生产车间成本管理案例分析
成本费用内部控制案例
成本费用内部控制案例成本费用内部控制案例与分析资料:某国企2008年营业收入在该省同行中排名第二，但该年发生巨额亏损。
经调查，主要是企业成本费用没有得到合理控制。
其相关成本控制如下: 1，销售费用实行实报实销制度;2，供应部味确保生产消耗需要，在正常持有量的基础上增加了一倍的原材料，由于该类存货市场价格持续下降，大量库存给企业造成较大负担;3，生产工人执行计时工资制度;为强化成本费用管理，总经理采取了以下措施:1，取消销售费用实行实报实销制度，实行“基本工资+奖金”制度，奖金由总经理视情况而定;2，由车间主任根据生产消耗情况提出请购申请，经过总经理批准后交采购部门进行采购;3，改计时工资为计件工资。
半年后发现，销售部员工埋怨，销售情况时好时坏，产品质量下降，库存很大。
案例分析:一原有问题:1销售费用实行实报实销制度造成销售费用失控，不利于提高资金利用率;2 根据经验估计原材料量，加倍持有，没有进行有效的成本费用预算，不符合对材料采购成本与储存成本的控制。
;3 计时工资制度不利于提高员工的生产积极性，容易造成消极怠工的现象二改进后的问题:1 虽然取消了销售费用实行实报实销制度，但是奖金制度随意性很大，缺乏对总经理发放奖金的约束;2 虽然是明确了请购，审批，采购，验收的程序很要求，但是不应由车间主任提出请购申请，仓库部门更为合适;3 计时改为计件工资制度可以激发工人生产积极性，但也需有配套的质量检验制度，保证产品质量，数量与质量两手抓;三改进意见:1岗位分工及授权批准，明确请购，审批，采购，验收程序，确保各部门相容岗位相互分离，制约和监督。
2 科学，合理的成本费用预算，避免物资积压，质量失控。
3 不论何种工资制度均要符合对人工成本的控制和产品质量，产量的要求。
邯钢成本否决案例
邯钢成本否决案例管理会计案例分析第二小组（一）邯钢“成本否决制”案例1.基本案情邯钢是1958年建立的。
在90年代初期经济效益大面积滑坡，邯钢人看在眼里，痛在心上。
在逆境中改革，邯钢人终于作出了决策。
从1991年开始邯钢推行了“模拟市场核算，实行成本否决”为核心的企业内部改革，谋求企业经营机制的彻底转换，脱胎换骨。
在做法上他们把企业目标层层分解，落实到分厂、车间、班组责任者，全厂1万多个经济指标均有直接责任者，实行工资奖金同经济效益紧密相联。
经过几年艰苦细致的不懈努力，邯钢经济效益逐渐好转，员工收入也逐渐增加，邯钢一时名气大振，参观访问纷至沓来，“邯钢经验”似乎成为管理圭臬，不胫而走。
2．分析要点（1）邯钢“成本否决法”其核心内容是什么？是否具有代表性？（2）也有人说，邯钢经验得益于邯钢具有一个优秀的企业班子成员，你是否也这样认为？（3）站在责任会计角度，你人为邯钢经验成功点在哪些方面？1、邯钢“成本否决法”其核心内容是什么？是否具有代表性？其核心内容是：采用模拟市场价格核算，以成本否决为杠杆。
将“成本、效益、分配”三者相结合，通过成本指标的层层分解，责任的层层落实，来达到人人肩上有指标，以其为动力调动广大员工积极性，充分发挥主体职工的聪明才智，使员工利益与企业目标相一致，具有一定的代表性。
2、也有人说，邯钢经验得益于邯钢具有一个优秀的企业班子成员，你是否也这样认为？此观点有一定的道理，但是并不全面。
（1）我们充分认识并理解优秀的企业班子成员的重要作用，同时也看到健全完善的管理制度的必要性。
（2）国家客观政策的影响。
《人民日报》曾刊发文章认为，邯钢经验“为国有企业实行从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制、从粗放经营向集约经营两个具有全局意义的根本性转变提供了借鉴”。
（3）广大职工的积极参与。
由于责任的落实，成本与效益挂钩的业绩考核制度，充分挖掘了员工的潜能，激发了员工的积极性。
（4）国内外市场因素的影响。
成本核算案例分析
某企业有关资料如下：该厂为单步骤的简单生产企业，设有一个基本生产车间，大量生产甲、乙两种产品；有一个辅助生产（机修车间），为全厂提供机修劳务，根据该厂的生产特点和管理要求，采用品种法计算产品成本。
辅助生产不单独核算制造费用。
该厂199*年10月份成本核算有关资料如下：领料单记录。
工资结算汇总记录。
基本生产车间工人工资 100 000元机修车间职工工资 20 000元基本生产车间管理人员工资 30 400元总计 154 000元职工福利费按工资总额14%计提。
应提折旧固定资产明细账记录。
固定资产原价基本生产车间合计 5 700 000元机修车间合计 1 400 000元假设该厂月折旧率为0.7%。
完工产品交库记录。
甲产品 1 0000件乙产品 2 0000件生产工时统计。
基本生产车间工时机修车间工时甲产品 22 0000乙产品 18 0000基本生产车间 4 0000合计 40 0000 4 0000 制造费用按基本生产工时分配。
