人才盘点模板ppt课件
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2024版年度人才盘点工作报告PPT课件
•报告背景与目的•人才盘点方法与流程•人才结构与特点分析•人才绩效与潜力评估目•人才发展建议与措施•总结与展望录人才盘点定义人才盘点内容人才盘点方法030201人才盘点工作概述报告编制背景及原因企业发展战略需要随着企业规模扩大和业务拓展，对人才的需求越来越迫切，需要进行全面的人才盘点以支撑企业发展战略。
人力资源管理需要通过对人才的盘点，可以发现企业内部人才的优势和不足，为人力资源管理提供决策依据。
提高企业核心竞争力优化人才配置，发掘人才潜力，可以提高企业的核心竞争力和市场竞争力。
报告目的与意义01020304了解人才现状发掘人才潜力优化人才配置提升企业管理水平报告范围及对象报告范围报告对象报告主要面向企业高层管理者、人力资源部门负责人、各部门经理等相关人员。
同时，也可以作为企业内部员工了解企业人才状况的重要参考。
人才盘点方法介绍360度反馈法人才九宫格胜任力模型盘点流程梳理与优化优化流程设计梳理现有流程针对现有流程中存在的问题，进行优化设计，提高流程的效率和准确性。
制定实施计划把控关键环节对人才盘点的关键环节进行严格把控，如数据收集、评估标准制定等。
明确盘点目的在进行人才盘点前，明确盘点的目的和意义，确保各项工作围绕目的展开。
实施盘点工作按照计划实施人才盘点工作，确保各项任务按时完成。
关键环节把控与实施数据采集、整理与校验数据采集01数据整理02数据校验03整体人才结构概述全公司人才总量与结构比例人才队伍发展趋势人才结构与公司战略匹配度各部门人才配置情况各部门人才数量与结构关键部门人才配置分析部门间人才配置差异比较1 2 3关键岗位识别与定义关键岗位人才储备现状关键岗位人才储备计划关键岗位人才储备情况人才队伍特点与优势人才队伍整体特点人才队伍优势分析人才队伍与公司文化契合度绩效评估方法与标准关键绩效指标（KPI）评估01360度反馈评价02目标管理（MBO）评估03潜力评估模型构建胜任力模型基于岗位要求，构建胜任力模型，评估员工在知识、技能、素质等方面的潜力。
某公司人才盘点工作报告经典课件(PPT44页)
不合格
合格 业绩
优秀
人才地图（二）：
高 潜
6个月内新提拔人员 进一步提升绩效
（7）
（8）
力
现在需要提拔的高潜力 人才（9）
中 发挥优势，提升绩效 进一步提升绩效和能 发展其更高级的技能（
潜 力
潜 力
（4）
力（5）
6）
低 降职或辞退
潜 力
（1）
不合格
纠正其行为表现 经验丰富的“专家”（
（2）
3）
合格 业绩
步
提高了效率
4、能够把学到的新知识、新技能用到实 际工作中
4、活用新的知识和技能
5、清楚自己的不足，主动向他人请教
5、开放，能否定自己，愿意向不如自 己的人学习
1、对问题展现出较强的理解能力
1、反应敏捷，快速抓住问题主旨
洞察力 前瞻力
2、注重事实和信息收集，向前看的眼力不够 2、在有限的数据和信息下得出较佳决策 2、在有限的信息下快速准确地决策
5、关注自己的业绩，主动与上级沟通 5、对自己的表现是否出色非常关注
1、重视个人成长，善于从经验中学习
1、个人发展目标明确，对掌握知识、 技能的愿望强烈
2、能够较快地理解和掌握新知识、新技 2、快速在新旧知识、技能间建立联系
能
，掌握速度快
3、经常总结做事情的方法，并取得了进 3、整合或改进工作方法、流程，明显
中潜力人才 在同一层岗位最具有可能胜任更复杂工作的能力
低潜力人才 需要在原岗位上不断学习，持续提升
将盘点对象的发展潜力作如下分类：
低潜力（10%左右）
中潜力
高潜力（≤15%）
人才盘点的方法—潜力级别评价
潜力要素
(精品课件)关键岗位人才盘点PPT演示文档
Q01我知道公司对我的工作要求 Q02我有做好我的工作所需要的材料和设备 Q03在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 Q04在过去的七天里，我因工作出色受到表扬 Q05我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 Q06工作单位有人鼓励我的发展
Q07在工作中，我觉得我的意见受到重视 Q08公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要 Q09我的同事们致力与高质量的工作 Q10我在工作单位有一个最要好的朋友 Q11在过去的六个月内工作单位有人和我谈及我的进步 Q12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
.
