计院下发的设计条件进行抽查。
其中住宅设计条件按 比例抽查，公建设计条件按 比例抽查。
每月抽查比例不足的，扣罚设计成本质量控制中心责任人 元，中心总经理 元。
管理及监察中心考核。
第五条集团设计院须将社区商业平面方案及商业综合体平面方案报设计成本质量控制中心审核。
未报审的，扣罚责任工程师 元，研发部或项目部负责人 元，分管副院长 元。
未报审造成较大成本浪费及严重质量问题，给予责任人降薪、降职、免职、开除处分。
设计成本质量控制中心考核。
设计成本质量控制中心由专人在 小时内完成社区商业平面方案审核，在 小时内完成商业综合体平面方案审核。
超过审批时限的，每方案每延迟一小时扣罚专业负责人 元。
集团设计院考核。
第六条涉及重大成本质量的 项设计方案必须经设计成本质量控制中心审批通过后实施。
项设计方案为：基础方案、主体结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区 ✞及以上供配电方案、小区采暖方案、小区永久用水方案、住宅集中热水方案、住宅小型中央空调方案、小区室外综合管网方案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、桥梁设计方案、市政道路方案、新技术新产品方案、智能化方案、园林水处理方案、园林声光电方案、预估造价超过 万元（含 万）的场地地基处理设计方案、预估造价超过 万元（含 万）的结构加固设计方案。
地区公司总工室、园林集团负责报审。
第七条住宅集中热水方案采用太阳能形式时，须由集团设计院在 小时内会签意见。
会签每方案每延迟一小时扣罚专业负责人 元。
设计成本质量控制中心考核。
第八条设计方案未报审的，扣罚责任工程师 元，扣罚地区公司总工室主任、园林集团研发设计院直管副院长 元，扣罚地区公司分管设计领导、园林集团分管领导 元。
未报审造成较大成本浪费及严重质量问题，给予责任人降薪、降职、免职、开除处分。
设计成本质量控制中心考核。
第九条设计方案审批时限分为小区竖向设计方案及地下室平面方案 天、智能化设计方案 天、其它方案均为 天。
设计成本质量控制中心超过审批时限，每方案每延迟一天扣罚中心总经理 元，扣罚专业负责人 元。
管理及监察中心考核。
第十条地区公司总工室、园林集团应按审批方案执行。
未执行的，扣罚地区公司总工室主任、园林集团研发设计院直管副院长 元，扣罚地区公司分管设计领导、园林集团分管领导 元。
造成较大成本浪费和严重质量问题，给予责任人降薪、降职、免职、开除处分。
设计成本质量控制中心考核。
第十一条地区公司总工室、园林集团对审批通过的设计方案作较大调整，必须重新报设计成本质量控制中心审批。
未报审的，扣罚责任工程师 元，扣罚地区公司总工室主任、园林集团研发设计院直管副院长 元，扣罚地区公司分管设计领导、园林集团分管领导 元。
未报审造成较大成本浪费及严重质量问题，给予责任人降薪、降职、免职、开除处分。
设计成本质量控制中心考核。
第十二条地区公司应按照设计成本质量控制中心审批通过的供配电方案、永久用水方案、采暖方案进行报建，尽最大努力仍达不到的，须提出处理意见及解决方案，报集团分管领导审批。
事后发现没尽最大努力实现公司利益最大化的，给予分管开发领导降一级工资以上处分。
管理及监察中心考核。
第十三条地区公司总工室报审竖向设计方案后， 天内组织设计成本质量控制中心、预决算审计中心、工程部、工程技术部及外委设计院相关专业负责人到现场踏勘。
未组织的，扣罚总工室主任 元，分管设计领导 元。
设计成本质量控制中心考核。
第十四条地区公司总工室须将竖向施工图和土石方量测算结果报设计成本质量控制中心备案。
未备案的，扣罚总工室主任 元，分管设计领导 元。
设计成本质量控制中心考核。
第十五条技术难度大、造价高的设计方案，地区公司总工室组织安排设计成本质量控制中心、社会专家、外委设计院等相关部门到当地参加专家论证会。
【超高层综合体】第十六条设计成本质量控制中心须对集团设计院下发的规划方案及设计条件进行全面审查。
第十七条超高层综合体重大设计方案采用动态过程控制管理，涉及重大成本质量的 项设计方案必须经设计成本质量控制中心审批通过后实施。
项设计方案为：竖向方案、地下室平面方案、塔楼核心筒方案、风洞试验方案、安评中间报告、楼盖体系方案、结构体系方案、基础型式、建筑消防方案、幕墙方案、给排水方案、空调方案、供配电方案、火灾自动报警及消防联动控制系统方案、智能化方案、影音系统方案、室外综合管网方案、消防性能化分析方案、主体结构方案、地下室结构方案、基础方案。
集团设计院负责报审。
