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万科集团地产公司第一负责人述职考核指标

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第一部分:万科集团地产公司第一负责人述职考核指标(200X年拟修订版）
第二部分：本年度拟取消的指标
第三部分：已考虑未选用的指标
前言：0X年版不再区分A、B版,因非过错的客观原因造成数据无法获得的指标项,将相应权重平均分摊到其他各项有数据的指标中即可.
第一部分:万科集团地产公司第一负责人述职考核指标（200X年拟修订版）1、财务视角
1.1基准指标(绝对业绩)
基准指标反映了公司经营的成果，作为奖金计算的基础，不设定权重。

1。

2财务视角指标（相对业绩）
3、内部流程视角
4、学习与成长视角
4.1 学习与成长视角指标
4。

2公司第一负责人附加考核指标
此项指标仅用于一线公司第一负责人的奖金计算，不用于一线公司其他人员的奖金计算。

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第二部分：本年度拟取消的指标
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企业营运能力分析以万科集团为例

人才是企业发展的关键因素之一。为了提高运营能力和竞争力，万科集团需要加强人才引进和培养。具体来说，可以积极引进优秀的技术和管理人才，提高团队的整体素质；建立健全的人才培养体系，为员工提供培训和发展机会；鼓励员工创新和进取，激发员工的积极性和创造力。
综上所述，万科集团的营运能力较强，但仍需加强投入、优化资源配置和加强人才引进和培养等方面的工作。通过不断提高自身的营运能力，万科集团将在未来的市场竞争中取得更加辉煌的成绩。
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2、优化资源配置，提高运营效率
尽管万科集团的营运能力较强，但仍需进一步优化资源配置，提高运营效率。具体来说，可以通过引进先进的管理经验和技术手段，提高项目管理、财务管理等环节的效率；合理调整组织架构和管理流程，减少管理层级和管理成本；积极拓展海外市场，扩大业务范围，提高市场份额。
3、加强人才引进和培养
二、营运能力分析
1、资产营运能力
万科集团的总资产周转率是0.42，这是一个相对较低的数字。这主要是因为房地产行业的资产周转率普遍较低，而且万科集团注重长期投资，注重资产质量和价值。尽管总资产周转率较低，但万科集团通过优化资源配置和加强项目管理，实现了较高的资产收益率。
2、销售营运能力
万科集团的销售营运能力值得称赞。公司通过建立品牌形象、提高产品质量和服务水平等措施，加速了存货周转，使销售收入增长较快。此外，万科集团还积极拓展海外市场，进一步扩大了销售渠道。
3、风险管控
万科集团在风险管控方面表现出色，其完善的风险评估机制和应对措施有效地降低了企业的风险。公司定期对各业务领域进行风险评估，以便及时发现和控制潜在风险。同时，万科集团还积极引进先进的风险管理理念和技术，不断完善自身的风险管理体系。此外，公司还注重提高员工的风险意识，通过培训和宣传等方式，强化员工对风险管理的认识和重视程度。

万科a营运能力分析2篇

万科a营运能力分析2篇篇一：万科A营运能力分析万科A作为中国房地产市场中的领军企业，一直以来在业内都拥有着较高的知名度和美誉度。

随着消费者需求的不断变化和市场环境的持续调整，万科A也在逐步加强自身的营运能力，以更好地应对市场和消费者的需求。

一、经营能力强劲作为一家房地产开发企业，万科A的核心经营能力在于开发、销售和管理房地产物业。

据相关数据显示，在过去多年中，万科A的销售额一直保持着较高的增长态势，实现了良好的业绩表现。

其中，2019年万科A的销售额为人民币4672.71亿元，同比增长约33.25%，彰显着企业的强劲经营能力。

二、市场份额稳健由于拥有较强的经营能力，万科A在市场中的份额也相应地稳步提升。

据报道，其在2019年中国房地产开发企业销售额排行榜中排名第一，占据市场份额10.23%。

与此同时，万科A在各地区的开发项目也得到了较高的关注度和认可度，从而在市场中形成了较为稳健的竞争优势。

三、风险控制能力强如今，房地产市场面临着越来越多的风险和挑战。

正是在这样的背景下，万科A逐渐加强了自身的风险控制能力。

通过建立完善的企业风险管理体系，万科A能够及时发现和应对市场的风险，以避免自身企业损失。

此外，万科A还持续加强与金融机构的合作，以扩大自身的融资渠道，减轻资金压力，从而进一步提高企业的风险控制能力。

四、管理创新驱动力强管理创新是万科A成功的重要原因之一。

通过引入外部培训机构，借鉴国外企业管理经验，万科A能够不断提升自身的管理水平和管理能力。

同时，万科A也在不断探索企业内部的管理机制创新，如推行精益管理、应用物联网技术等等，以提高企业的生产效率和经营效益。

总之，万科A的营运能力在经过多年的不断打磨和优化后，逐渐发展壮大，并在市场中树立了良好的声誉和品牌形象。

未来，随着房地产市场的持续发展，万科A有望继续发挥其优势，不断推动企业发展，进一步提升自身的竞争力和市场地位。

篇二：万科A营运能力分析作为中国最具影响力的房地产企业之一，万科A的营运能力一直受到市场和消费者的高度关注。

从标杆管理的起源看万科如何进行标杆管理

从标杆管理的起源看万科如何进行标杆管理一、标杆管理的起源：标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。