6
一、为什么要进行人才盘点
.
7
.
8
二、人才盘点的方法、路径
.
9
.
10
.
11
.
12
.
13
.
14
.
15
1）卓越绩效： 持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准； 持续超越管理
任务的要求； 显示出卓越的领导力； 通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务； 持续积极参与社区活动并且提升企业声誉； 经常接手最棘手的工作，老板会极力 保留此人。
杰出绩效者
可提拔
6个月内新被提 提升绩效
拔人员
8
7
现在需被提拔 9
在原岗位上发 展
发挥优势，提
升绩效 4
发挥优势，提
升绩效 5
发展其更高级
的技能 6
不能被提拔
降职或辞退
发挥优势，提 经验丰富的
1
升绩效
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
“老鸟”
2
3
33
.
33
用到的评价工具/表格
评价工具3：综合排序
Q07在工作中，我觉得我的意见受到重视 Q08公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要 Q09我的同事们致力与高质量的工作 Q10我在工作单位有一个最要好的朋友 Q11在过去的六个月内工作单位有人和我谈及我的进步 Q12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
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6
一、为什么要进行人才盘点
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7
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8
二、人才盘点的方法、路径
.
9
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10
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11
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12
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13
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1）卓越绩效： 持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准； 持续超越管理
任务的要求； 显示出卓越的领导力； 通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务； 持续积极参与社区活动并且提升企业声誉； 经常接手最棘手的工作，老板会极力 保留此人。
杰出绩效者
可提拔
6个月内新被提 提升绩效
拔人员
8
7
现在需被提拔 9
在原岗位上发 展
发挥优势，提
升绩效 4
发挥优势，提
升绩效 5
发展其更高级
的技能 6
不能被提拔
降职或辞退
发挥优势，提 经验丰富的
1
升绩效
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
“老鸟”
2
3
33
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33
用到的评价工具/表格
评价工具3：综合排序
人才盘点PPT(干货)
人才盘点PPT(干货) THE FIRST LESSON OF THE SCHOOL YEAR目录•人才盘点概述•企业人才现状分析•企业人才需求预测•人才盘点结果展示•人才盘点应用与举措•总结与展望01人才盘点概述定义与目的定义人才盘点是对企业现有人力资源状况进行全面、系统评估的过程。
目的通过人才盘点，企业可以了解自身人力资源的数量、质量、结构和分布情况，为制定人力资源规划、优化人力资源配置、提高人力资源管理水平提供依据。
盘点对象及范围盘点对象包括企业全体员工，从高层管理人员到基层员工。
盘点范围涵盖员工的年龄、性别、学历、工作年限、职位、绩效等多个方面。
盘点方法与流程方法采用问卷调查、访谈、资料分析等多种方法进行人才盘点。
流程制定盘点计划、收集数据、分析数据、制定改进措施、跟踪评估。
01企业人才现状分析分析企业人才年龄分布情况，了解不同年龄层次员工占比。
年龄结构学历结构职称结构统计员工学历水平，包括本科、硕士、博士等学历员工比例。
梳理企业员工职称等级，如初级、中级、高级等职称员工数量。
030201人才结构分析评估员工在各自岗位所需的专业技能掌握情况。
专业技能考察员工的沟通能力、团队协作、创新能力等综合素质。
综合素质预测员工未来发展潜力，为企业选拔培养后备人才提供参考。
潜力评估统计员工过去一年的工作业绩，包括完成任务数量、质量等方面。
工作业绩评估员工在工作中提出创新性想法或解决方案的能力。
创新能力考察员工在团队中的协作精神和贡献程度。
团队协作01企业人才需求预测业务发展趋势分析行业趋势分析所在行业的发展趋势，包括市场规模、增长率、竞争格局等，以预测未来业务发展方向。
企业战略解读企业战略规划和目标，了解企业在未来一段时间内的业务重点和发展方向。
业务发展计划详细了解企业各部门的业务发展计划，包括新产品开发、市场拓展、组织变革等，以预测人才需求变化。
岗位需求调查通过调查问卷、访谈等方式，收集各部门对岗位需求的意见和建议，以更全面地了解岗位需求情况。
人力资源管理人才盘点PPT
经验地图 Experience
Map
九宫格 9-Box tool
汇报模版 PPT Deck
个人档案 Personal
Profile
潜力评价
Potential
Evaluation
如何进行潜能评价?
