第四章 企业战略与人力资源战略

企业战略
资源基础理论是关于企业竞争优势的形成、保持和更新的 理论，它构成了当今企业战略研究的一种全新范式 ▲该理论最大的贡献在于把开创新事业作为公司战略的焦 点，并把核心竞争力作为企业可持续竞争优势与新事业发展 的源泉，将动态研究引入研究框架 更注重把企业内部资源要素作用的分析说明放在和对产业 环境经济分析并列的位置进行战略考虑 ▲局限：难以确定何种资源对企业的成功起决定作用 缺乏有效的分析工具来应用该理论 忽视了对外部环境的分析 强调对现有资源的分析，忽略了如何创造新的资源
●维持内部稳定性 ●有限的环境分析 ●集中化的控制系统 ●标准化的运行程序
●弹性 ●严密和全盘的规划 ●提供低成本的独特产 品 ●不断地陈述改变 ●广泛的环境分析 ●分权的控制系统 ●组织结构的正式化程 度低 ●资源配置快速
累积者战略：基于建立最大化员工 投入及技能培养 ●获取员工的最大潜能 ●开发员工的能力、技能和知识 协助者战略：基于析知识和新技能 的创造 ●聘用自我动机强的员工，鼓励和 支持能力、技能和知识的自我发展 ●在正确的人员配置及弹性团体之 间作协调
企业战略
三、资源基础观
▲资源基础理论的假设：
企业具有不同的有形和无形的资源，这些资源 可转变成独特的能力；资源在企业间不可流动且 难以复制；这些独特的资源与能力是企业持久竞 争优势的源泉。 ▲资源论的基本思想： 把企业看成是资源的集合体，将目标集中在资 源的特性和战略要素市场上，并以此来解释企业 的可持续的优势和相互间的差异。
人力资源战略与企业战略
• 一、与波特的竞争战略相协调的三种人力 资源战略
• 二、与迈尔斯和斯诺的企业战略相协调的 人力资源战略 • 三、人力资源管理与企业战略的四种关系 类型
人力资源战略与企业战略
一、与波特的竞争战略相协调的三种人力资源 战略
▲企业采取成本领先战略时，企业人力资源战略强调通过有效 性、低成本市场、高结构化的程序来减少不确定性，并且不 鼓励创新性。 ▲企业采用差异化战略时，人力资源战略强调创新性和弹性、 以团队为基础的培训和考评，以及差别化的薪酬策略等。 ▲企业采用集中化战略时，人力资源战略综合上述人力资源战 略。
内部弱点（W）： 如列在“内部优点” 一样内各个方面的 弱点 WO 策 略 ： 极 小 — 极大 如为充分利用机会 而采取克服弱点的 发展策略 WT 策 略 ： 极 小 — 极小 如紧缩开支、清理 和建立合资企业
企业战略
二、波特的竞争战略理论
▲波特把产业经济学中的贝恩范式引入战略管理，他认为“ 形成竞争战略的实质就是将一个公司民其环境建立联系” ，并提出分析企业竞争战略包括五种竞争作用力：进入威 胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力、 现有竞争对手间的竞争。 ▲选择有吸引力的、高潜在利润的产业 ▲在已选择的产业中获得有利的竞争地位 ▲把企业战略管理引入更广阔的环境分析视野中，关注产业 结构，提出寻求有吸引力的产业和谋求在具体有吸引力的 竞争地位。但是忽视了对企业内部因素的分析
（1）对组织绩效有直接的影响 （2）有助于企业人力资本的积累 （3）有利于开发企业人员的社会资本
人力资源战略与竞争优势
转型经济下我国企业运用人力资源战略 获取企业竞争优势的对策
（1）有效且全面分析企业经营环境中的外部环境和自 身条件，制定符合本企业发展的人力资源战略。 （2）人力资源战略应该保持一定的柔性。 （3）培养对企业有价值、稀缺的、不可模仿和不可替 代的人力资源，努力发展创新型或投入型人力资源 战略。 （4）积极发展国际化的人力资源战略。
与波特的竞争战略相协调的人力资源战略
企业战略 一般组织特点 人力资源战略
持续的资本投资 严密的监督员工 严格的成本控制，要求经常、详细 成本领先 的控制报告 战略 低成本的配置系统 结构化的组织和责任 产品设计是以制造上的便利为原则 营销能力强 产品的策划与设计 基础研究能力强 公司以质量或科技领先著称 公司的环境可吸引高技能的员工、 高素质的科研人员或具有创造力的 人 结合了成本领先战略和差异化战略 组织特点