本月基本生产产品全部完工入库。
根据上述资料，按照品种法计算产品成本如下：三、进行要素费用的归集和分配。
根据材料耗用情况，编制材料耗用汇总表，进行材料费用的分配，如表4-1：表4-1 材料耗用汇总分配表其中：A材料平均单价=（200 000+430 000）/（20 000+40 000）=10.5（元/公斤）B材料平均单价=（50 000+130 000）/（10 000+20 000）=6.0（元/公斤）C材料平均单价=（30 000+32500）/（15000+10 000）=2.5（元/公斤）D材料平均单价=（30 000+98000）/（10 000+30 000）=3.2（元/公斤）根据上述材料耗用汇总表，应编制会计分录如下：借：生产成本—基本生产成本—甲产品 17 9100生产成本—基本生产成本—乙产品 14 4000生产成本—辅助生产成本 1 6400制造费用 2 3500贷：原材料 36 3000 根据工资结算有关记录，编制工资及福利费分配表进行工资及福利费的分配，如表4-2。
案例分析-海尔集团成本控制
（1）直接人工， 指直接参与研究与开发项目的科研人员和服 务于项目人员（科技互助人员、科技管理人员和其他服务于 课题项目人员）的工资费用。包括工资、奖金、津贴和有关 补贴。 （2）仪器设备费， 指从事研究与开发活动所需设备和房屋等 固定资产的折旧费、修理费，以及租设备的租金或使用费 （3） 材料费，指研究与开发活动直接耗用的电器材料、化学 试剂、仪器配件、金属非金属材料、其它各种消耗材料等。 （4）调研费，指研究开发的业务人员出差旅费和其它费用 （5）燃料动力费，指研究与开发活动直接耗用的燃料、动力 费用。 （6）外协加工及现场试验费，指研究开发过程中试制样机、 加工零配件、外委化验分析、测试等费用和支付的生产性试 验和现场试验的费用。 （7）其它，指不属于以上各项的研究和开发费用，如资料费、 新产品（技术）鉴定费等。
经过十几年的不断探索和完善，海尔形成了一套符合 企业特点的、科学合理的管理方法——日清日高管理法， 即OEC管理，形成企业内部的良性运转机制，并造就出一 支高素质的员工队伍。
2.1“三E卡”
海尔的每一名员工都有一张“三E卡”， 每日奖罚数据都在 上面的“日清”栏内反映出来。所谓“三E”即英文的 “everyone、everyday、everything”。员工每天必须填写这张 卡，其收入跟这个卡片直接挂钩。根据“三E卡”考核，工人自 计日薪，每个人对自己每日的工作都有明确的了解。这张日清卡， 把整个的工作大目标分解落实到每个人身上，使得产品的质量能 够保证。
因此须根据不同类型企业的产品特征，针对研究和开发成本的组成， 采取措施，以降低研发成本。
下面我们介绍一下海尔公司的新产品研发情况。
海尔集团的优势
1、具有国家级的企业研发中心，研发实施和手段完善。 2001至2005年研发投入占销售总额的3％至5％，而一般国 内企业此费用不到1％，世界公认的潜力投资前景为3％。 2、建立了与国际接轨的研发机制。海尔的核心技术机构 海尔中央研究院通过整合全球资源，实现第二次开发和技 术重组的能力，是海尔成为高新技术的基点。 3、具有较为通畅的成果孵化和产业化通道。领域的技术 进行自主研发和创新：开展制冷技术、网络家电技术、控 制技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、 新材料、工业设计等的技术研究，已形成基础研究、应用 开发和高新技术产业化“三位一体”的良好格局。 4、实现战略、组织、信息平台、技术、市场创新5个创新。
管理会计实验——案例分析
精心整理管理会计案例分析案例1一家化工厂为了保持其所有产品的市场方向，雇用了一些产品经理。
这些经理在销售及生产的决策上都扮演很重要的角色。
以下是一种大量生产的化学品的资料：原材料及其他变动成本60元/千克固定制造费用每月900000元109月元下降了912000kg2案例元，而每周的销售量是16000升。
场地每周的固定成本是4500元，而每周工人薪金是固定的2600元。
经理非常关心将来的生意额。
因为一个近期的公路发展计划将会夺去油站的生意，而汽油销售量是利润最敏感的因素。
要求：1、计算（1）现行每周的利润（2）汽油销售的保本量（3）如果汽油销售跌到8000升，会有多少利润（损失）2、如果由于公路发展，汽油销售跌到8000升，但又想保持在1（1）部分的利润水平，假设成本没有改变，那么每升的汽油售价应该是多少3、根据1、2的回答，以及案例中的资料，对加油站的前景提出建议。
案例3某公司拥有和经营一个度假村。
该度假村包括客房部，一个商务中心，一个餐厅和健身房。
该度假村编制了一份详细的营业旺季的预算。
营业旺季历时20周，其中高峰期为8周。