知识 技能 经验 社会角色/价值观 自我形象 个性/智力 内驱力/动机
定义: 核心潜力指标包括以下5个方面，测评中将采用不同的方式进行评估
人才盘点会
斜线上级： 提供信息 了解其他团队的人才
笔记员： 记录讨论中的关键信息 总结陈述
直接上级： 全面介绍下属、部分隔级下属 提供行为事例 提供并优化发展建议
主持人： 引导讨论
隔级上级: 了解隔级下属的关键信息 了解再隔级下级的关键员工 了解直接下级的人才盘点表现 平衡与解决分歧
人才盘点核心工具
继任梯队 行动计划
经理人召开 人才盘点会
经理人进行 结果反馈
HR进行 行动监控
经理人进行 结果应用
价值： • 培养经理人识人用人的能力和组织发展的意识 • 推动人才标准落地，形成关注人才、发展人才
的组织氛围 • 提升人力资源的影响力，实现人力资源向战略
伙伴方向转变
关门盘点
a. 只是高层与HR亲自参与，依赖于外部评 价工具
开门盘点
HR进行 测评说明
HR实施 测评
HR分析 测评结果， 撰写报告
HR进行 报告解读
与反馈
HR进行 高层汇报
价值： • 周期短、效率高 • 工具使用上较为丰富，有利于被评价者获得
更加全面的自我认知 • 保密性高
HR实施 辅导&宣贯
HR实施 360&组织 氛围测评
经理人准备 盘点材料
07174_人才盘点分享(PPT3)
9
企业人才发展趋势预测
人才需求预测
人才储备计划
根据企业战略发展规划及市场趋势， 预测未来一段时间内企业对各类人才 的需求情况。
针对企业未来发展所需的关键岗位和 稀缺人才，制定相应的人才储备和培 养计划。
人才流失预警
通过对员工满意度、离职率等数据的 分析，及时发现潜在的人才流失风险 。
2024/1/25
挑战
人才培养机制不完善、人才评价标准不科学、人 才激励措施不到位等是制约行业人才发展的主要 因素。
机遇
国家政策支持、市场需求增长、技术创新等为行 业人才发展提供了广阔空间和机遇。
应对策略
3
建立完善的人才培养体系、制定科学合理的人才 评价标准、实施有效的人才激励措施等是促进行 业人才发展的关键。
2024/1/25
力的人才支持。
22
06
人才盘点实践经验分享
2024/1/25
23
某知名企业人才盘点案例介绍
企业背景
介绍该企业的行业地位、业务 规模、组织结构等基本情况。
2024/1/25
人才盘点目的
阐述该企业进行人才盘点的初 衷和目标，如优化人力资源配 置、提升员工绩效等。
盘点流程
详细描述该企业人才盘点的实 施步骤，包括前期准备、数据 收集、分析评估、结果应用等 环节。
职位结构
梳理企业各职能部门及岗 位员工分布，分析职位设 置合理性。
8
企业人才素质评估
专业技能评估
针对各岗位员工的专业技 能进行测评，了解员工技 能水平。
2024/1/25
综合素质评估
通过心理测评、面试等手 段，评估员工的综合素质 ，如沟通能力、团队协作 能力、创新能力等。
绩效表现评估
企业人才发展趋势预测
人才需求预测
人才储备计划
根据企业战略发展规划及市场趋势， 预测未来一段时间内企业对各类人才 的需求情况。
针对企业未来发展所需的关键岗位和 稀缺人才，制定相应的人才储备和培 养计划。
人才流失预警
通过对员工满意度、离职率等数据的 分析，及时发现潜在的人才流失风险 。
2024/1/25
挑战
人才培养机制不完善、人才评价标准不科学、人 才激励措施不到位等是制约行业人才发展的主要 因素。
机遇
国家政策支持、市场需求增长、技术创新等为行 业人才发展提供了广阔空间和机遇。