人力资源战略与竞争优势
体现企业人力资源战略的人力资源管理实践
就业安全感 招聘时的挑选 高工资 诱因薪金 员工所有权 信息分享 参与和授权 团队和工作再设计 培训和技能开发 交叉使用和交叉培训 象征性的平等主义 缩小员工间的薪金差别 内部晋升 长期观点 对实践的测量 贯穿性的理念
人力资源管理实践 挑选前的实践 人力资源规划 工作分析 挑选实践 招聘 挑选 挑选后的实践 培训开发 薪酬 绩效评估 生产率改进方案 受外部因素 影响的实践 工作场所公正 工会 安全与健康 国际人力资源管理
停留在人事管理的水 平，企业战略难以有 效实施
无机会，不参与 较低层次服 孤立的人事日常事务处理 企业战略形成和 从 实施
单向 关系
双向 关系
人力资源部门根据企业战 中高层次服 参与战略实施， 略制定和实施 力资源战 从为主 不参与战略形成 略
由于没有参与企业战 略制定，导致企业战 略不能成功实施
在形成企业战略过程中提 彼此相互依赖，较好 较高层级服 既参与战略形成， 出建议，将人力资源问题 地保证战略制定，企 从和建议 也参与战略实施 包括在内，实施企业战略 业战略能成功实施 使企业在竞争中处于 有利地位，保证企业 战略的成功实施
人力资源管理活动完全融 持续、全面地参 一体化 决策层决策、 入企业战略的制定、实施 与企业战略的制 关系 执行 中 定、实施
人力资源战略的选择
三、人力资源管理与企业战略的四种关系类型
（一）人力资源管理状况是制定企业战略的出发点 （二）人力资源管理实践是实现企业战略的途径
人力资源战略与竞争优势
一、人力资源战略提升竞争优势的实践措施 二、人力资源战略提升企业竞争优势的理论模型 三、通过人力资源获得持续的竞争优势 四、转型经济下我国企业运用人力资源战略获取企 业竞争优势的对策
▲代表学派：战略规划学派、环境适应学派 ▲代表人物：安德鲁斯（SWOT分析）
企业战略
安德鲁斯的SWOT 分析模型
内部 内部优点（S）： 策 来自百度文库素 如在管理、经营、 略 财务管理、研究开 外部因素 发等方面的优势 外部良机（O）： SO策略：极大—极 如目前和将来的经 大 济条件、政治和社 可能是最成功的策 会变化、新技术和 略，发挥组织的优 产品等 势，利用机会 外部的威胁（T）： ST策略：极大—极 如缺少能源、竞争 小 激烈等因素 如利用公司的优势 解决或避免威胁
人力资源战略的选择
• 一、建立在雇主—员工交换关系基础上的人 力资源战略
• 二、建立在雇主监督、控制员工绩效基础 上的人力资源战略 • 三、综合模型
人力资源战略的选择
一、雇主—员工交换关系基础
▲两个假设： （1）雇主把员工看做资产，还是不变成本；（2） 员工关系是内部劳动力市场还是外部劳动力市场
▲ 3、参与战略
采取参与战略的企业大都有扁平和分权的组织结构，能够在对竞 争者和生产需求作出快速反应的同时，有效地降低成本
要实现目标：
贡献 组合 能力 承诺
人力资源战略的选择
三、综合模型 两个维度：人力资源获取、控制方式
从内部获取资源 从外部获取资源
结果控制 过程控制
承诺战略 家长式战略
自由战略 次级战略
以员工为中心 的结果
以组织为中心 的结果
竞争优势
能力 动机 与工作相关 的态度
产出 留用 依法行事 公司形象
成本领先 产品分化
人力资源战略提升企业 竞争优势的理论模型
人力资源战略与竞争优势
通过人力资源战略获得竞争优势
▲拉多和威尔森：人力资源系统越复杂，就越有可 能成为持续的竞争优势的来源。 ▲人力资源实践通过三条路径来创造战略贡献：
差异化 战略
集中化 战略
竞争战略
人力资源战略
竞争战略与人力资源战略的进一步匹配 招聘和保留具有 开发战略能力和提