客房部拥有80个单人房和40个双人房，双人房的收费为单人房收费的1.5倍。
有关预算资料如下：（1）713000元。
（2元。
（3（4（5，23案例每台电话机的标准成本：原材料：零部件A18.00元零部件B12.80元零部件C10.00元包装4.00元合计44.80元直接人工：2小时，每小时20元40.00元组长人工：直接人工的10%4.00元间接费用：折旧8.00元其他一般固定制造费用15.20元总成本112.00元毛利：成本的20%22.40元每台售价134.40元关于原材料的其他资料如下：（1）目前存货中还有至少2000件零部件A，但格兰的其他产品已不再使用零部件A了，而该零部件业务其他用途。
（2）零部件B是公司常用的，预计其价格在下年维持不变。
（3每件424000付。
精益生产案例
从去年上半年开始，该公司聘请了专业咨询机构到厂指导，对各 类产品的工艺流程进行梳理，并用秒表计算每一道工序，绘制 成样板线。这之后，无论哪个岗位的员工从事哪道工艺流程， 都可按图索骥，在精益生产模式下完成生产任务。 样板线的成功，坚定了三鸥革新的决心和恒心。去年7月以后， 精益生产在公司2000多名员工中全面实施，并很快完成了流程 再造，取得了显著成效。 在该企业一个生产车间里，公司规定，每天实施精益生产，一日 都不隔断。在线员工只要一按呼叫灯，就会有专职员工前来配 送物料，品质管理员、机修、电工和线长也会视情况上线服务， 使线上员工专注于生产，降低无效劳动，实现生产效率最大化。 如今，与实施精益生产前比较，一年多时间里，三鸥公司库存量 降低了72％，流动资金节省近1600万元。过去，公司里有9个仓 库，现在只需原材料和成品两个仓库，腾出的1万多平方米仓库 变成了生产车间。为了配合样板线建立，提高设备自动化率， 公司还购置了新装备，人均生产效率提高30％。由于生产流程 的优化，节省出200台设备，重新组线15条，降低了设备重复购 买率，每年增加生产能力50万件。 企业创新管理，主要目的是追求利润最大化。三鸥实施精益生产 以来，各种成本降低了，产品利润率增加了5%。
• 以生产现场中发生的质量问题为例：根据公司ISO9001质量管理体系 的要求，当出现质量问题时，由员工填写《工序质量反馈单》，经部 长确认后，由品质人员给出处理意见。当员工按处理意见完成后，还 需要填写《纠正预防措施表》，由品质人员确认。当确认为报废时， 还需要填写《废品报告单》通知财务部和库房后，才能重新下料。在 整个过程中，所造成的工时等损失，并没有单独核算，而是计入正常 工时中。因此，按照这种方法，虽然质量体系得到维持运行，但是质 量成本损失无法计算，更谈不上有的放矢地进行改善了 • 在实施质量成本方法后，品质部把上述表格合并为《工序质量反馈处 理单》一张表格，并重新规划了流程： • 首先由制造人员填写“质量问题”以上的栏目，经部长确认后，交由 品保人员填写“产生原因及解决措施”栏目，并进行质量责任判定， 提出处理意见，交给责任部门及责任人签字，根据不同的处理意见， 进行相应的流程处理：
车间降本增效案例分享
07
案例分析与经验总结
成功案例分享生产理念，通过 减少浪费、优化流程、提高生产 效率等方式，成功降低了成本并 提升了产能。
启示
精益生产不仅有助于减少浪费， 还能提高生产效率，是车间降本 增效的有效途径。
成功案例分享及启示意义
案例二
技术创新与设备升级
对车间实施降本增效措施后的效果进行定量和定性分析，包括生产效 率提升、成本降低、质量改善等方面的数据对比和图表展示。
经验教训总结
总结车间在降本增效过程中的经验教训，提出改进建议和未来展望。
02
车间现状及问题分析
车间现状概述
生产流程
车间拥有完整的生产流程 ，包括原料入库、加工、 组装、检测和成品出库等 环节。
制定降本增效策略
成本分析
对车间生产过程中的各项成本进 行深入分析，识别出高成本环节
和潜在的浪费点。
目标设定
根据成本分析结果，设定合理的 降本增效目标，并制定实现目标
的详细计划。
策略制定
结合车间实际情况，制定针对性 的降本增效策略，如优化生产流 程、提高设备效率、减少能源消
耗等。
实施计划和时间表
计划制定
根据降本增效策略，制定具体的实施计划，明确 各项措施的责任人、时间节点和预期成果。
时间表安排
合理安排实施计划的时间表，确保各项措施能够 按照计划有序推进。
进度监控
定期对实施计划的进度进行监控，及时发现问题 并采取相应措施进行调整。
资源调配和预算安排
资源评估
对车间现有的资源进行评估，确定需要调配的资源种类和数量。
启示
员工是企业的核心力量，通过培训和激励能够充分发挥员工的潜力，为车间降本增效提 供有力支持。
成本会计案例
成本会计案例毕茜经济管理学院2011．7案例1 邯钢——项目成本逆向分解一、案例分析钢铁行业是多流程、大批量生产行业，由于生产过程高度计划性决定了必须对生产流程各个工艺环节实行高度集中管理模式。