应对策略
3
建立完善的人才培养体系、制定科学合理的人才 评价标准、实施有效的人才激励措施等是促进行 业人才发展的关键。
2024/1/25
力的人才支持。
22
06
人才盘点实践经验分享
2024/1/25
23
某知名企业人才盘点案例介绍
企业背景
介绍该企业的行业地位、业务 规模、组织结构等基本情况。
2024/1/25
人才盘点目的
阐述该企业进行人才盘点的初 衷和目标，如优化人力资源配 置、提升员工绩效等。
盘点流程
详细描述该企业人才盘点的实 施步骤，包括前期准备、数据 收集、分析评估、结果应用等 环节。
职位结构
梳理企业各职能部门及岗 位员工分布，分析职位设 置合理性。
8
企业人才素质评估
专业技能评估
针对各岗位员工的专业技 能进行测评，了解员工技 能水平。
2024/1/25
综合素质评估
通过心理测评、面试等手 段，评估员工的综合素质 ，如沟通能力、团队协作 能力、创新能力等。
绩效表现评估
人才盘点培训课件(ppt 70页)
战略 组织 人才
人才管理是卓越组织基石
一个好的CEO，首先是个好的人事经理！ 我人不懂发动机，但我懂得用发动机的人！
——GE. 杰克.韦尔奇 杰克.韦尔奇谈到美国通用电器的成功之道时曾提及，他把50%以上时间和精力 和于人才的培养和人才管理上。
国内少数知名企业，人才管理作为一种规范化的体系流程在运作，跨越了从人 力资源管理进入人才管理新时代。
人才盘点为人才 管理运作提供了 支撑框架与操作 流程界面，让人 才管理实务化。
人才盘点概念？ 人才盘点目的？
是对组织与人才的盘点（organization and talent review ,简称OTR）
1.推行统一的人才标准；2.诊断组织改进用工 效率。3.识别优秀人才，更好实现人岗匹配。 4.针对性激励高绩效、高能力、高潜能的人才 发展。5.合理优化人才配置。6.制定关键人才、 梯队人才培育计划。
Development企业的人才现状与 未来发展的要求有怎样的差剧， 如何提升人才的数量与质量 ？
二. 人才盘点的体系框架
----从战略地图到人才地图
(一)人才盘点是人才管理关键 (二) 影响人才盘点的成功因素 (三) 从战略地图到人才地图 (四)人才盘点模型及操作流程
(一) 人才盘点是人才管理关键策略
上的成长中的中小企业有人才需求。
人才管理没有形成科学体系，人才管 理缺乏方法与技术指导，企业无法吸 引优秀人才，又无法留住优秀人才， 导致人才流失严重。
人才管理与业务运营脱 离，两张皮
潜能型人才缺乏发现，人才晋升机 会少，人才职业规划缺乏准备
多数企业没有建立人才标准，人才测 评无依据，凭主观评估人才，测评工 具误用，影响人才的选育用留，甚至 用错人。
胜任力模型、组合式人才测评工具、人才九方 格图、7S要素组织模型 、人才梯队模型、职 业梯等
2024年人才盘点干货分享PPT课件
员工培训与发展规划制定
分析培训需求
根据员工能力评估结果和岗位要 求，分析员工的培训需求，确定
培训目标和内容。
制定培训计划
结合企业发展战略和员工个人发展 规划，制定具体的培训计划，包括 培训课程、时间、方式等。
跟踪培训效果
建立培训效果跟踪机制，对培训效 果进行评估和反馈，及时调整培训 计划和内容。
激励机制设计及实施效果评估
组织结构优化与调整方案
组织结构现状分析及诊断方法
现有组织结构梳理
对目前公司的组织结构进行全面梳理，包括部门设置、岗位职责、 人员配置等。
存在问题诊断
