论现代企业稳定人才的基本策略

论现代企业稳定人才的基本策略

无论制度创新、管理创新，还是战略创新、文化创新，都必须拥有一批高素质的人才。所以，企业需要改革体制、完善机制，可以考虑运用以下六种途径、方法来留住人才。

4.1 将企业未来总体目标同个人的目标相结合，用事业留人

SOHO潘石屹曾言：留住人才其实很简单，一是企业有很好的发展前景、舞台，否则他是不会干的；另一个就是提供比较好的收入，保持薪酬待遇的竞争性。前者指事业留人，后者指待遇留人。

因此，要想实现事业留人的目标，领导者需要为企业制定一个清晰而明确的发展目标、愿景，制定切实可行的发展规划。同时，企业为员工，尤其是关键员工进行职业生涯规划，将员工的个人发展、追求目标融入企业的发展规划中，因为即使企业有清晰的远景目标，如果不能使员工明白自己未来的发展与企业的远景目标实现之间的关系，以及在实现目标中的作用，也无法产生激励作用。因此，要让员工有明确的奋斗目标，感到在企业里“有价值、有奔头、有收获”，愿意在企业长期干下去。

4.2 公平与诚信相结合，用竞争性的薪酬待遇留人

“2004年度中国经理人薪酬调查”显示，44%的深圳和北京经理人、37%的上海经理人对薪酬不满意。薪酬目前仍是吸引和留住人才最具威力的武器。一般来讲，提供有竞争力的薪酬会带来较高的满意度，与之俱来的是较低的离职率。同时，在确定薪酬上不但要考虑外部公平，还要考虑内部公平、自我公平等因素，使企业内部做出相同贡献的人所得薪酬相当。同时（原创论文）

，在薪酬待遇的确定上还要讲求诚信。在争取人才加盟的时候，一些企业往往会许下较高甚至是难以达到的承诺，但人才进来后，当初的承诺又会被各种理由削薄，变得无法按时按量兑现。所以企业领导者应讲诚信，少许诺，多兑现，以发展的思维和长远的眼光对待人才所获得的报酬，使他们以轻松的心态施展自己的才能和潜力。

要稳定人才队伍，实现薪酬留人的目的，企业还必须为人才发展建立一个公平、公正的业绩评估体系。这是一项具有导向和广泛激励作用的人才资源开发系统工程。建立业绩评估系统可从两方面着手：

4.2.1 设置切实可行的工作目标。目标是一种外在的对象，它既可以是物质的，如一定数量和质量的；也可以是精神的，如思想和文化等。企业作为一个团体必须有一个总体目标，并在内部有若干分支目标和个人目标，从而形成一个纵横相联、上下相辅的有机网络，其基本功能是对企业内部个人的激励作用。我们知道，人的劳动成果同社会荣誉和物质利益是密切相联的。用个人利益目标的实现可以来促进团体目标的实现，同时依靠团体利益目标的实现也能保证个人利益目标的实现。个人就是从团体目标的内容和实施目标的过程中，看到有关的物质利益和精神利益。美国管理学家巴纳德所提出的“效果”和“效率”理论[5]也认为，一个正式组织是一个协作系统，它要有一个目标，如果协作是成功的，达到了目标，这个系统就是有效的；效率是指个人目标得到满足的程度。如果组织成员的个人目标得不到满足，他们就会停止贡献力量或退出组织。由此可见，企业设置切实可行的组织目标，并努力取得与个人目标最大限度的和谐一致，既能在行动过程中产生动机，引导和调节行为方式，同时，又为行为结果的评价提供依据和方法。在实现目标过程中，企业还必须同时公开竞争机会，只有机会均等，才会促成个人为实现团体目标而努力。如果有人知道自己为实现团体目标的机会不均等，某些人有特权，那么他就会失去奋斗的动力。没有特权的人就会因失去达到目标的可能性而消沉，得到特权的人也会因为肯定能达到目标而无须努力了。

4.2.2 合理公正的评价工作业绩。激励强化理论告诉我们：行为的结果得到肯定，行为主体就会巩固和保持原来的行为；反之，行为的结果受到否定，行为主体就修正、或者放弃原来