为了严格成本管理，一般依据流程将整个生产线划分为不同作业单元，在各个作业单元之间采用某此锁定转移价格办法。
而邯钢在成本管理方面率先引入市场竞争手段，依据市场竞争力为导向分解内部转移成本，再以此为控制指标，落实到人和设备上，将指标责任与奖罚挂钩，强制实现成本目标，碇以系统总合最优。
“倒”出来利润。
对邯钢而言，要挤出利润，首先需要确定合理先进、效益最佳化单位产品目标成本。
公司根据一定时期内市场上生铁、钢坯、能源及其他辅助材料平均价格编制企业内部转移价格，并根据市场价格变化情况每半年或一年做一次修订，各分厂根据原材料等消耗量和“模拟市场价格”向下道工序“出售”自己产品。
获得“销售收入”与本分厂产品制造成本之间差额，就是本分厂销售毛利。
销售毛利还需要做以下两项扣除：一是把公司管理费分配给分厂做销售毛利扣除项，一般采用固定数额（根据管理费年预算确定）；二是财务费用由分厂负担，一般根据分厂实际占用流动资金额参考国家同期同类利率确定。
做这两项扣除后，就形成了本分厂“内部利润”。
如三轧钢分厂生产线材，当时每吨成本高达1649元，而市场价只能卖到1600元，每吨亏损49元。
经过测算，这49元全部让三轧多分厂一个生产单元消化根本做不到。
如果从原料采购到炼钢、轧钢开坯和成材，各道工序经济指标都优化达到历史最高水平。
比如，邯钢三轧钢分厂发现，为使产品包装质量符合公司要求，修卷减去线材头尾一个月达上百吨，由此造成损失超过6万元，为了降低成本对卷线机进行了技术改造，在充分保证包装质量前提下，轧用量降低了40%，吨材成本下降8元。
其他流程环节也纷纷采取不同手段降低成本，开坯二轧钢分厂挖潜降低5元/吨坯，生产钢锭二炼钢厂挖潜降低24.12元/吨钢，原料外购生铁每吨由780元降到7 50元以下，这样环环相扣即“8+5+24.12+(780-750)>49”就可扭亏为盈。
成本会计平行结转法案例分析
某生产车间成本管理案例分析——平行结转分布法的应用摘要：随着经济的发展，企业规模的扩大，企业为了获取更大的经济利益，必须做好成本会计管理的工作。
成本会计是成本会计人员协助管理计划及控制公司的经营，并制定长期性或策略性的决策，并且建立有利的成本控制方法、降低成本与改良品质。
本文围绕成本管理的内容，侧重介绍产品成本结转的方法——平行结转分步法，并且引用某生产车间的案例具体分析，使得平行结转分步法介绍的更加详细清晰。
关键字：成本会计产品成本平行结转案例分析一成本会计的简单介绍1.1成本的涵义不同的经济环境，不同的行业特点，对成本的内涵有不同的理解。
但是，成本的经济内容归纳起来有两点是共同的：一是成本的形成是以某种目标为对象的。
目标可以是有形的产品或无形的产品，如新技术、新工艺；也可以是某种服务，如教育、卫生系统的服务目标。
二是成本是为实现一定的目标而发生的耗费，没有目标的支出则是一种损失，不能叫作成本。
1.2成本会计的职能成本会计的职能，是指成本会计作为一种管理经济的活动，在生产经营过程中所能发挥的作用。
由于现代成本会计与管理紧密结合，因此，它实际上包括了成本管理的各个环节。
现代成本会计的主要职能有：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
成本会计的职能，随着社会经济发展和管理水平的提高在不断地扩大。
（1）、反映职能：最初、最基本的职能。
（2）、计划与预算职能：主要包括全部商品产品的成本计划、主要产品单位成本计划和生产费用预算。
（3）、控制职能：包括投产前的成本控制和投产后的成本控制。
（4）、分析、评价职能。
二平行结转分步法的介绍2.1什么是平行结转分步法平行结转分步法指半成品成本并不随半成品实物的转移而结转，而是在哪一步骤发生就留在该步骤的成本明细帐内，直到最后加工成产成品，才将其成本从各步骤的成本明细帐转出的方法。
各生产步骤只归集计算本步骤直接发生的生产费用，不计算结转本步骤所耗用上一步骤的半成品成本；各生产步骤分别与完工产品直接联系，本步骤只提供在产品成本和加入最终产品成本的份额，平行独立、互不影响地进行成本计算，平行地把份额计入完工产品成本。
生产车间成本管理案例分析
（2）直接人工费用的分配（在产品完工率 为50％）
方法一： 一车间直接人工费用分配的期末广义在产品数量＝ 40×50％＋60＋10＝90（件） 一车间直接人工费用的半成品单位阶段成本＝ 4 680÷（690＋90）＝6（元／件） 一车间直接人工费用应计入产成品成本的份额＝ 690×6＝4 140（元） 一车间期末在产品直接人工成本＝4 680－4 140＝ 540（元）
（1）直接人工费用的分配（在产品完工率 为50％）