通过调研、访谈等方式，深入了解现有组织结构存在的问题，如部 门壁垒、职责不清、沟通不畅等。
数据分析与对比
运用数据分析工具，对组织结构相关数据进行深入分析，与行业标准、 优秀企业进行对比，找出差距。
优化调整原则和目标设定
战略导向原则 确保组织结构优化调整符合公司战略 发展方向，支持业务目标实现。
精简高效原则
去除冗余部门和岗位，提高组织运行 效率。
权责利对等原则
明确各部门和岗位的职责、权力和利 益，确保三者对等。
目标设定
设定具体的优化调整目标，如降低管 理成本、提高员工满意度、增强企业 竞争力等。
评估人才发展趋势，为战略决策提供支持。
目的
发现潜在人才，制定培养计划。
识别关键人才，优化人才配置。
企业发展战略与人才需求
01
02
03
企业发展战略
明确企业的发展方向和目 标，包括市场定位、产品 策略、扩张计划等。
人才需求
根据企业发展战略，分析 不同阶段对人才的需求， 包括数量、质量、结构和 专业背景等。
人才盘点ppt课件
优化组织结构与岗位设置
组织结构分析
基于人才盘点结果，分析公司组织结构的优势与不足。
岗位优化建议
根据分析结果，提出岗位优化建议，包括岗位合并、职责调整等。
组织变革实施
推动组织变革，调整组织结构与岗位设置，提高组织效率和竞争力 。
05 人才盘点案例分享
某公司人才盘点实践
背景介绍
某公司为应对业务发展需求，提高人才管理效率，决定开展人才盘 点工作。
鼓励员工在公司内部进行交流和 轮岗，拓宽员工的工作视野和经
验。
外部引进
通过招聘和引进外部优秀人才，增 强公司的人才储备和竞争力。
人才调配
根据公司的战略需求和项目需要， 对人才进行合理的调配，实现人才 资源的优化配置。
04 人才盘点结果应用
制定人才招聘计划
招聘需求分析
招聘流程设计
根据人才盘点结果，分析公司各部门 的人才需求，包括数量、岗位和技能 要求等。
人才盘点的方法与流程
方法
人才盘点可以采用多种方法，如 问卷调查、面试、360度反馈等 ，以全面了解员工的绩效、能力 、潜力等方面的表现。
流程
人才盘点通常包括目标设定、信 息收集、评估分析、结果呈现和 实施调整等步骤，确保整个过程 的科学性和有效性。
02 人才盘点准备工作
确定盘点对象与范围
01
确定需要盘点的岗位和人员范围 ，明确盘点对象，避免遗漏或重 复。
盘点流程
该公司在人才盘点过程中，采用了多种评估工具和方法，包括360 度反馈、行为面试、心理测评等，以确保评估结果的全面性和准确 性。
成果应用
人才盘点结果被广泛应用于员工的晋升、培训、绩效管理等方面，为 公司的人才队伍建设提供了有力支持。Βιβλιοθήκη 某行业人才盘点的挑战与解决方案
人才盘点模板PPT课件全篇
Xx
xx行业趋势
如何解析和盘点业务战略-环境/趋势分析举例
6
-
市场敏感度
需求转化为技术要求
不断学习视野灵活适应前瞻/远见 积极主动 计划组织 问题解决 决策判断工作质量监督
预算控制善于授权/分配
过程管理(管理效率)沟通聆听
工作协调/资源整合冲突解决 关系建立跨专业理解能力
差距较大领域
尽管已建立一定的理解 客户需求能力，A与B事业部在市场敏感度方 面皆有较大差距，也是建立企划能力的关键所在
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
营销部技术部
商务部 财务部 管理部
广告部设计部
营销部 生产部 采购部
营销部 技术部 广告部
对上述组织架构图的思考：为什么这么搭建团队，是否有调整的想法等。
8
-
