组织变革管理培训知识PPT(共55页)
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组织变革与发展培训课件(PPT53页)
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唐纳利组织变革模式
评价计划 实施计划 选择方法策略 认识限制条件 的方法和策略 找出组织发展 批判分析问题 组织进行变革的需要 变革力量
第一节 组织变革与发展概说
二、过程
4、吉普森模式
吉普森组织计划向发展和变革模式
要求变革的压力 外部和内部
识别问 题所在
分析问题
确定变革方案 的目标
反馈
方案贯彻后 的结果与目
标对应
贯彻方案 时机、地点、深度
反馈
选择方案
识别限制条件资源、 结构技术、时间
对各种方案和技术 的了解
第二节 变革的方式和措施
一、组织变革的方式
１、格雷纳模式
单方的权力 凭借命令
更换人员
调整结构
分享的权力 群体决策
群体解决问题
授权的权力 案例讨论
敏感性训练
第二节 变革的方式和措施
若有问题，根据上述步骤再次循环。
第一节 组织变革与发展概说
二、过程
3、唐纳利模式
八个环节：
▪ 第一，变革的力量； ▪ 第二，认识变革的需要； ▪ 第三，诊断问题； ▪ 第四，确定可供选择的组织发展的方法和策略； ▪ 第五，认识限制条件； ▪ 第六，选择方法与策略； ▪ 第七，实施计划； ▪ 第八，评价计划。
第十二章 组织变革与发展
组织行为学
引例 美国运通公司
组织是一个不断地与环境发生作用的开放系统，它会 发生变革，具有变动性；
组织变革又是发生在组织内部的，这个组织还处于持 续存在的过程中，仍保持着该组织的形态和特征，具 有稳定性。
第一节 组织变革与发展概说
一、概念
组织变革（Organization Change，简称ＯＣ)的含义表 明，变革是组织实现动态平衡的发展阶段。
组织变革与压力管理培训课件(PPT 36张)
6
案例：Dell的营销渠道变革
Dell的业绩 直销成功的原因 为什么其他公司不能模仿
7
Michael Dell
全球最大的PC制造商 戴尔电脑公司CEO
8
Dell的业绩
第一年度收益（1984年5月至1985年1月）为620万美元。 截止到2000年4月28日的过去四个季度收益达270亿美元，比 上年同期增长超过了35%，成为全球增长第2快的计算机公司。 截止到2000年4月28日的一个季度中，收益比上年同期增长超 过了31%，达73亿美元。 截止到2000年1月28日的财政年度中，净收入达到19亿美元， 比上个财政年度增长了27%。截止到2000年4月28日的一个季 度中，净收入达到5.25亿美元. 2000年,Dell在世界PC市场中以11.79%，一个百分点之差紧随 Compaq，在中国市场也以3.1%排在IBM,HP之后的第3位外国 品牌。 到2002年成为世界市场第1。
14
组织变革的历史
历史： ——亚当•斯密（A.Smith）“劳动分工” ——泰勒（F.W.Taylor）“职能分工” ——福特（H.Ford）“工艺分工” ——斯隆（A.P.Sloan）“权力分工”
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变革还是维持？
经济学的解释：当变革的成本>企业（控制者） 的承受范围？ 管理学的解释：任何变革都是需要组织机能支 撑的。对于一个处于十分虚弱的企业来说，变 革更可能导致加速死亡
组织变革与压力管理
第一节 组织变革
组织变革的定义 组织变革的历史 变革还是维持 组织变革的基本问题 变革的动力和阻力
组织变革的基本程序
组织变革:两种基本类型
组织变革管理培训知识PPT(共55页)
第四讲：组织变革的－措施敏感性训练
起源及涵义
利兰·布雷福德（Dr.Leland.Bradford）的敏感度训练理论