方法二： 二车间直接人工费用分配的期初广义在产品数量＝ 60×50％＋30＝60（件） 二车间直接人工费用的半成品单位阶段成本＝ 5 840÷（670＋60）＝8（元／件） 二车间直接人工费用应计入产成品成本的份额＝ 690×8＝5 520（元） 二车间期末在产品直接人工成本＝5 840－5 520＝ 320（元）
（1）直接材料费用的分配（材料在生产开 始时一次投入）
方法二： 一车间直接材料费用分配的期初广义在产品数量＝ 40×100％＋50+30＝120（件） 一车间直接材料费用的半成品单位阶段成本＝ 8 000÷（680＋120）＝10（元／件） 一车间直接材料费用应计入产成品成本的份额＝ 690×10＝6 900（元） 一车间期末在产品直接材料成本＝8 000－6 900＝ 1 100（元）
三 案例分析
某企业经过三个车间生产甲产品，直接材料在第一车间一次投入， 采用平行结转分步法计算产品成本，各车间在产品完工率均为50 ％。9月份有关生产资料如表4-13、4－14、4－15所示。
1．第一车间成本计算。计算结果如下表4－16所示：
（1）直接材料费用的分配（材料在生产开 始时一次投入）
生产车间成本管理案例分析ppt课件
〔2〕直接人工费用的分配〔在产品完工率为50％〕 方法一： 一车间直接人工费用分配的期末广义在产品数量＝40×50％＋60＋10＝90〔件〕 一车间直接人工费用的半废品单位阶段本钱＝4 680÷〔690＋90〕＝6〔元／件〕 一车间直接人工费用应计入产废品本钱的份额＝690×6＝4 140〔元〕 一车间期末在产品直接人工本钱＝4 680－4 140＝540〔元〕
3
1.2本钱会计的职能 本钱会计的职能，是指本钱会计作为一种管理经济的活动，在消费运营过程中
所能发扬的作用。由于现代本钱会计与管理严密结合，因此，它实践上包括了 本钱管理的各个环节。现代本钱会计的主要职能有：本钱预测、本钱决策、本 钱方案、本钱控制、本钱核算、本钱分析和本钱考核。 本钱会计的职能，随 着社会经济开展和管理程度的提高在不断地扩展。 〔1〕反映职能： 最初、最根本的职能。 〔2〕方案与预算职能：主要包括全部商品产品的本钱方案、主要产品单位本 钱方案和消费费用预算。 〔3〕控制职能：包括投产前的本钱控制和投产后的本钱控制。 〔4〕分析、评价职能。
12
〔1〕直接资料费用的分配〔资料在消费开场时一次投入〕 方法二： 一车间直接资料费用分配的期初广义在产品数量＝40×100％＋50+30＝120
〔件〕 一车间直接资料费用的半废品单位阶段本钱＝8 000÷〔680＋120〕＝10〔元／
件〕 一车间直接资料费用应计入产废品本钱的份额＝690×10＝6 900〔元〕 一车间期末在产品直接资料本钱＝8 000－6 900＝1 100〔元〕
18
〔1〕直接人工费用的分配〔在产品完工率为50％〕 方法二： 二车间直接人工费用分配的期初广义在产品数量＝60×50％＋30＝60〔件〕 二车间直接人工费用的半废品单位阶段本钱＝5 840÷〔670＋60〕＝8〔元／件〕 二车间直接人工费用应计入产废品本钱的份额＝690×8＝5 520〔元〕 二车间期末在产品直接人工本钱＝5 840－5 520＝320〔元〕
车间成本管理案例
车间成本管理案例近年来，随着市场的竞争日益激烈，企业的核心竞争力已由单纯的产品竞争转向全面的效率竞争。
而车间成本管理正是企业提高效率，缩短生产周期的重要手段之一。
本文将分享一家企业引入车间成本管理的经历。
企业概况该企业成立于2000年，是一家主营汽车零部件生产与销售的公司，拥有员工150人。
该企业在市场上的竞争非常激烈，为了提高企业竞争力，一个名叫小李的生产部门负责人向上级提出了引入车间成本管理的建议。
引入车间成本管理生产部门负责人小李认为：对于一个制造企业，材料、人工、间接费用都是成本。
如果能够及时了解、控制，将对企业的效益产生极其重要的影响。
因此，小李主张在生产中引入车间成本管理。
事实证明，小李的建议得到了上级的采纳，经过一系列的磨合后，公司大力推行车间成本管理。
首先，小李与生产工程师一起制定了车间各项成本的报表，“一车间一表、一日一表”原则被实施。
车间内所有物资和人工消耗，均按规定填写相关表单。
这样，每辆车间的成本细节都能被清楚地了解到，生产和管理人员能够及时处理消费过大的项目。
其次，针对车间成本管理的信息化系统建设和实施，小李的团队进行了大量努力。
先后引进了ERP等管理软件，实现了成本核算的自据化和规范化。
最后，小李还提倡了“发票归车间制度”和“无效费用必须做到零”等管理标准。
成本管理触及的范畴非常广阔，企业必须在行政管理、财务管理、市场管理、采购管理、生产管理等各方面全面推进。
管理效果引入车间成本管理后，该公司发现，其成本的核算、分析和降低效果有了极大的提升。
一方面，通过成本核算系统，公司的订单管理、采购管理、生产进度管理等方面均得到了有效的提升。