施乐公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。

1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%.面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。

通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。

在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。

从那时起，标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。

它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。

二、标杆管理的步骤施乐公司的罗伯特·开普，是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。

他将标杆管理活动划分为5个阶段，每阶段有2到3个步骤：（1）计划。

①确认对哪个流程进行标杆管理。

②确定用于作比较的公司。

③决定收集资料的方法并收集资料（2）分析。

①确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异。

②拟定未来的绩效水准。

（3）整合。

①就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同。

②确立部门目标。

（4）行动。

①制定行动计划。

万科集团营运能力分析案例研究

万科集团营运能力分析案例研究万科集团营运能力分析案例研究一、公司背景介绍万科集团是中国房地产开发商之一，在中国房地产行业具有重要地位。

成立于1984年的万科集团，是一家全国性的综合性房地产开发企业，总部位于深圳市。

自成立以来，万科集团始终致力于为社会提供优质住宅和商业物业开发服务，通过持续创新和不断改进运营能力，创造了良好的经营业绩和声誉。

二、营运能力分析1. 项目选择能力：万科集团在项目选择方面具有突出的能力。

其良好的运营能力使其在众多地区和领域内开展业务，并能够在不同市场条件下选择适合的项目。

万科集团不仅注重开发规模，还注重项目所处的地理位置、市场需求和规划等因素。

通过深入的市场调研和分析，万科集团能及时捕捉到市场变化，并精确判断项目的潜力和市场前景。

2. 资金管理能力：万科集团在资金管理方面表现出色。

公司严格遵守资金的规范管理制度，合理安排资金使用，确保项目的正常运营。

万科集团通过建立和完善内部资金管理制度、加强内部控制，确保资金流动的透明度和安全性。

此外，万科集团还积极与金融机构合作，获得多元化的融资渠道，提高资金使用的灵活性和效率。

3. 供应链管理能力：万科集团的供应链管理能力也是其竞争优势之一。

公司与众多产品供应商建立了长期稳定的合作关系，形成了完善的供应链网络。

通过与供应商的密切合作，万科集团能及时获得优质的建筑材料和服务，并在项目开发中实现成本控制。

此外，万科集团还通过信息技术的应用优化供应链的运作，提高了整体供应链的效率和资源利用率。

4. 市场拓展能力：万科集团在市场拓展方面具备良好的能力。

公司通过深耕本土市场和积极拓展二三线城市市场，实现了多元化的业务发展。

与此同时，万科集团还注重国际市场的拓展。

通过多元化的战略布局和市场开发，万科集团能够应对市场的变化和竞争的挑战，保持持续的增长势头。

5. 项目管理能力：万科集团在项目管理方面具备高效能力。

公司建立了完善的项目管理制度和标准化流程，并通过信息技术的应用实现了项目管理的数据化和智能化。

万科营运能力分析(修改)

万科股份有限公司营运能力分析企业营运能力主要指企业营运资产的效率与效益。

企业营运资产的效率主要指资产的周转率活周转速度。

企业营运资产的效益通常是指企业的产出额与资产占用额之间的比率。

企业营运能力分析就是要通过对反映企业资产营运效率与效益的指标进行计算与分析，评价企业的营运能力，为企业提高经济效益指明方向。

第一，营运能力分析可评价企业资产营运的效率。

第二，营运能力分析可发现企业在资产营运中存在的问题。

第三，营运能力分析是盈利能力和偿债能力的分析基础与补充。

万科股份有限公司情况概述:万科成立于1984 年5 月，以房地产为核心业务。

1988年进入房地产领域, 同年发行股票2800 万股，资产及经营规模迅速扩大。

1991 年开始发展跨地域房地产业务, 同年发行新股， A 股在深交所挂牌交易，是首批公开上市的企业之一。

1992 年, 确定以大众住宅开发为核心业务，进行业务调整。

1993 年， 4500 万股B 股发行并在深交所上市, 募集资金主要用于房地产开发，核心业务突显。

1997 和2000 年，共增资配股募集资金10.08 亿元，实力增强。

2001 年，转让万佳百货股份有限公司股份, 完成专业化。

2002 和2003 年, 发行可转换公司债券34。

9 亿元，进一步增强了资金实力。

1984 至2005 年, 万科营业收入从0。

58 亿元到105。

6亿元，增长182 倍; 净利润从0。

05 亿万元到13。

5 亿元，增长270 倍, 业务扩展到19 个大中城市, 树立了住宅品牌,分别于2000 和2001 年入选世界权威财经杂志-——福布斯的全球最优秀300 家和200 家小型企业, 获“2005 中国房地产百强企业综合实力TOP10 评选”第一, 在规模性专项评选中列第一、盈利能力专项评选中列第四，在行业中业绩优异。