（Sensitivity Training），也称为感受性培训、ST-团体训练、 训练小组训练 或实验室训练，是美国行为科学家布雷福德等人 首创的一种训练方法。
它通过团队活动、观察、讨论、自我坦白等程序，使学员面对
组织变革对一个企业的发展起着至关 重要的作用，组织行为改造作为组织 变革的突破口就愈发显得重要。
第六讲：组织变革的措施组织调 查
一、系统地收集现成的资料 1、职位说明书、组织图和组织手册 2、管理业务流程图、系统流程图和管理工作标准 3、管理工作的定员和人员配备 4、部门、科室人员的考核和奖励制度
第一讲： 组织变革的阻力
第二讲： 克服组织变
革的阻力
第三讲： 目标管理
第四讲： 敏感性训练
第五讲： 组织行为改造
第六讲： 调查反馈
第七讲： 团队建设和 学习型组织
第一讲：组织变革的阻力
表一现、形组式织变革的分类
——显性阻力与隐性阻力 阻力来源
——内部阻力与外部阻 力 产生原因
——理性阻力、情感阻 力、
⑵参与。
让职工群众有机会参与组织发展计 划的制定和实施，使他们对变革有发言 权。这样就能大大提高职工的积极性， 使变革措施既深入人心，又为人接受。 同时，可以集思广益，使组织发展方案 更符合组织各级部门的实际需要
⑶促进与支持。 许多情况下，组织发展和变革在心理
上、技能上对人们提出了更高的要求， 帮助他们适应这些要求，就能够有效地 克服可能产生的抵触与阻力。
1、组织变革的阻力源
组织变革
习惯 失去安全感 失去技能 对未知的恐惧 利益受到损失 结构惯性 子系统的阻力 群体的阻力 对专家的威胁 权力的重组
企业管理创新与组织变革培训课程(PPT 118张)
5
现代企业管理创新
工作量化 人事相符 差别工资 劳动纪律 科学培训
2019/2/22
㊣新浪实名微博：“丘磐老师”。
6
当前目标管理的三种思路
1、组织结构分解：WBS：（Work Breakdown Structure）自上而下； 2、标杆法：以行业内标杆企业的岗 位目标为本企业岗位目标； 3、以战略思维，着眼于长远设立企 业岗位目标： A：效益指标；（结果类） B：管理指标。（过程类）
激励因素（内在）
40％ 30％ 25％ 20％ 15％ 15％ 5％ 5％ 5％ 5％ 5％ 5％ 3％ 2％
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马斯洛模式与赫茨伯格模式之比较
自我 实现
尊重 情感 安全
激励 因素
激励 保健 保健
生理
马斯洛需求 层次论
赫茨伯格 双因素论
保健
2019/2/22
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三、信息化与管理创新
2019/2/22
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企业信息化与管理创新
计算机与数学模型，软件引入企业管理 通过对诸生产要素在不同环境下的流量控 制，使企业整个系统达到最佳运行状态 外购或生产什么、多少、什么时候、库存 合理等 MPS主生产计划 Master Production Schedule 最终产品每一具体时间生产量 MRPII 制造资源计划 Manufacturing Resources Planning 企业资源计划 ERP：Enterprise Resources Planning. MPS-MRPII-ERP－CRM
2019/2/22
㊣新浪实名微博：“丘磐老师”。
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第八章组织变革与管理.pptx
冲突是什么?
冲突 : 对同一事物持有不同看法、 理解和态度的双方,为获得主动 而产生的矛盾、对立和激化.
冲突管理 : 正确看待和处理不同意 见 , 理解不同的观点 , 充分利用 双向沟通或争论 , 有效控制和化 解冲突 , 进行决策和解决问题的 方法.