组织盘点- 基于未来业务需求的架构调整
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
集团总裁集团营销副总裁
技术部
商务部管理部
绩效
高
中
低
D
C
B
A
S
高潜人才规划多元的职业机会实施专门培养计划确保挑战性的工作和有竞争 力的薪酬
绩效突出者给予新的发展机遇和工作平台
重点挽留留任并考虑扩大所担任职位的职责
考虑转岗了解情况并考虑转岗淘汰
需要驱动
了解情况并提供必要的支持从
而克服不足
高潜人才评定模板
人员盘点-人才评定和人才策略
17
-
潜力
人员盘点-个人层面（核心战将IDP）
IDP= Individual-Development-Plan
23
-
发展项目
xx行业趋势
如何解析和盘点业务战略-环境/趋势分析举例
6
-
市场敏感度
需求转化为技术要求
不断学习视野灵活适应前瞻/远见 积极主动 计划组织 问题解决 决策判断工作质量监督
预算控制善于授权/分配
过程管理(管理效率)沟通聆听
工作协调/资源整合冲突解决 关系建立跨专业理解能力
差距较大领域
尽管已建立一定的理解 客户需求能力，A与B事业部在市场敏感度方 面皆有较大差距，也是建立企划能力的关键所在
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
营销部技术部
商务部 财务部 管理部
广告部设计部
营销部 生产部 采购部
营销部 技术部 广告部
对上述组织架构图的思考：为什么这么搭建团队，是否有调整的想法等。
8
-
组织盘点- 基于未来业务需求的架构调整
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
集团总裁集团营销副总裁
技术部
商务部管理部
绩效
高
中
低
D
C
B
A
S
高潜人才规划多元的职业机会实施专门培养计划确保挑战性的工作和有竞争 力的薪酬
绩效突出者给予新的发展机遇和工作平台
重点挽留留任并考虑扩大所担任职位的职责
考虑转岗了解情况并考虑转岗淘汰
需要驱动
了解情况并提供必要的支持从
而克服不足
高潜人才评定模板
人员盘点-人才评定和人才策略
17
-
潜力
人员盘点-个人层面（核心战将IDP）
IDP= Individual-Development-Plan
23
-
发展项目
人才盘点9宫格ppt课件
人才盘点九宫格人才盘点九宫格绩效潜力明星员工极具潜能绩效方面超出预期有潜力在职责范围上有巨大提升有一定潜力的优秀员工有提高职责范围的潜力职责范围有一定的灵活性绩效方面超出预期优秀员工潜力已发挥到尽绩效方面超出预期能够达成目标同时拥有巨大潜力员工有潜力担任更高职位责绩效只是达成可完成目标的水平能够达成目标拥有一定潜力者有潜力在目前岗位上绩效更好绩效只是达到可以完成目标的水平非常有潜力的人才有成长的巨大潜力绩效低于预期给予一定训练后即会产生收益潜在的达成目标者有望达成目标目前表现有差距差绩效者只有少许潜力绩效与要求有明显的差距须有管理方面的动作达成目标者只有少许潜力绩效只是达到可以完成目标的水平
人才盘点九宫格
潜力
6 非常有潜力的人才
□有成长的巨大潜力
□绩效低于预期
高
□给予一定训练后即会
产生收益
8 潜在的达成目标者
□有望达成目标 中 □目前表现有差距
3 能够达成目标，同时 拥有巨大潜力员工
□有潜力担任更高职位/责 任 □绩效只是达成可完成目
标的水平
1 明星员工
□极具潜能 □绩效方面超出预期
□有潜力在职责范围上有 巨大提升