其良好的业绩、企业活力及盈利增长潜力为投资者带来了稳定增长的回报，受到市场广泛认可.2009年，万科共获取新增项目44个，对应万科权益建筑面积1036万平方米，规划项目中按万科权益计算的建筑面积为2436万平方米。

企业营运能力分析——以万科集团为例

企业营运能力分析——以万科集团为例企业营运能力分析——以万科集团为例一、引言企业营运能力是指企业在日常经营活动中，有效运用各种资源，实现经营目标的能力。

作为中国房地产龙头企业，万科集团一直以来在市场的竞争中占据重要地位。

本文将以万科集团为例，对其营运能力进行综合分析，以期深入了解企业经营的优势及潜在风险。

二、背景介绍万科集团成立于1984年，是中国房地产行业的领导者之一。

多年来，万科集团坚持“诚信、务实、创新、共赢”的核心价值观，并以“为人民创造美好生活环境”为使命。

在市场经济发展的背景下，万科集团不断加强自身的营运能力，实现了良好的业绩增长。

三、财务运营能力分析1. 资产负债表分析资产负债表是反映企业资产、负债和所有者权益状况的重要财务报表。

通过分析万科集团的资产负债表可以了解其资产结构和负债结构的合理性。

在最近几年的财务报表中，万科集团的总资产规模和净资产规模呈现增长趋势，并且净资产收益率稳定在较高水平。

这表明万科集团的资产规模在不断扩大，且运营效益良好。

2. 利润表分析利润表是反映企业利润和损益情况的重要财务报表。

通过分析万科集团的利润表可以了解其销售收入、利润率等信息。

万科集团在过去几年的利润表中，销售收入呈现稳步增长，利润率也保持在较高水平。

这显示出万科集团的经营能力不断提升，市场竞争力强。

3. 现金流量表分析现金流量表是反映企业现金流入流出状况的重要财务报表。

通过分析万科集团的现金流量表可以了解其现金流动状况和现金运营能力。

万科集团的现金流量表显示，公司现金流入和现金流出保持相对平衡，并且在过去几年逐渐增长。

这说明万科集团的现金流动状况良好，能够有效应对经营活动的需要。

四、市场运营能力分析1. 市场地位万科集团在中国房地产市场拥有卓越的市场地位。

根据相关数据显示，万科集团一直保持在房地产行业销售额排名前列，并且市场份额逐年增长。

这表明万科集团在市场中拥有较大的影响力和竞争优势。

2. 产品竞争力万科集团一直注重产品的品质和创新，不断推出符合市场需求的高品质产品。

轻资产运营模式下房地产公司财务战略分析研究——以万科地产为例

现代商贸工业Modern Business Trade Industry2024年第9期作者简介:贾佳敏(1996-),女,汉族,河南焦作人,硕士,新疆科技学院会计学院专任教师,研究方向:财务与金融管理;薛莹莹(1995-),女,汉族,河南洛阳人,硕士,新疆科技学院会计学院专任教师,研究方向:财务与金融管理㊂轻资产运营模式下房地产公司财务战略分析研究以万科地产为例贾佳敏㊀薛莹莹(新疆科技学院,新疆库尔勒841000)摘㊀要:随着经济形势的不断复杂,重资产模式逐渐难以满足房地产企业的发展需求,需要引入新的运营模式来为企业注入发展动力㊂轻资产运营模式可以改变资金占用量大㊁利润率较低等问题,提升资产利用效率,加快资金周转㊂本文选取万科地产作为研究对象,从投资战略㊁筹资战略㊁营运战略和股利分配战略4个方面对财务战略进行分析;运用盈利能力㊁偿债能力㊁营运能力和成长能力等财务能力指标,分析了万科地产轻资产运营模式下的财务战略效果㊂研究结果可以为其他轻资产运营模式的企业制定科学合理的财务战略提供一定的理论借鉴㊂关键词:轻资产运营;财务战略;房地产行业中图分类号:F23㊀㊀㊀㊀㊀文献标识码:A㊀㊀㊀㊀㊀㊀doi:10.19311/ki.1672-3198.2024.09.0460㊀引言房地产行业对经济增长具有举足轻重的地位,且已经成为推动经济发展的重要动力,在加速国民经济增长的同时也带动了众多相关行业的发展㊂随着全球经济的不断变化,房地产行业资金需求较大㊁筹资方式及渠道单一等问题逐渐凸显,造成众多房地产企业无法继续维持资金链的稳定,从而出现财务危机㊂因此,在行业及全球经济大环境下,传统重资产运营模式已经不能为房地产企业创造新的价值,企业需要积极寻求新的运营模式和发展战略,为企业带来新的利润增长点㊂轻资产运营模式被认为是一种非常具体的资产配置管理方式,具有库存低㊁现金储备高㊁注重人力资源和资产趋于无形的特点,非常符合互联网金融发展所带来的新机遇,为企业转型与发展提供了新的方法,增加了新的利润增长点㊂同时,轻资产运营有利于缓解融资压力,降低负债比例,提高投资水平,从而增强企业的风险承担能力㊂轻资产运营模式主要是将企业较为简单的生产㊁制造或组装等处于产业链低端的业务进行外包,将企业更多的资源集中在技术创新研发㊁企业管理建设和维护客户关系等高附加值业务,使企业获得高收益且能合理配置资源,提高企业竞争力㊂这种运营模式聚焦于核心业务,如品牌宣传㊁技术研发㊁人才培养等,以知识管理的内容和要求为基础,以人才资源管理为纽带,通过建立高效