在组织中进行权力和 责任的分配，使组织 变得更为柔性灵活、
流程主导型变革 3
易于合作。
第一节 组织变革的一般规律
二、组织变革的类型和目标
（二） 组织变革的目标 使组织、管理者、员工更具环境适应性
三、组织变革的内容
对人员的变革
对结构的变革
• 人员的变革是指员 工在态度；技能、 期望、认知和行为 上的改变
➢ 力争使变革目标与团 体目标相一致
➢ 提高员工参与程度
第二节 管理组织变革 阅读材料：《组织转型和变革的推动力》
共同重新构想 未来
将创新作为企业 的核心
不断焕发品牌核 心价值
➢ 三星从一个贴牌生产商发展成为在研 发、营销和设计方面的世界领先者， 员工的激情和共同的愿景是其重要推 动力
➢ 三星首先引入了外部人员，尽管这些 人中有很多不会说韩语，也不了解三 星的文化
2006 年 5月 10 日 ， 阿 里 巴巴依托淘宝网正式推 出B2C业务，相继提出 “大淘宝”发展战略， 融合形成B2B2C模式
2012年6月，阿里巴巴分拆 并整合为七大事业部，组成 CBBS ， 马 云 称 其 为 “ one company”战略
2011年6月，阿里巴巴 将淘宝网一拆为三， 分别专注于购物搜索、 C2C业务和B2C业务
科技进步的影响 外部环境因素
资源变化的影响
竞争观念的改变
内部环境因素
组织机构适时调整的要求 保障信息畅通的要求 克服组织低效率的要求
组织变革 PPT课件
2018/8/8 14
主要职能：
根据企业整体发展规划，提出企业长短期市场营 销战略和年度销售计划草案，在企管部协助下拟 订企业广告宣传和市场营销管理制度； 负责企业产品广告的整体策划，拟定相应的产品 促销和宣传计划并负责实施与此相关联的广告、 促销活动、公司信息发布等事宜； 参与审议销售部提出的营销网络建设和发展计划； 参与新市场开拓方案的拟订，配合销售部实施新 市场开拓方案； 组织市场调研，并通过其他渠道的信息收集和分 析处理，为企业提供市场信息及新产品开发信息 与建议；
员工士气高昂，管理者充分理解人力资 源的重要性，注重培训和发展
2018/8/8
9
组织理论的发展 现代组织理论：
以权变理论为依据，它认为组织是一个开 放的系统，它要受到组织内外部各种环境因素 的影响。
2018/8/8
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第二节
组织结构设计
一、组织结构设计的内涵
组织结构设计的任务是建立组织结构和明确组 织内部的相互关系 设计结果：提供组织结构图、部门职能说明书、 岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、 业务流程与管理标准。
2018/8/8
11
1、组织结构图
组织结构图描述的是一个组织内部部门的设 置情况及其各部门之间的关系。与其相对应 的是部门职能说明书。 所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组 合。 在组织结构设计过程中，首先要根据组织目 标体系明确为了实现组织目标必须开展哪些 工作，并将这些工作按方便管理的原则进行 部门化。
第六章
组织与组织工作 组织设计 常见组织结构形式 组织变革
组
织
2018/8/8
1
第一节
一、组织
组织与组织工作
组织是组织成员组成的为了实现某一特定的目的 而形成的系统集合。 组织特征： 由一群人组成（≥2）——组织成员 有一个共同的目标——组织目标 有一个系统化的结构——组织结构
主要职能：
根据企业整体发展规划，提出企业长短期市场营 销战略和年度销售计划草案，在企管部协助下拟 订企业广告宣传和市场营销管理制度； 负责企业产品广告的整体策划，拟定相应的产品 促销和宣传计划并负责实施与此相关联的广告、 促销活动、公司信息发布等事宜； 参与审议销售部提出的营销网络建设和发展计划； 参与新市场开拓方案的拟订，配合销售部实施新 市场开拓方案； 组织市场调研，并通过其他渠道的信息收集和分 析处理，为企业提供市场信息及新产品开发信息 与建议；
员工士气高昂，管理者充分理解人力资 源的重要性，注重培训和发展
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组织理论的发展 现代组织理论：
以权变理论为依据，它认为组织是一个开 放的系统，它要受到组织内外部各种环境因素 的影响。
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第二节
组织结构设计
一、组织结构设计的内涵
组织结构设计的任务是建立组织结构和明确组 织内部的相互关系 设计结果：提供组织结构图、部门职能说明书、 岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、 业务流程与管理标准。
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1、组织结构图