另一方面，企业通过“车间一车间一表、一日一表”的细粒度成本管理方式，及时发现了工厂中的制约因素和固定费用问题。
在车间成本管理的指导下，公司还实现了对物料消耗质量的监控和成本评估，大大提高了产品质量稳定性。
通过企业成本管理改革，该公司既掌握了成本核算的精髓，又提高了生产效率、降低了生产成本，最终实现了企业的效益改善。
车间工艺成本分析报告范文
车间工艺成本分析报告范文车间工艺成本分析报告一、引言车间工艺成本分析是企业制定和优化生产成本策略的重要依据。
通过对车间工艺成本进行细致的分析，可以帮助企业找出生产过程中存在的问题，并制定相应的改进方案。
本报告旨在对某汽车零部件生产车间进行工艺成本分析，并提出改进建议。
二、方法和数据1. 数据来源：本报告所用数据主要来自于某汽车零部件生产车间实际生产情况和财务数据。
2. 数据分析方法：本报告采用了成本构成分析、成本效益分析等方法对车间工艺成本进行分析。
三、车间工艺成本构成分析1. 直接材料成本：直接材料成本是指直接用于产品生产过程中的原材料的成本。
通过对车间的材料使用情况进行分析，发现了材料的浪费现象。
建议加强对材料使用的监控，提高材料利用率，降低材料成本。
2. 直接人工成本：直接人工成本是指直接参与产品生产的人员的工资和福利成本。
分析发现，车间内部存在着工作效率低下和人员数量过多的问题。
建议通过培训和技术更新，提高员工的工作效率，并进行合理的人员调配，降低直接人工成本。
3. 制造费用：制造费用包括间接材料成本、间接人工成本和制造管理费用等。
通过对制造费用进行分析，发现了某些费用项目的过高情况。
建议对制造管理费用进行合理控制，通过优化生产过程和管理流程，降低制造费用。
四、车间工艺成本效益分析1. 成本效益比较：通过对车间的工艺成本进行分析，我们发现了一些成本高而效益低的工序。
建议对这些工序进行重新评估，看是否可以通过改进工艺或者替换材料来降低成本，提高效益。
2. 经济批量分析：经济批量是指在保证产品质量的前提下，能够最大限度地降低单位产品成本的生产批量。
通过对车间的生产情况和财务数据进行分析，可以确定经济批量。
建议车间根据经济批量进行生产计划，避免过度生产或者生产不足导致的浪费。
五、改进建议根据对车间工艺成本的分析结果，我们提出以下改进建议：1. 加强材料使用监控：建立材料的使用记录和监控体系，加强对材料的追踪和管理，降低材料的浪费，提高材料利用率。
生产车间成本管理案例分析
生产车间成本管理案例分析
汽车制造企业的生产车间成本一直处于较高的水平，严重影响了企业
的盈利能力。
经过分析，企业发现主要原因是生产车间成本管理不善导致的。
首先，车间生产过程中存在大量的资源浪费。
例如，原材料的采购没
有进行有效的成本分析和合理的供应商评估，导致企业购买了高价的原材料，增加了生产成本。
此外，生产过程中存在很多的废品和次品，需要进
行报废或重新加工，导致了成本的浪费。
这些问题都与生产车间成本管理
不善密切相关。
其次，生产车间生产过程中缺乏有效的成本控制。
企业没有对生产过
程进行详细的成本分析和控制，导致成本超支和生产效率低下。
例如，企
业没有合理安排生产计划和生产线布局，导致生产设备的利用率低下，增
加了生产成本。
此外，企业也没有对生产过程中的各类费用进行监控和分析，例如能源费用、人工费用以及生产过程中的其他间接成本，这也导致
了成本的增加。
生产车间成本管理的改善可以使企业能够更好地控制和降低生产成本，提高生产效率和利润率。
在上述案例中，通过对生产车间成本管理进行改善，企业可以减少资源浪费，降低成本，提高生产效率和质量，进而提高
企业的盈利能力。
因此，企业应重视生产车间成本管理，加强对生产过程
中各项成本的控制和分析，以实现成本的最优化。
成本会计案例分析(doc 7页)
成本会计案例分析(doc 7页)成本会计案例毕茜经济管理学院2011．7了40%，吨材成本下降8元。
其他流程环节也纷纷采取不同手段降低成本，开坯的二轧钢分厂挖潜降低5元/吨坯，生产钢锭的二炼钢厂挖潜降低24.12元/吨钢，原料外购生铁每吨由780元降到750元以下，这样环环相扣即“8+5+24.12+(780-750)>49”就可扭亏为盈。
总厂分别对各生产单元下达了目标成本，其中对三轧钢分厂下达了吨材1329元的不赔钱成本指标。
面对这一似乎高不可攀的指标，分厂领导班子对这个指标既感到有压力，但又提不出完不成的理由。
因为这既是从市场“倒推”出来的，又是由自己的历史水平和比照先进水平测算出来的，不下调就意味着邯钢都要出现亏损时，压力就变成了动力。
面对新的成本目标，只能扎实工作，努力实现。
三轧钢分厂组成专门班子，也将工段进行层层分解，用总厂下达的新成本“倒推”的办法，测算出各项费用在吨钢成本中的最高限额。