的管理系统和管理平台,促进企业的健康可持续发展㊂财务战略主要是指企业对未来财务活动的发展方向以及目标所作的谋划,其具备全局性㊁长远性和动态性等一般战略的共性㊂在制定过程中,要综合考虑企业战略要求和资金结构,分析企业自身及所处行业环境变化㊂合理的财务战略可以使得企业保持稳定的资金流动,降低企业资金配置的风险,帮助企业规避风险以及提高资金的利用率㊂企业应根据自身不同的发展阶段选择不同的财务战略,进而改变相应的资金配置,最终改变筹资㊁投资㊁营运等多个方面的资金占比情况,保证企业资金流动稳定㊂因此,在进行财务战略制定时,要结合企业自身的发展现状和所处行业的经济环境,选择合理的财务战略类型,最终得到一个适合本公司发展的长期性财务战略㊂本文以房地产行业的龙头企业万科地产为研究对象,运用传统财务指标分析其轻资产运营模式下的财务战略制定及实施效果,为其他轻资产运营模式的企业制定科学合理的财务战略提供一定的理论借鉴㊂1㊀万科地产运营情况及转型动因1.1㊀万科地产基本情况介绍万科企业股份有限公司成立于1984年5月,是目前中国最大的专业住宅开发企业之一㊂1988年进入房地产行业,1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司㊂经过30多年的发展,成为国内最大的住宅开发企业,目前万科地产已成为国内领先的城市建设服务商,业务聚焦全国经济最具活力的三大经济圈及中西部重点城市㊂2022年,公司继续荣登‘财富“世界500强,位列榜单第178位,这是自2016年首次跻身‘财富“世界500强以来,连续7年上榜㊂㊃831㊃2024年第9期现代商贸工业Modern Business Trade Industry1.2㊀万科地产轻资产转型动因(1)资金压力大房地产行业区别于其他行业的主要特点是资金投入后无法在短期内获得收益,使得房地产行业资金压力大㊂在全球经济不景气的大环境下,万科地产受重资产运营模式的固定资产占比高㊁资金占比大㊁融资成本高㊁项目资金回收慢等不利因素的影响,进一步加重了企业的借贷压力㊂此外,融资渠道和方式的单一化也使得企业的现金流动不稳定,存在资金链断裂的风险㊂(2)税收压力大在我国宏观调控体系中,税收具有不可替代的重要性㊂由于房地产行业的特殊性,我国税法体系中与之相关的税种有十余种,比如在拿地环节涉及契税㊁印花税和耕地占用税;在交易时涉及土地增值税㊁城镇土地使用税及增值税㊂1.3㊀轻资产转型后财务战略实施现状本节介绍万科地产转型轻资产后制定的财务战略内容,主要包括投资战略㊁筹资战略㊁营运战略和股利分配战略四个方面㊂(1)投资战略万科地产基于住宅项目,投资旅游地产㊁养老地产以及教育地产等具有优质发展潜力的项目,促进公司的规模化经营,从而实现分散降低公司运营风险的目的㊂在优化企业资产结构的同时,对战略发展布局进行优化和调整,实现战略定位的升级㊂(2)筹资战略在实施轻资产模式后,万科地产在保持传统股票㊁债券㊁银行信用融资的基础上,增加了互联网众筹以及REITs项目等筹资方式,进一步拓宽了筹资渠道,增加了筹资方式的选择㊂(3)营运战略万科地产主要利用资源优势来对成本进行控制,利用合理的营运战略降低成本费用,将资本更多地投入在核心业务,同时注重优质品牌形象的打造,通过品牌效益来获取更高的资金投资回报率,加快企业资金的周转,提高企业的经营能力㊂(4)股利分配战略随着企业不断发展,筹资渠道的拓宽,企业应更加合理对股利进行分配㊂在此方面,万科地产始终秉持着善待股东的分配理念,充分照顾和维护中小股东的利益,同时向老股东实施低价募股策略,在一定程度上维护了每个股东的基本利益㊂这样合理健康的股利分配战略激发了企业的创造力,提升了对外部风险的抵抗能力,在增加企业利润获取能力的同时,促进企业健康可持续的发展㊂2㊀基于传统财务指标分析万科地产的财务战略实施效果结合万科地产企业财务年报数据,运用偿债能力㊁盈利能力㊁营运能力㊁成长能力四个传统财务指标,对万科地产轻资产运营模式下财务战略的实施效果进行分析㊂2.1㊀盈利能力分析盈利能力指企业在营业过程中获取收益水平的能力,是企业持续稳定经营的关键要素㊂万科地产2015 2022年的销售净利率㊁销售毛利率以及净资产收益率等3个指标整体均呈先升后降的变化趋势,且均在2018年达到最大值,分别为16.55%㊁37.48%和23.24%㊂在2021年3个指标出现断崖式的下降变化㊂销售净利率指企业净利润与销售收入的比率,不仅反映企业的获利能力,而且也反映出企业的经营决策㊂从企业年报数据可以看出,万科地产销售净利率从2015年至2018年整体呈上升趋势,说明转型后增强了公司的获利能力,利润逐渐增加,总体向好的方向发展㊂净资产收益率是用以衡量公司运用自有资本的效率㊂在刚步入轻资产运营模式时,企业将更多的资金用于无形资产投资,投资收益较低㊂随着无形资产带来的品牌效应逐渐成形,自2017年无形资产带来的经济收益逐渐增加㊂2.2㊀偿债能力分析偿债能力指企业到期清偿过去债务的能力,是分析企业经营能力和财务状况的重要财务指标㊂流动比率指