□须有管理方面的动作 标的、潜力两个维度对人员进行盘点；
高
绩效
• 绩效：公司要求的绩效目标完成情况（参考季度绩效平均分低于3分为低，3至4分为中，4分以上为高）
• 潜力：具备发展为同一层级更复杂性或更高层级岗位的能力和意愿
2、根据盘点结果将被盘点人姓名填入相应的九个格子中；
1
3、1格的比例上限为20%，789格的比例下限为20%，56格建议比例为30%，234格建议比例为30%。
5 能够达成目标，拥有一 2 有一定潜力的优秀员工
人才盘点PPT(建筑行业)
人才培养与选拔
培训内容方面：加 强 战 略 及 制 度 方 面 的 宣 贯 。202X年度加大对制度的培训及效果把控；202X年在加大制度培训的基础上，加入对XX及XX 战略的培训；202X年加大战略培训的次数。
培训方式方面： ①内部培训：在课程开发方面发力，针对XX发展薄弱点形成课程体系，逐步完善形成学习地图。 202X年度打造XX及XX两大系列课程；202X 年开发XX系列课程；202X年开发XX系列相关课程。 ②外部培训：以培训效果为结果导向，注重培训的全过程管理。 ③“师带徒”及“导师制”：大力推进“师带徒”及“导师制”活动，并定期对成效进行跟踪考核。 人才选拔方面： 目前企业在选拔后备人才时，主要采取的是上级推荐的模式。企业后备人才的选拔很大程度上依赖于上级领导者，如果上级领导者不能公 开、公正、公平的选拔，如此一来就有可能出现“千里马”长期埋没的现象。此归根到底，就是没有形成一种使人才脱颖而出的组织保障机制。 针对以上情形，建议在确定关键岗位后，每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的人员盘点，选拔出“德才兼备德为先”的骨干 人员，纳入后备人才梯队。并制定关键人才发展计划，结合上述人才培养方式，将高潜人员尽快培养成能为工程公司所用的人才。 人才梯队是企业实现组织能力的核心构成，也是持续发展的重要保障。单一的“人才”概念无法转化为组织能力，只有构建起内生的、可以 新陈代谢的人才梯队，企业才能实现自我新陈代谢。
66
41
7
8
2
1
数量
272
47
25周岁及以下23人（均为男性），26-30周岁50人（男40，女10），31-35周岁66人（男51，女15），36-40周岁42
人（男33，女管理9），41-45周岁16人（男12，女管理4），46-50周岁43人（男34，女管理9），51-55周岁49人
培训内容方面：加 强 战 略 及 制 度 方 面 的 宣 贯 。202X年度加大对制度的培训及效果把控；202X年在加大制度培训的基础上，加入对XX及XX 战略的培训；202X年加大战略培训的次数。
培训方式方面： ①内部培训：在课程开发方面发力，针对XX发展薄弱点形成课程体系，逐步完善形成学习地图。 202X年度打造XX及XX两大系列课程；202X 年开发XX系列课程；202X年开发XX系列相关课程。 ②外部培训：以培训效果为结果导向，注重培训的全过程管理。 ③“师带徒”及“导师制”：大力推进“师带徒”及“导师制”活动，并定期对成效进行跟踪考核。 人才选拔方面： 目前企业在选拔后备人才时，主要采取的是上级推荐的模式。企业后备人才的选拔很大程度上依赖于上级领导者，如果上级领导者不能公 开、公正、公平的选拔，如此一来就有可能出现“千里马”长期埋没的现象。此归根到底，就是没有形成一种使人才脱颖而出的组织保障机制。 针对以上情形，建议在确定关键岗位后，每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的人员盘点，选拔出“德才兼备德为先”的骨干 人员，纳入后备人才梯队。并制定关键人才发展计划，结合上述人才培养方式，将高潜人员尽快培养成能为工程公司所用的人才。 人才梯队是企业实现组织能力的核心构成，也是持续发展的重要保障。单一的“人才”概念无法转化为组织能力，只有构建起内生的、可以 新陈代谢的人才梯队，企业才能实现自我新陈代谢。