比如，各种原燃料消耗，各项费用指标等，大到840多元（时价）1吨的铁水，小到仅0.03元的印刷费、邮寄费，横向分解落实到科室，纵向分解落实到工段、班组和个人，层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利相统一，使每个单位、每个职工原工作都与市场挂起钩来，经受市场的考验，使全厂形成纵横交错的目标成本管理体系。
为促使模拟市场核算这一机制的高效运转，当然，需要严格的奖惩机制保驾护航。
在考核方法上，公司通常给分厂下达一组目标成本和目标利润。
分厂制造成本低于目标成本，即形成成本降低额或称贷差，作为计奖或不“否决”奖金的储存据；反之则“否决”奖金。
实际内部利润大于目标利润的差额，通常也被当作计奖的依据。
在现实中，有的公司以考核成本一降低额为主，有的公司以考核内部利润为主。
由于成本降低本身就是增加内部利润的因素，有的增加内部利润的计奖基数。
在保证基本收入前提下，加大奖金在整个收入中的比例，奖金约占工资的40%-50%；设立模拟市场核算效益奖，按年度成本降低总额的5%-10%和超创目标利润3%-5%提取，仅1994年效益奖就发放了3800万元。
成本核算与管理分步法案例
1.分步法案例1【情境与背景】小李和小丁即将到某服装厂实习，为此他们特别关注服装厂成本核算问题，并就此进行了讨论。
他们找了有关资料，了解到服装生产分为剪裁、缝纫、平整和包装等生产步骤，生产工艺属于多步骤生产。
在讨论开始，小李认为既然服装生产分4个步骤，属于多步骤生产，应采用分步法计算产品成本。
小丁认为小李所说的有一定道理，但不一定完全正确，还应做些补充，建议学习后再讨论。
资料来源：根据实例整理依据及相关法规：分步法核算方法【问题】根据上述资料分析小丁和小李经认真学习后他们会得出什么结论？【分析提示】分步法作为成本计算的基本方法之一，适用于生产组织为大量大批、生产工艺为多步骤生产且管理上要求分步核算的企业。
然而，有人望文生义地认为“分步”即多个生产步骤，所以多步骤生产的企业，一定要采用分步法计算产品成本，这种认识忽视了分步的适用范围。
2.分步法案例2【情境与背景】某企业有3个基本生产车间，每一个生产车间为一个步骤，生产成本明细账按车间设置。
第一车间生产甲半成品，第二车间将甲半成品继续加工为乙半成品，第三车间将乙半成品继续加工为丙产成品。
半成品不经过自制半成品库。
原材料在生产开始一次投入。
各车间完工产品和月末在产品之间费用的分配采用约当产量比例法。
该企业200X年7月份各车间有关产量资料如下表所示。
产量记录表单位：件按本企业生产特点和成本管理要求，成本核算制度规定采用平行结转分步法计算产品成本，用约当产量比例法将生产费用在完工产品和月末在产品之间分配。
根据所给资料，成本核算人员小李首先确定月末在产品约当产量：因原材料在生产开始时一次投入，分配原材料费用时，按完工产品与月末在产品的实际数量分配；分配各车间直接人工和制造费用时，需要按照完工产品实际数量与月末在产品的约当产量计算分配。
小李对各车间月末在产品约当产量的具体计算如下：第一车间100x40％=40(件)第二车间220x50％=110(件)第三车间50x60％=30(件)然后他根据有关资料，进行各步骤生产费用的纵向分配，计算丙产成品完工总成本和单位成本。
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——平行结转分布法的应用
13级会计8班
精品课件
第四组
一 成本会计的简单介绍
精品课件
1.1 成本的涵义
不同的经济环境，不同的行业特点，对成本的内涵有 不同的理解。但是，成本的经济内容归纳起来有两点 是共同的：一是成本的形成是以某种目标为对象的。 目标可以是有形的产品或无形的产品，如新技术、新 工艺；也可以是某种服务，如教育、卫生系统的服务 目标。二是成本是为实现一定的目标而发生的耗费， 没有目标的支出则是一种损失，不能叫作成本。精品课件
2.2 平行结转分步法的适用范围
平行结转分步法适用于多步骤复杂生产。随着我国企业经 济责任制的推行，企业普遍实行内部经济责任制和责任会 计，尤其是在建立社会主义市场经济的进程中，大量的企 业要按公司法的规定进行规范化改组，企业内部的责权利 的实施在很大程度上依赖于各车间的成本指标考核，必然 要求各车间要计算半成品成本。所以，平行结转分步法的 运用范围将大大缩小，更多采用逐步结转分步法。平行结 转分步法具体运用于下列企业：1、半成品无独立经精济品课意件 义或虽有半成品但不要求单独计算半成品成本的企业。如 ：砖瓦厂、瓷厂等。2、一般不计算零配件成本的装配式 复杂生产企业，如：大批量生产的机械制造企业。
690×6＝4 140（元） 一车间期末在产品直接人工成本＝4 680－4 140＝
360（元）
（3）制造费用的分配（在产品完工率为50 ％）
一车间制造费用分配的期末广义在产品数量＝ 40×50％＋60＋10＝90（件）