流动资产与流动负债的比值,比率高则企业短期偿债能力强,比率低则企业短期偿债能力弱㊂在转型前,流动比率基本处在1.3~1.4左右,说明万科地产开始为向轻资产运营模式转型作准备,增加了流动资产份额,企业短期偿债能力增强,使投资在重资产产业的资金回流㊂转型后,资产流动比率开始下降,到2019年达到最低1.13,此时的万科地产刚刚步入轻资产运营模式,大部分流动资金用于品牌宣传㊁企业形象树立等无形资产方面,导致企业的流动比率维持在较低水平㊂当进入2020年,万科地产的流动比率开始增加,转型前期在品牌宣传㊁企业形象树立等方面的投资开始为公司带来新一轮利润增长㊂速动比率是速动资产与流动负债的比例关系,其中,速动资产是一种可以在短时间内变现的流动资产㊂由于房地产行业的特殊性,速动比率小于1㊂万科地产㊃931㊃现代商贸工业Modern Business Trade Industry2024年第9期在转型前的速动比率均低于0.30㊂轻资产转型后逐年递增,在2017年达到最大值,约为0.41㊂分析认为,轻资产运营模式的实施使得应收账款数额增加,引起速动比率的增加,可以在一定程度上加快企业的短期偿债能力㊂资产负债率是资产总额与总负债的比率,反映了企业的长期偿债能力㊂在轻资产转型前,资产负债率在77%~78%左右㊂转型后,资产负债率一直维持在80%以上,2018年高达84.59%㊂由于房地产行业资金回收周期长,且该公司在轻资产转型后,投资项目涉及教育㊁科技等领域,企业自有资金不足,需外部融资,使得资产负债率较高,长期偿债能力较弱㊂产权比率是衡量企业所有者权益对整体资本结构贡献程度的指标㊂转型前,万科地产的产权比率约为4.3~4.8㊂随着轻资产的转型,开始逐年上升,在2018年达到了8.30㊂这说明转型后的万科地产更倾向于利用自有资本进行融资,增加了企业财务的控制权㊁灵活性和稳定性,优化了融资渠道,减轻了财务风险,更有利于企业的健康可持续发展㊂2.3㊀营运能力分析营运能力指企业利用所拥有的各项资本赚取利润的能力,主要利用应收账款周转率㊁存货周转率以及固定资产周转率来分析㊂应收账款周转率越高,说明企业收账速度越快,企业资产的流动速度越快,偿债能力越强㊂万科地产转型前的应收账款周转率低于60,转型后逐年增长,2019年达到了205.86㊂万科地产在转型后应收账款金额逐年增加,且数额较大,因此管理者应高度重视㊂存货周转率指企业在一定期间生产经营环节时反映存货运营效率的指标㊂刚刚步入轻资产运营模式时(2015年和2016年),存货周转率高于转型前,但随之下降至与转型前同等水平㊂主要由于公司在轻资产转型前为扩大规模大量扩建房屋住宅,导致存货周转情况较差,因此公司应加强存货管理㊂固定资产周转率指企业销售收入与固定资产净值之间的比值㊂万科地产近几年固定资产周转率是逐年下降的,2019年后又开始缓慢上升㊂结合总资产周转率分析,说明万科地产需要加强管理,增强固定资产的变现能力以及销售能力㊂2.4㊀成长能力分析成长能力,又称发展能力,指企业扩大规模㊁使其稳定发展的潜在能力,关乎企业未来的发展走向㊂企业提高盈利就得扩大发展规模,但在扩大发展规模的同时还应兼顾现有业务的升级发展㊂万科地产在转型后净利润增长率整体较差,此阶段正是房地产行业较为低迷时期,整个房地产行业都面临挑战,也正是需要进行运营转型的好时机㊂随着轻资产运营模式的实施,净利润增长率逐年增加,在2017年达到最大值,随后趋于平缓㊂同样从2020年开始,受到外部环境的影响,净利润开始出现负增长㊂但总体来看,轻资产运营模式的实施使万科地产度过了行业的寒冬,净利润增长率逐年向好,公司的经营效益总体表现良好,成长能力相对较强㊂在轻资产运营模式下,利用多元化投资项目使企业全面发展,用较少的资本投入来获得更多的收益,以此来提升企业的成长能力㊂3㊀结论通过对万科地产近几年的企业财务报告数据进行对比,分析投资战略㊁筹资战略㊁营运战略㊁股利分配战略四个方面发现,万科房地产公司已由重资产模式转向轻资产模式 ,且取得了成功㊂结合万科地产的盈利能力㊁偿债能力㊁营运能力以及成长能力分析来看,轻资产运营模式更有利于万科地产的资金周转增速,提升企业的盈利能力,为企业发展注入新的发展动力,促使企业健康可持续发展㊂参考文献[1]戴天婧,张茹,汤谷良.财务战略驱动企业盈利模式美国苹果公司轻资产模式案例研究[J].会计研究,2012,(11):23-32+94.[2]王舜英,刘芮铭.基于轻资产运营Nike公司盈利模式案例研究[J].现代商业,2023,664(03):92-96.[3]周泽将,李鼎,王浩然.轻资产运营与企业风险承担:实证分析与影响路径[J].统计研究,2020,37(01):99-109. [4]魏冬.企业财务管理目标及企业财务战略[J].中外企业家,2020,(18):48.[5]郭章珍.浅谈企业财务战略规划[J].纳税,2021,15(22): 84-85.[6]李玲玉.可持续发展模式下的企业财务战略研究[J].黑龙江科学,2017,8(24):146-147.㊃041㊃。