的行为。所以对实现目标行为进行实事求是的评价，对人才的稳定就会起到十分重要的作用。我们在工作中不难发现这样一个事实，如果上级对工作效果好的个人反应冷漠，甚至作出相反的评价，那么就挫伤了个人的积极性；如果上级及时公正地对个人进行评价，效果就会大不一样。人才是企业中具有高于一般知识水平和能力的群体，因而他们的行为更需要这种合理公正的评价。只有这样，才能让企业的人才在不断面临挑战的同时，又能感受到机遇时时伴随左右；才能营造出“能者上、平者让、庸者下、劣者撤”的公平竞争环境。

4.3 发现人才，淘汰“庸才”，实现机制留人

企业领导者还应用多种手段挖掘人才的潜能，实施“发现管理”和“发挥管理”。用心去发现各类“术业有专攻”的“千里马”，并给予培养、扶持，因为只有“伯乐”成排，才有“千里马”成群。同时发挥千里马的作用，有所侧重地使用。所谓“坚车能载重，渡河不如舟，骏马能历险，犁田不如牛”，每个人各有其特长，有擅长管理的，有精通技术的，有善于沟通的，有勤于思考的，领导者需要为它们提供不同的舞台与角色。

当然，对于滥竽充数的庸才，还要建立优“剩”劣汰机制，因为没有比较，就没有鉴别，没有竞争，就没有进步。如果长期良莠不分、鱼目混珠，最终也无法留住优秀人才。GE韦尔奇曾说：“我管理的秘诀就是对于20%的优秀者，加薪再加薪；对于20%的落后者，淘汰再淘汰。”

关心尊重人才，注重人才自我价值的实现。自我价值的实现是满足人才高层次的需求。美国心理学家马斯洛认为：人的需求为生存需求、安全需求、社交需求、受尊重的需求及自我实现的需求。人类从最低层次的需求开始,在一种需求得到满足后，另一种需求也就同时产生，任何一种需求得到满足后，它就失去了对行为的激励。[6]马斯洛在需要层次理论中，把自我价值实现的需要列入十分重要的位置。

自我价值实现的需要是指人们希望完成与自己能力相称的工作，使自己的潜在能力得到充分的发展，成为所期望的人物。要将人才在企业中所处的角色从“执行者”转变为“参与者”，这种角色的转变就是从某一方面淡化人员在组织中的等级差异。企业要及时公布有关企业经营目标、发展方向和组织计划的信息，强调企业内部各个层面人员充分分享信息；给予人才队伍广泛的参与企业决策的机会，强调保证在做出某一项重大决策前，人才队伍能充分理解和自觉承担，从而真正使人才队伍中的每一员都能树立起强烈的主人意识和责任感，有可能去把握住企业发展过程中的每一次机遇。上海贝岭电子公司大专学历以上的员工占60%，并集聚了一大批高科技的人才。该公司提出：给你一个舞台，还我一个奇迹，实现你的价值。同时，向员工承诺：为员工的自我价值和企业发展目标的实现筑起一座桥梁。几年来，该公司的这座桥梁为上海贝岭超常规发展构建了人才资源的高地，一跃成为全国最大外商投资企业。

4.4 积极创新，用创新思维留人

最大的创新是思维创新，在人才的选择、聘用、挽留上也要有创新思维，要博采众家之长，对于国外先进的理念要善于实行“拿来主义”。如日用品巨头宝洁公司尊重个性选择，对新员工实施轮岗制度，让他们在超过三个以上的部门短期任职，学化工可以进财务部，学机械可以进香波制造部，通过轮岗制度，使新员工迅速了解公司各部门的业务流程，对自身也有一个清晰的定位，一旦他觉得现在的岗位无法发挥潜力时，可以先在企业内部寻找发展机会，从而避免人才的流失。

企业在制定制度时，要充分体现“以人为本”的思想，尽量满足他们不同的需求。IBM为了满足员工接送小孩的需要，设立了IBM“蓝色弹性”考勤制，为员工设立了8点、8点半、9点三个早上到岗时间，让员工参与薪酬福利制度、全员养老制度等的制定。这些创新制度激发的是员工的忠诚、智慧与潜力，给企业带来的则是活力与凝聚力。

4.5 实行情感激励，用情感留人