组织结构图描述的是一个组织内部部门的设 置情况及其各部门之间的关系。与其相对应 的是部门职能说明书。 所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组 合。 在组织结构设计过程中，首先要根据组织目 标体系明确为了实现组织目标必须开展哪些 工作，并将这些工作按方便管理的原则进行 部门化。
第六章
组织与组织工作 组织设计 常见组织结构形式 组织变革
组
织
2018/8/8
1
第一节
一、组织
组织与组织工作
组织是组织成员组成的为了实现某一特定的目的 而形成的系统集合。 组织特征： 由一群人组成（≥2）——组织成员 有一个共同的目标——组织目标 有一个系统化的结构——组织结构
组织变革培训课程
手术事件
生时会因医务 信邮寄错误
人员过失死亡
产出率
93.32000% 99.1200％
99.97700% 99.99966％
实现六西格玛目标的六步法
1.确定你所提供的产品或服务是什么 2.明确你的顾客是谁，他们的需要是什么 3.为了向顾客提供他们满意的产品和服务，
你需要什么 4.明确你的过程 5.纠正过程中的错误，杜绝无用功 6.对过程进行测量、分析、改进和控制，确
❖
17、儿童是中心，教育的措施便围绕 他们而 组织起 来。下 午10时28分27秒下午10时28分22:28:2721.6.14
❖ 1、Genius only means hard-working all one's life. (Mendeleyer, Russian Chemist)
天才只意味着终身不懈的努力。21.5.265.26.202108:3008:30:57May-2108:30
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10、阅读一切好书如同和过去最杰出 的人谈 话。22:28:2722:28:2722:286/14/2021 10:28:27 PM
❖
11、一个好的教师，是一个懂得心理 学和教 育学的 人。21.6.1422:28:2722:28Jun-2114-J un-21
❖
12、要记住，你不仅是教课的教师， 也是学 生的教 育者， 生活的 导师和 道德的 引路人 。22:28:2722:28:2722:28Monday, June 14, 2021
10.2 面向过程的 组织变革
过程的割裂
10.2.1纵向的职能碉堡的局限 顾客需要
售后服务 市场营销 生产制造 研究开发
售后服务 市场营销 生产制造 研究开发
第9章 组织变革 (《管理学》PPT课件)
的收益会大大超过成本。
16
第1节 组织变革概述
四.营造促进变革的文化
要使变革取得成功，还必须注意以下方面: 1) 变革不会一蹴而就 2) 变革必须齐头并进,综合进行 3) 要使人们认识并体会到变革的收获
17
第2节 面向过程的组织变革
一. 职能碉堡的局限 二. 从过程的视角看组织 三. 管理跨职能过程的挑战 四. 对过程的描述 五. 业务过程再造
–这种认识更适合于当今以变化为主要特征的时 代。
7
第1节 组织变革概述
组织变革的领域：
– 结构 – 技术 – 人员
8
第1节 组织变革概述
二.应对变革中的抵制和阻力
人们抵制变革的原因：
–对于不确定性的恐惧 –对于可能失去个人利益的恐惧 –不认为变革符合组织的最佳利益
9
第1节 组织变革概述
力场分析 10
第1节 组织变革概述
减少变革阻力的方法：
– 确保达成共同的变革愿景 – 沟通变革的目的和重要性 – 认识到变革对情绪的影响 – 理解变革的各方面影响 – 沟通即将变革和不会变革的部分 – 树立理想的行为模式 – 提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果 – 对阻力作出一致的反应 – 灵活、耐心和支持
12
第1节 组织变革概述
直接与阻力打交道的方式：
–采用劝说的方式 –提供某种补偿以换取支持 –修改方案以满足特定的要求 –改变社会氛围使人们更容易接受变革 –有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功
13
第1节 组织变革概述
打破僵局的系统化方法：
–明确对抗双方的“同”和“异”，分歧到底是 什么
–双方就为什么“存异”达成一致 –决定为了解决“异见”必须做些什么
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第1节 组织变革概述
四.营造促进变革的文化
要使变革取得成功，还必须注意以下方面: 1) 变革不会一蹴而就 2) 变革必须齐头并进,综合进行 3) 要使人们认识并体会到变革的收获
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第2节 面向过程的组织变革
一. 职能碉堡的局限 二. 从过程的视角看组织 三. 管理跨职能过程的挑战 四. 对过程的描述 五. 业务过程再造
–这种认识更适合于当今以变化为主要特征的时 代。
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第1节 组织变革概述
组织变革的领域：
– 结构 – 技术 – 人员