VANKE-新PDC系统-供应商自助管理操作手册

VANKE-新 PDC 系统供应商自助管理操作手册
核心业务系统实施项目万科企业股份有限公司版本 2.0 2011/11/28
协同商务体验 llaborative Business Experience™
目录
1. 新P DC系统供应商自助管理概要 ...........................................................................................1 1.1. 新PDC系统建设项目介绍 ............................................................................................................. 1 1.2. 新PDC系统供应商自助流程 .......................................................................................................... 1 1.3. 新PDC系统供应商自助管理主要变化 ........................................................................................... 3
2. 供应商自助管理操作 .............................................................................................................4 2.1. 注册及登录 ..............................................................

解密万科物业睿服务体系

解密万科物业睿服务体系解密万科物业“睿服务”体系-9-26 【作者】【来源】中国物业管理协会前言：20多年前，万科盖第一个住宅小区之时，并不知道物业管理怎么做才叫好。

说到对小区应该怎么管，王石提了三条：“游泳池的水要干净，不能丢自行车，地上不能有烟头。

”从兑现这三句大白话开始，万科物业发展出共管模式、酒店式服务、无人化管理、邻里守望模式等等，并在每个小区不遗余力地推动成立业主委员会。

多年来这些创新为物业同行所关注并借鉴，并为行业的持续发展提供了探索经验。

今天，随着移动互联网的普遍应用，人们的交流方式和渠道发生了根本变化，而传统的物业管理模式因成本的快速上涨与收入天花板之间的矛盾日益加剧，行业发展面临何去何从的困境与抉择。

万科物业没有在观望中被动应对，而是捕捉到互联网等新技术给传统行业管理提效带来的机遇，结合自身丰富的行业经验，并借力移动互联网等技术手段，打造出一套物业“睿服务”体系。

9月4日、5日由中国物业管理协会主办的“科技助力行业成长——万科物业发展模式”研讨班上，万科物业首度对外详细介绍了其“睿服务”体系，引起参会同行强烈反响。

本文在此首次为大家解密由基于移动互联网的“睿”平台、以“睿”管家为灵魂的服务中心和事业合伙人制的管理中心构成的万科物业“睿服务”体系。

一、支撑着睿服务体系的“FIT”模型万科物业“睿服务”体系基于以“易化”（Facilitation）、“智能”（Intelligence）、“信托”（Trusteeship）为导向的“FIT模型”（如下图），借力信息科技，变革原有管理模式。

在物业行业，原有的作业信息记录和传达大部分依靠电子邮件，更有甚者，有部分仍旧停留在纸笔记录的阶段。

万科物业在“安心、参与、信任、共生”的核心理念引导下，在硬件设置和软件系统上历经数年的投入与摸索，将设施设备上传感器与后台系统、员工端手机应用相连接，将现场的作业情况、客户的声音直接传达，实现信息的即时记录与传达，带来易化的营运管理解决方案；并以“睿平台”为依托，变革原有物业管控模式，首创以“睿”管家为灵魂的服务中心和事业合伙人制的管理中心。