一车间制造费用的半成品单位阶段成本＝3120÷（ 690＋90）＝4（元／件）
60×50％＋10＝40（件） 二车间直接人工费用的半成品单位阶段成本＝
1 100（元）
（1）直接材料费用的分配（材料在生产开 始时一次投入）
40×100％＋50+30＝120（件） 一车间直接材料费用的半成品单位阶段成本＝
8 000÷（680＋120）＝10（元／件） 一车间直接材料费用应计入产成品成本的份额＝精品课件
方法一： 一车间直接材料费用分配的期末广义在产品数量＝
40×100％＋60＋10＝110（件） 一车间直接材料费用的半成品单位阶段成本＝
8 000÷（690＋110）＝10（元／件） 一车间直接材料费用应计入产成品成本的份额＝精品课件
690×10＝6 900（元） 一车间期末在产品直接材料成本＝8 000－6 900＝
1.2成本会计的职能
成本会计的职能，是指成本会计作为一种管理经济的 活动，在生产经营过程中所能发挥的作用。由于现代 成本会计与管理紧密结合，因此，它实际上包括了成 本管理的各个环节。现代成本会计的主要职能有：成 本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算 、成本分析和成本考核。 成本会计的职能，随着社 会经济发展和管理水平的提高在不断地扩大。 精品课件
一车间制造费用应计入制造费用的份额＝690×4＝
2760（元）
精品课件
一车间期末在产品制造费用＝3120—2760＝540（
元）
2．第二车间成本计算。计算结果如下表4－17所示：
精品课件
（1）直接人工费用的分配（在产品完工率 为50％）
方法一： 二车间直接人工费用分配的期末广义在产品数量＝
（1）反映职能： 最初、最基本的职能。
（2）计划与预算职能：主要包括全部商品产品的成 本计划、主要产品单位成本计划和生产费用预算。
（3）控制职能：包括投产前的成本控制和投产后的 成本控制。
（4）分析、评价职能。
二 平行结转分步法的介绍
精品课件
2.1 什么是平行结转分步法?
平行结转分步法指半成品成本并不随半成品实物的转 移而结转，而是在哪一步骤发生就留在该步骤的成本 明细帐内，直到最后加工成产成品，才将其成本从各 步骤的成本明细帐转出的方法。各生产步骤只归集计 算本步骤直接发生的生产费用，不计算结转本步骤所 耗用上一步骤的半成品成本；各生产步骤分别与完工 产品直接联系，本步骤只提供在产品成本和加入精最品课终件 产品成本的份额，平行独立、互不影响地进行成本计 算，平行地把份额计入完工产品成本。
690×6＝4 140（元） 一车间期末在产品直接人工成本＝4 680－4 140＝
540（元）
（2）直接人工费用的分配（在产品完工率 为50％）
方法二： 一车间直接人工费用分配的期末广义在产品数量＝
40×50％＋50＋30＝100（件） 一车间直接人工费用的半成品单位阶段成本＝
4 680÷（680＋100）＝6（元／件） 一车间直接人工费用应计入产成品成本的份额＝精品课件
三 案例分析
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某企业经过三个车间生产甲产品，直接材料在第一车间一次投入 ，采用平行结转分步法计算产品成本，各车间在产品完工率均为 50％。9月份有关生产资料如表4-13、4－14、4－15所示。
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1．第一车间成本计算。计算结果如下表4－16所示 ：
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（1）直接材料费用的分配（材料在生产开 始时一次投入）
690×10＝6 900（元） 一车间期末在产品直接材料成本＝8 000－6 900＝
1 100（元）
（2）直接人工费用的分配（在产品完工率 为50％）
方法一： 一车间直接人工费用分配的期末广义在产品数量＝
40×50％＋60＋10＝90（件） 一车间直接人工费用的半成品单位阶段成本＝
4 680÷（690＋90）＝6（元／件） 一车间直接人工费用应计入产成品成本的份额＝精品课件
2.3平行结转分步法的优缺点
优点：
1、各生产步骤月末可以同时进行成本计算，不必等 待上一步骤半成品成本的结转，从而加快了成本计算 工作的速度，缩短了成本计算的时间；
2、能直接提供按原始成本项目反映的产品成本的构
成，有助于进行成本分析和成本考核；
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缺点：
3、半成品成本的结转同其实物结转相脱节，各步骤 成本计算单上的月末在产品成本与实际结存在该步骤 的在产品成本就不一致，因而，不利于加强对生产资 金的管理。