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第1节 组织变革概述
二.应对变革中的抵制和阻力
人们抵制变革的原因：
–对于不确定性的恐惧 –对于可能失去个人利益的恐惧 –不认为变革符合组织的最佳利益
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第1节 组织变革概述
力场分析 10
第1节 组织变革概述
减少变革阻力的方法：
– 确保达成共同的变革愿景 – 沟通变革的目的和重要性 – 认识到变革对情绪的影响 – 理解变革的各方面影响 – 沟通即将变革和不会变革的部分 – 树立理想的行为模式 – 提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果 – 对阻力作出一致的反应 – 灵活、耐心和支持
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第1节 组织变革概述
直接与阻力打交道的方式：
–采用劝说的方式 –提供某种补偿以换取支持 –修改方案以满足特定的要求 –改变社会氛围使人们更容易接受变革 –有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功
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第1节 组织变革概述
打破僵局的系统化方法：
–明确对抗双方的“同”和“异”，分歧到底是 什么
–双方就为什么“存异”达成一致 –决定为了解决“异见”必须做些什么
管理学课件 第十章 组织变革
组织结构变革的动因（续）
• 企业内部条件的变化
技术条件的变化 设备的机械化、自动化水平 的提高 高精尖产品及新产品的投产 人员结构的变化 人员条件的变化 人员素质的变化 实行计算机辅助管理 建立现代企业制度
管理条件的变化
10
改革干部制度 优化劳动组合
一、组织变革的原因（续）
（2）外部环境发生变化 a 宏观社会经济环境的变化 b 科学技术的进步 c 竞争的加剧
组织变革
组织变革的概念：组织管理人员主动对组 织的原有状态进行改变，以适应外部环境 的变化，更好地实现组织目标的活动。 组织变革的意义：达尔文在描述生物进化 规律时曾说：得以幸存的既不是那些最强 壮的物种，也不是最聪明的物种，而是最 适应变化的物种。 专家预言：“21世纪是管理的新世纪，是 以管理变革和管理新方法取胜的新世纪”
第二节 管理组织变革
• • • • • 一、组织变革的过程 二、组织变革的程序 三、组织变革的阻力及其管理 四、组织变革中的压力及其管理 五、组织冲突及其管理
案例：冰山在融化
通过变革，打破陈规，寻找新的希望
我是弗雷德，年 轻、富有好奇心 和创造力。
故事发生在南极洲的
一个企鹅王国，一群美 丽的帝王企鹅世世代代
终于在侦查员们的不懈努力下，他们找到了一座冰山， 看起来很适合居住，原因如下：
~路易斯。企鹅王，经验丰富，足智多谋，富有耐心，有点 保守，遇事冷静，除了非也和一些年轻人外，几乎人人尊重他， 聪明（但算不上绝顶聪明） ~爱丽丝。讲求实际，咄咄逼人，是个实干家，对人不分高 低一视同仁，吓不倒，所以别想胁迫她，聪明（也算不上绝顶 聪明） ~巴迪。稚气未脱的帅小伙，毫无野心，人人都信任他，喜 欢他，肯定算不上绝顶聪明。 ~弗雷德。更年轻，富有好奇心和创造力，头脑冷静，尚无 数据来判断他的智商。 ~教授乔丹。思维缜密，逻辑思维强，博学多才
组织变革思路讲义(PPT 72张)
H&J 第 22 页
集团公司的功能构建
功 能 功 能 描 述 功 能 实 现 的 思 路
1、 成 策 团 产 业 发 展 体 2、 建 3、 强 项 1、 明 属 理 ， 对 资 产 的 2、 应 进 行 管 理 ； 另 果 发 展 ， 对 集 团 3、 建 、 结 构 性 的 信 4、 对 、指 导 、控 制 。 5、 在 监 发 展 的 动 力 助 1、 集 事 激 活 、 利 益 2、 在 企 业 的 不 断 壮 力 1、 资 比 2、 进 接 3、 提 立 专 业 的 决 策 咨 询 机 构 （ 比 如 专 业 委 员 会 ） 进 行 战 略 决 立 化 目 确 企 当 、 立 不 时 控 专 对 的 界 业 成 预 内 同 机 和 门 下 统 定 自 立 算 部 类 成 放 的 属 筹 集 觉 专 及 审 型 熟 权 战 企 安 团 进 门 决 计 的 的 的 略 业 排 公 行 机 算 机 企 情 最 研 的 和 司 汇 构 、 构 业 况 有 究 战 管 要 报 的 资 ， 进 下 效 部 略 理 对 和 来 产 对 行 ， 平 门 性 。 下 请 管 状 下 分 引 衡 来 支 持 战 略 决 策 。 投 资 、 集 团 及 下 属 企 业 资 本 运 作 属 示 理 况 属 层 入 。 严 。 下 等 企 分 全 格 控 制 与 管 理 的 范 围 ， 如 下 属 经 业 类 面 企 营 财 监 预 业 上 务 管 算 的 经 营 计 划 、 经 营 成 的 重 大 事 项 。 状 况 进 行 审 计 。 。 管 理 体 系 ， 以 期 实 现