万科、龙湖、华润等5大名企组织架构

万科、龙湖、华润等5大名企组织架构明源地产研究院官方微信出品明星房企是如何练就的？明星房企又是如何运作的？想知道这些，除了知道他们的掌门人，我们有必要知道这些明星房企的组织架构。

▌一、万科万科将此前的“团体总部－市级公司”的二级架构调整为“战略总部——专业区域——实施一线”为主线的三级架构。

经过新设深圳、上海和北京三大区域中心公司，总部部门人事、财务、决策等权柄的下放，使区域中心能够更敏捷地各自应对珠三角、长三角和环渤海的完全实在业务市场。

万科地产采取的是中央集权式架构，并采用一定的标准化来不断占领全国市场。

万科地产系统分成三层管理架构：第一层是集团总部；第二层是集团总部下面的4个区域本部，作为派出机构；第三层是区域本部下面，按照城市设置公司（万科内部叫做一线公司）。

从框架上来讲，万科的管控模式非常简单，除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从三个方面进行管控：（1）投资，只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，必须通过总部最后的同意；（2）财务管控，每个一线公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理；（3）人事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面三级都是由集团总部直接任命。

除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。

而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。

这种管控体系充分体现了万科的行业特色和文化特色，在集权和放权之间保持了微妙的平衡：（1）这种管控方式直接体现了万科对于运营风险的认识、资金安全、土地和人才，所以总部一定要把这三个权利集中在手上；（2）地产行业不同于标准化生产和销售的行业，而具有极强的地域性，各地的政策、消费、市场成熟度和居住习惯都有很大的差异，要求一线城市拥有很高的自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。

事实上，万科一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各个一线公司的组织架构都是不一样的。

轻资产运营对房地产企业财务绩效的影响——以万科为例

轻资产运营对房地产企业财务绩效的影响——以万科为例发布时间：2021-06-16T11:35:41.740Z 来源：《建筑科技》2021年5月上作者：江佳琦[导读] 随着我国房地产市场从黄金时代转向白银时代，传统的房地产运营模式暴露出了其风险性，在这种情况下，许多房地产企业开始朝着轻资产运营模式转型。

近年来，国内外学者关于此问题的研究成果甚丰，但多对案例进行简单分析，较少进行实证检验。

湖北武汉中南财经政法大学江佳琦 430073摘要：随着我国房地产市场从黄金时代转向白银时代，传统的房地产运营模式暴露出了其风险性，在这种情况下，许多房地产企业开始朝着轻资产运营模式转型。

近年来，国内外学者关于此问题的研究成果甚丰，但多对案例进行简单分析，较少进行实证检验。

本文将选取轻资产转型成功的万科作为研究对象，选取万科2006～2020年年报中的盈利、偿债、营运和发展能力这4个层面的11个指标，利用Stata对其轻资产转型前后的财务绩效进行因子分析，从而对比分析万科的轻资产转型效果。

关键词：轻资产；财务绩效；万科绪论在当前经济发展新常态下，传统的房地产企业也面临寻求新的发展方式，目前，我国许多房地产企业已经开始向轻资产运营方面涉足，盈利模式也将逐渐从以往的土地溢价转变为资产溢价、增值服务收益等。

今年2月，国家自然资源部发布了有关住宅用地“两集中”的调控文件，这一政策对房地产企业的资金要求提高，且随着房地产金融监管的日益加强，轻资产转型对于房地产企业有着重要意义。

一、房企轻资产转型的意义（一）降低财务风险普通的重资产运营模式下，房地产企业承载着更大的财务风险，一旦资金回收不及时，极易造成资金链断裂。

此外，轻资产模式下企业可以通过丰富的融资渠道和多元的盈利方式盘活资产、获取更为稳定的现金流。

因此在面临我国房地产市场监管日益加强且集中供地的举措出台的情况下，轻资产运营对于房地产企业来说，可以降低财务风险。

（二）提高房企的竞争力在轻资产运营模式下，房地产企业主要依靠核心资源进行规模的扩张，由于此种模式剥离了产业链中的制造业务，房企可以在产品设计及研发、品牌塑造以及营销渠道上投入更多资源，而这也促使房企更加专注于资源取得和运营、优化产业链结构，从而在一定程度上帮助企业度过市场的低迷期，使房地产企业更具竞争力和持续发展的可能性。

企业营运能力分析-以万科地产股份有限公司为例

企业营运能力分析-以万科地产股份有限公司为例中国地质大学长城学院本科毕业论文题目企业营运能力分析——以万科地产股份有限公司为例系别经济系专业会计学学生姓名李振华学号 01XXXE06指导教师 X X职称讲师201X年4月30日本科毕业生毕业论文(设计)诚信承诺书毕业论文企业营运能力分析 ,设计,题目——以万科地产股份有限公司为例学生姓名李ZH 专业会计学学号 01XXE06指导老师李X 职称讲师所在系别经济系诚信承诺本人慎重承诺和声明:我承诺在毕业论文,设计,活动中遵守学校有关规定～恪守学术规范～在本人的毕业论文中不剽窃、抄袭他人的学术观点、思想和成果～不篡改研究数据～如有违规行为发生～我愿承担一切责任～接受学校的处理。