第十八条设计方案未报审的，扣罚责任工程师 元，超高层设计管理部负责人 元，分管副院长 元。
未报审造成较大成本浪费及严重质量问题，给予责任人降薪、降职、免职、开除处分。
设计成本质量控制中心考核。
第十九条设计方案审批时限分为竖向设计方案 天、风洞实验方案及楼盖体系方案 天、安评中间报告及结构体系 天、其它方案均为 天。
设计成本质量控制中心超过审批时限，每方案每延迟一天扣罚中心总经理 元，扣罚专业负责人 元。
管理及监察中心考核。
第二十条集团设计院应按审批方案执行。
未执行的，扣罚超高层设计管理部负责人 元，分管副院长 元。
造成较大成本浪费和严重质量问题，给予责任人降薪、降职、免职、开除处分。
设计成本质量控制中心考核。
第二十一条集团设计院对审批通过的设计方案作较大调整，必须重新报设计成本质量控制中心审批。
未报审的，扣罚责任工程师 元，超高层设计管理部负责人 元，分管副院长 元。
未报审造成较大成本浪费及严重质量问题，给予责任人降薪、降职、免职、开除处分。
设计成本质量控制中心考核。
第二十二条集团设计院应将设计咨询公司的咨询意见提交给设计成本质量控制中心审核。
第二十三条设计成本质量控制中心应参加由政府部门组织的结构超限审查会议和消防性能化审查会议。
第二十四条集团设计院报审竖向设计方案后， 天内组织设计成本质量控制中心、预决算审计中心、地区公司总工室、工程部、工程技术部及外委设计院相关专业负责人到现场踏勘。
未组织的，扣罚集团设计院项目负责人 元，分管副院长 元。
设计成本质量控制中心考核。
【其它】第二十五条对特别复杂或本制度未涉及的重大设计方案，设计成本质量控制中心可委托社会专家、科研机构、顾问咨询公司等进行论证。
第二十六条设计成本质量控制中心每月将规划方案、设计条件的审查意见总结报告报集团直管副总裁，每两月组织由直管副总裁主持、集团设计院参加的会议，对审查发现的问题进行分析总结，指导后续设计工作。
第二十七条地区公司总工室、园林集团、集团设计院对设计成本质量控制中心的方案审批意见有重大异议时，应在收到正式意见 日内向集团直管副总裁请求裁决。
第三章 限额设计管理第二十八条保证结构安全和用电安全前提下，对住宅、公建的钢筋含量及用电负荷实行限额设计，实现目标成本控制。
【钢筋含量控制管理】第二十九条地区公司总工室在设计合同签订前，应将主体结构及地下室的钢筋含量控制指标报设计成本质量控制中心审批。
未报审的，扣罚责任工程师 元，总工室主任 元，分管设计领导 元。
设计成本质量控制中心考核。
第三十条地区公司合同管理部应将钢筋含量控制指标纳入设计合同，设计合同应设置超标扣罚设计费条款。
未将钢筋含量控制指标纳入设计合同的，扣罚合同管理部负责人 元，分管合同领导 元。
管理及监察中心考核。
第三十一条施工图下发前，地区公司总工室应组织地区公司预决算部对钢筋含量进行测算，预决算部应在总工室提供电子版图纸 天内提供钢筋含量测算指标，钢筋含量测算结果在控制指标以内，施工图可下发，测算结果报设计成本质量控制中心备案。
未进行钢筋含量测算或延迟提交测算数据的，扣罚预决算部经理 元，分管预决算领导 元。
管理及监察中心考核。
未进行钢筋含量备案的，扣罚责任工程师 元，总工室主任 元，分管设计领导 元。
设计成本质量控制中心考核。
第三十二条钢筋含量测算结果超出控制指标，地区公司总工室应组织外委设计院进行原因分析和设计优化，优化后仍超出控制指标，应重报设计成本质量控制中心审批。
未重新报审的，扣罚责任工程师 元，总工室主任 元，分管设计领导 元。
设计成本质量控制中心考核。
第三十三条单体施工图设计费结算时，地区公司总工室应取得预决算部提供的钢筋含量、用钢量指标，按照合同条款支付设计费。
如钢筋含量、用钢量指标超出合同指标，应按合同条款扣罚设计单位设计费。
钢筋含量、用钢量超标未按合同扣罚设计单位设计费的，扣罚总工室主任 元，分管设计领导 元。
管理及监察中心考核。
第三十四条设计成本质量控制中心每月对钢筋含量控制情况进行检查及考核。
钢筋含量备案数据虚假的，扣罚地区公司责任工程师 元，总工室主任 元，分管设计领导 元。
对钢筋含量超过审批指标 的项目，给予责任人扣罚、降薪、降职、免职处分。
设计成本质量控制中心考核。
【用电负荷控制管理】第三十五条地区公司总工室须将变压器总安装容量报设计成本质量控制中心审批。
第三十六条地区公司开发部应按设计成本质量控制中心审批的容量报政府部门。
尽最大努力仍达不到的，应将开发工作情况、当地供电部门负荷指标规定、周边楼盘负荷指标情况等形成呈批报告，报集团分管领导审批。
地区公司开发部未按此执行的，扣罚开发部负责人 元，分管开发领导 元。