第二大矛盾：“一支笔、 一句话”的高度集权式 管理与集团多元产业发 展的内在要求——管理 分权化之间的矛盾日益 图现；在高度集权的情 况下，优秀人才难以成 长，“企业家群体”无 法形成；最终的结果是 老板依然疲惫不堪，有 抱负的人才则易木而栖。 第三大矛盾：战略 决策与集团公司的 运营均没有进入正 轨。集团未能形成 持续的战略发展能 力。集团公司对分 子公司也未建立有 效的监管体系。
集团公司的功能构建
功 能 功 能 描 述 功 能 实 现 的 思 路
1、 成 策 团 产 业 发 展 体 2、 建 3、 强 项 1、 明 属 理 ， 对 资 产 的 2、 应 进 行 管 理 ； 另 果 发 展 ， 对 集 团 3、 建 、 结 构 性 的 信 4、 对 、指 导 、控 制 。 5、 在 监 发 展 的 动 力 助 1、 集 事 激 活 、 利 益 2、 在 企 业 的 不 断 壮 力 1、 资 比 2、 进 接 3、 提 立 专 业 的 决 策 咨 询 机 构 （ 比 如 专 业 委 员 会 ） 进 行 战 略 决 立 化 目 确 企 当 、 立 不 时 控 专 对 的 界 业 成 预 内 同 机 和 门 下 统 定 自 立 算 部 类 成 放 的 属 筹 集 觉 专 及 审 型 熟 权 战 企 安 团 进 门 决 计 的 的 的 略 业 排 公 行 机 算 机 企 情 最 研 的 和 司 汇 构 、 构 业 况 有 究 战 管 要 报 的 资 ， 进 下 效 部 略 理 对 和 来 产 对 行 ， 平 门 性 。 下 请 管 状 下 分 引 衡 来 支 持 战 略 决 策 。 投 资 、 集 团 及 下 属 企 业 资 本 运 作 属 示 理 况 属 层 入 。 严 。 下 等 企 分 全 格 控 制 与 管 理 的 范 围 ， 如 下 属 经 业 类 面 企 营 财 监 预 业 上 务 管 算 的 经 营 计 划 、 经 营 成 的 重 大 事 项 。 状 况 进 行 审 计 。 。 管 理 体 系 ， 以 期 实 现
第二大矛盾：“一支笔、 一句话”的高度集权式 管理与集团多元产业发 展的内在要求——管理 分权化之间的矛盾日益 图现；在高度集权的情 况下，优秀人才难以成 长，“企业家群体”无 法形成；最终的结果是 老板依然疲惫不堪，有 抱负的人才则易木而栖。 第三大矛盾：战略 决策与集团公司的 运营均没有进入正 轨。集团未能形成 持续的战略发展能 力。集团公司对分 子公司也未建立有 效的监管体系。
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1、组织变革的阻力源
组织变革
习惯 失去安全感 失去技能 对未知的恐惧 利益受到损失 结构惯性 子系统的阻力 群体的阻力 对专家的威胁 权力的重组
个人方面 的阻力
组织方面 的阻力
第二讲：如何克服组织变革的阻力
⑴教育。 注意在变革以前作好思想教育和宣传工 作，经过充分的讨论和沟通，使干部、 职工认识组织发展和变革的基本目标和 需要，作好心理准备。
⑵参与。
让职工群众有机会参与组织发展计 划的制定和实施，使他们对变革有发言 权。这样就能大大提高职工的积极性， 使变革措施既深入人心，又为人接受。 同时，可以集思广益，使组织发展方案 更符合组织各级部门的实际需要
⑶促进与支持。 许多情况下，组织发展和变革在心理
上、技能上对人们提出了更高的要求， 帮助他们适应这些要求，就能够有效地 克服可能产生的抵触与阻力。
目标管理
目标管理：MBO (Management by Objective) 定义：目标管理是以目标为导向，以人为 中心，以成果为标准，而使组织和个人取 得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦 称“成果管理”，俗称责任制。是指在企 业个体职工的积极参与下，自上而下地确 定工作目标，并在工作中实行“自我控 制”，自下而上地保证目标实现的一种管 理办法。
社会阻力
二、组织变革的阻力因素
作为战略发展的重要途径，总是伴随 着不确定性和风险，并且会遇到各种阻 力。管理心理学研究发现，常见的组织 变革阻力可以分为三类。
组织因素
组织变革
群体因素
个体因素
（1）组织因素。在组织变革中，组织惰性是形成变革 阻力主要的因素。这是指组织在面临变革形势时表现得 比较刻板、缺乏灵活性，难以适应环境的要求或者内部 的变革需求。造成组织惰性的因素较多，例如，组织内 部体制不顺、决策程序不良、职能焦点狭窄、层峰结构 和陈旧文化等，都会使组织产生惰性。此外，组织文化 和奖励制度等组织因素以及变革的时机也会影响组织变 革的进程。
1、目标明确化
目标是指人们的各种活动将要达到的预期 结果。企业将工作目标化的具体做法是： 首先确定总目标，然后将目标层层分解， 直到员工个人。每个层次都有这明确而又 具体的工作目标，这样便形成了相互联接、 相互保证和相互促进的目标链。然后，以 这些目标作为评价企业行为的标准，从而 控制整个企业的努力方向和行为。
第一讲： 组织变革的阻力