学生,签名,:年月日中国地质大学长城学院毕业论文任务书学生姓名李ZH 学号专业班级会计学X班 01XXXE06指导教师李X 职称讲师单位 XXXXXXXX学院毕业论文企业营运能力分析——以万科地产股份有限公司为例题目毕业论文主要内容和要求:主要内容:本文主要是对万科地产股份有限公司的营运能力进行分析，首先阐述营运能力的相关概念，然后是对万科地产股份有限公司的生产经营状况、财务状况和流动资产周转率以及相关问题的剖析，最后提出企业提高营运能力的方法以及相关问题的解决对策，通过这些对策使企业获得最大的经济效益。

要求:论文撰写要求思路清晰、内容充实、论点明确，论据充分，论证严密，语言通顺。

撰写论文前应首先阅读相关的研究资料，掌握学术前沿动态，对相关理论著作要很好的把握，提高理论水平及思想深度。

根据开题报告和老师提出的意见对论文提纲进行修改，确定大纲后认真撰写毕业论文。

撰写论文结束后要根据老师的修改意见，认真反复的修改论文，并按照要求参加毕业论文的答辩，严格按照论文进度安排进行论文的写作。

论文的格式、字数等撰写方面的要求参照《中国地质大学长城学院毕业论文(设计)撰写规范》。

毕业论文主要参考资料:[1] 胡双明. 营运能力分析指标的设计原理探讨[J].时代金融,2012,(21) :13-15.[2] 王忠帅,张运建. 浅谈企业营运能力分析[J].商场现代化,2011,(33) :23-27.[3] 赵燕. 企业营运能力分析体系[J].商业时代, 2010,(33) :12-15.[4] 范旭君. 企业营运能力分析[J].企业研究, 2010,(12) :32-43.[5] 姚嘉颖. 企业营运能力分析案例[J].经营管理者, 2011,(11) :98-99.[6] 黄娟莉. 基于财务比率的企业营运能力分析[J].现代商业,2011,(23) :163-164.[7] 李秀英. 企业营运能力分析体系[J].时代金融, 2011,(24) :39-41.[8] 王城. 怎样理解和应用企业营运能力和分析方法[J].经济师, 2010:159-160.[9] 余波. 浅谈企业营运能力分析[J].企业研究, 2012,(24):15-16.[10] 娄春晖. 关于企业运营能力评估基本问题的探讨[J].锦州师范学院学报(哲学社会科学版),2009,(03):89-91.[11] Thomas. M. Krueger. Operation Ability Analysis[J]. Accounting Horizons, 2010:10-18.毕业论文应完成的主要工作:1( 利用中国知网、维普、万方等数据库完成与毕业论文相关内容的论文的检索;利用图书馆的图书资源查阅相关的理论内容;充分的利用互联网进行资料的检索收集。

万科集团资金管理模式

万科集团资金管理模式3.万科集团资金管理模式现状分析3.1万科集团的公司概况万科企业股份有限公司成立于1984年5月，成立初期主要经营日产录像器材，1987年-1988年期间贸易形势严峻，公司开始调整自身的经营领域，开始涉足工业和房地产领域，1988年底公司进行了股份制改造，调整了资本结构、调整融资规模，同时也促进了万科经营的规模化。

1991年成为深圳第二家上市公司，目前已成为我国最大的住宅开发商，业务领域主要覆盖珠江三角洲、长江三角洲以及环勸海地区经济圈和中西部地区。

其子公司和分公司的数量到2011年为止已达到60多家，房地产业务不仅遍布全国各地而且延伸至海外。

1995年是万科业务经营的分水岭，之前的万科是一个多元化经营的企业集团，而之后万科逐渐将业务中心转移到了房地产行业，当年房地产业务的收入和利润分别占到了集团总量的50.6%和75.9%，房地产业务幵始占据主导地位，走上了专业化开发房地产的道路。

到目前为止万科已成为我国地产行业的旗帆，并成为唯一一家连续15年实现盈利的地产企业。

公司为专业化房地产公司，主要产品为商品住宅，2011年公司销售面积1075.3万平方米，销售金额1215.4亿元，同比分别增长19.8%和12.4%。

2011年全国商品房销售总额为59，119亿元。

按此口径计算，2011年公司在全国的市场占有率为2.06%，与2010年持平。

3.2万科集团组织架构公司釆用总部、区域、一线的三级管理模式，兼顾集中与柔性管理，加强对公司的营运管理。

董事会下设审计委员会、投资与决策委员会、薪酬与提名委员会，加强对公司高管任命与考核的管理和对重大投资的风险控制，完善对公司管理层的考核与监督。

万科的组织结构是随着其业务的变化而不断发生变化的。

在其成立之初由于业务单一、规模较小，万科采取的是简单的直线制的组织结构，如图3-1所示2000年开始万科对原先的组织结构框架进行了一次“颠覆”，重新定位总部为专业型，并且分四条主线对区域中心进行管理。