通过创新获取 创新技能和良好 竞争优势 创新纪录的高素 质人才 使用严格的甄选 通过质量获取 程序来招募能够 竞争优势 提供高质量客户 服务的人员 开发核心/边缘雇 员结构；招聘能 通过成本领先 够增加价值的人 获取竞争优势 员；如果不可避 免，人性化地计 划和管理裁员 严格地分析组织 通过雇佣比竞 所需要的特殊能 争对手更优秀 力，从而建立严 的人才获取竞 供为提升创新技能 和组织智力资本所 需要的激励与设施 鼓励发展学习型组 织，开发和实施知 识管理过程，提供 专业培训来支持全 面质量和客户反馈 提供改善生存率的 相关培训；举办与 企业需求紧密联系 和能够有效提高成 本效率的即时培训 提供物质排在，奖励工 认可成功的创新成果
▲企业采用防御者战略时，相互协调的人力资源战 略是累积者战略。 ▲企业采用分析者战略时，对应的人力资源战略是 协助者战略。 ▲企业采用探索者战略时，最优的人力资源战略是 效用者战略。
企业战略、组织要求和人力资源战略
企业战略 防御者战略 ●产品市场狭窄 ●效率导向 分析者战略 ●追求新市场 ●维持目前存在 的市场 探索者战略 ●持续地寻求新 市场 ●外部导向 ●产品/市场的创 新者 组织要求 人力资源战略
效用者战略：基于极少的员工承诺 和高技能的利用 ●雇用具有目前所需要的技能且可 以马上使用的员工 ●使员工的能力、技能与知识能够 配合特定的工作
人力资源战略与企业战略
三、人力资源管理与企业战略的四种关系类型
人力资源 管理活动
行政 关系
人力资源 管理部门 的地位
人力资源管理 部门地企业战 略的参与
后果
▲四种战略：
技能战略 产业战略 第二种战略 工资化的战略
人力资源战略的选择
二、雇主监督、控制员工绩效基础
▲ 1、诱导战略
采取诱导战略的企业特别强调成本控制，管理人员较少，采取一 定措施确保连续投入产出过程的延续性
▲ 2、投资战略
投资战略被那些差别化的企业所采用。这类企业有一定的适应性 和灵活性，拥有多方面的技能
人 力资源战略与规划
第四章 企业战略与人力资源战略
企业战略与人力资源战略
• • • • 企业战略 人力资源战略的选择 人力资源战略与企业战略 人力资源战略与竞争优势
企业战略
• 一、古典战略管理理论 • 二、波特的竞争战略理论 • 三、资源基础观
企业战略
一、古典战略管理理论
▲早期战略管理理论以环境为非军事化联系点，强 调对环境的分析及对自身优势和劣势的分析
有效率的生产 明确的工作说明书 详细的工作规划 强调具有技术上的资格证明与技 能 强调与工作有关的特定培训 强调以工作为基础的薪酬 使用绩效的评估当做控制的机制 强调创新和弹性 工作类别广 松散的工作规划 外部招募 团队基础的培训 强调以个人为基础的薪酬 使用绩效评估作为发展的工具 结合了上述人力资源战略
企业战略
三、资源基础观
三大分支：核心竞争力学派、动态能力观和知识基础观 核心竞争力学派：企业要想获得竞争优势，必须具备独 特 竞争力。企业战略管理的核心是善于运用企业的核心 资源，提升企业的竞争能力。 动态能力观：“动态”是指为适应不断变化的环境，企 业必须具有不断更新自身竞争力的能力；“能力”在企业 更新竞争力以满足环境变化的过程中起到关键作用。企业 必须能够迅速整合、建立和重构其内外部资源、技能和能 力，形成新的竞争优势。 知识基础观：企业之所以存在是因为比市场更好地整合 及运用专业知识。
竞争化
人力资源开发
薪酬
将薪酬与人员的高绩效 和高水平的客户服务联 系在一起
检查所有的奖励措施以 保证奖励物有所值，从 而避免不必要的开支
开发组织学习过程； 开发绩效管理过程，将 鼓励通过个人发展 物质激励和非物质激励 计划以及绩效反馈 与胜任力和技能相联系；
人力资源战略与企业战略
二、与迈尔斯和斯诺的企业战略相协调的人 力资源战略
企业战略
三、资源基础观
三大分支：核心竞争力学派、动态能力观和知识基础观 核心竞争力学派：企业要想获得竞争优势，必须具备独 特 竞争力。企业战略管理的核心是善于运用企业的核心 资源，提升企业的竞争能力。 动态能力观：“动态”是指为适应不断变化的环境，企 业必须具有不断更新自身竞争力的能力；“能力”在企业 更新竞争力以满足环境变化的过程中起到关键作用。企业 必须能够迅速整合、建立和重构其内外部资源、技能和能 力，形成新的竞争优势。 知识基础观：企业之所以存在是因为比市场更好地整合 及运用专业知识。