第二讲： 克服组织变
革的阻力
第三讲： 目标管理
第四讲： 敏感性训练
第五讲： 组织行为改造
第六讲： 调查反馈
第七讲： 团队建设和 学习型组织
第一讲：组织变革的阻力
表一现、形组式织变革的分类
——显性阻力与隐性阻力 阻力来源
——内部阻力与外部阻 力 产生原因
——理性阻力、情感阻 力、
（2）群体因素。组织变革的阻力还会来 自群体方面，研究表明，对组织变革形成 阻力的群体因素主要有群体规范和群体内 聚力等。群体规范具有层次性，边缘规范 比较容易改变，而核心规范由于包含着群 体的认同，难以变化。同样，内聚力很高 的群体也往往不容易接受组织变革。
（3）个体因素。人们往往会由于担心组织变 革的后果而抵制变革。一是职业认同与安全 感。在组织变革中性较 高的变革过程，其“职业认同”受到影响， 产生对组织变革的抵制。二是地位与经济上 的考虑。人们会感到变革影响他们在企业组 织中的地位，或者担心变革会影响自己的收 入。或者，由于个性特征、职业保障、信任 关系、职业习惯等方面的原因，产生对于组 织变革的抵制。
2、参与决策
目标管理是一种参与的、民主的、自我控 制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目 标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级 与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下 级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自 治的。
⑷奖惩。
鼓励先进、教育后进，这也是克服 组织发展和变革中阻力的一条有效途径。 在组织发展和变革中，要及时对先进单 位和个人给予奖励，对阻碍变革的部门 或个人做出批评和调整，形成积极向上、 勇于变革的气氛。
⑸利用群体动力。 组织发展和变革并不是少数几个人
的事情，而是整个群体和组织的共同任 务。积极地利用群体动力，将有利于克 服组织发展和变革中可能出现的阻力。
目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第 二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时 期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高 竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广 泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效， 在世界管理界大行其道。
目标的设置
实现目标过程的 管理
测定与评价所取 得的成果
美国管理大师彼得·德鲁克于1954年在 其名著 《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念， 其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德 鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反， 有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使 命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有 目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应 该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者 确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变 成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目 标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
⑹力场分析。 用力场分析的方法去分析组织中支
持变革和反对变革的所有因素，采用图 示方法进行排队、分析，比较其强弱， 然后采取措施。
第三讲：组织变革的措施－目标管理
唐太宗贞观年间，有一头马和一头驴子，它们是 好朋友。贞观三年，这匹马被玄奘选中，前往印度取 经。17年后，这匹马驮着佛经回到长安，便到磨房会 见它的朋友驴子。老马谈起这次旅途的经历：浩瀚无 边的沙漠、高耸入云的山峰、炽热的火山、奇幻的波 澜……神话般的境界，让驴子听了大为惊异。 驴子感 叹道：“你有多么丰富的见闻呀！那么遥远的路途， 我连想都不敢想。”老马说：“其实，我们跨过的距 离大体是相同的，当我向印度前进的时候，你也一刻 没有停步。不同的是，我同玄奘大师有一个遥远的目 标，按照始终如一的方向前行，所以我们走进了一个 广阔的世界。而你被蒙住了眼睛，一直围着磨盘打转， 所以永远也走不出狭隘的天地……”