66
41
7
8
2
1
数量
272
47
25周岁及以下23人（均为男性），26-30周岁50人（男40，女10），31-35周岁66人（男51，女15），36-40周岁42
人（男33，女管理9），41-45周岁16人（男12，女管理4），46-50周岁43人（男34，女管理9），51-55周岁49人
人才盘点分享(PPT3)
结果运用策略建议
制定针对性的人才发展计划
01
根据盘点结果，针对不同类型的人才制定个性化的发展计划，
如培训计划、晋升计划等。
优化人才结构
02
通过招聘、内部推荐等方式引进优秀人才，改善人才结构，提
高企业整体竞争力。
激励与保留优秀人才
03
对表现优秀的人才给予适当的奖励和激励，提高他们的工作积
极性和忠诚度。
目的
通过人才盘点，组织可以更加清晰地了解自身的人才储 备情况，发现潜在的人才缺口和风险，优化人才配置， 提高人才使用效率，为组织的长期发展提供有力的人才 保障。
人才盘点原则与方法
01
战略导向
人才盘点现提供支持。
02
全面覆盖
人才盘点应覆盖组织内部各个层级、各个岗位的 人才，确保数据的全面性和准确性。
竞争对手人才状况分析
主要竞争对手在人工智能、大数 据等领域拥有大量高素质人才，
具备技术优势。
部分竞争对手通过高薪、股权激 励等方式吸引和留住人才，形成
人才壁垒。
一些竞争对手注重人才培养和内 部晋升，员工忠诚度和凝聚力较
高。
招聘市场现状及挑战
招聘市场竞争激烈，高素质人 才供不应求，企业招聘难度加 大。
针对人才盘点结果的优化措
05
施
组织架构调整优化方案
扁平化管理
减少管理层级，提高决策 效率，增强团队灵活性。
岗位优化
根据业务需求调整岗位设 置，明确岗位职责，提高 工作效率。
跨部门协作
打破部门壁垒，促进内部 沟通与合作，实现资源共 享。
培训体系完善建议
01
02
03
个性化培训
针对不同岗位和员工需求 ，制定个性化培训计划， 提高培训效果。
2024年人才盘点模板PPT课件
企业组织架构的优化和升 级需要不同层次、不同专 业的人才支持。
14
未来人才需求趋势预测
专业技能人才
随着企业业务和技术的发展，对具有 专业技能的人才需求将不断增加。
复合型人才
高端管理人才
具有战略眼光、领导力和创新能力的 高端管理人才将成为企业竞相争夺的 对象。
具备多种技能和跨领域知识的人才将 更受企业欢迎。
01
02
03
关键岗位定义
明确企业关键岗位的范围 和定义。
2024/2/29
关键岗位人才数量
统计关键岗位上的员工数 量，包括现有数量和计划 招聘数量。
关键岗位人才质量
评估关键岗位员工的综合 素质和业务能力，包括专 业技能、工作经验、项目 成果等。
9
人才队伍优势与不足
2024/2/29
专业技能水平高
企业人才具备较高的专业技能和 知识水平。
企业优秀人才流失率较高，影响企业稳定 发展。
2024/2/29
12
03
人才需求预测与规划
2024/2/29
13
企业发展战略对人才需求影响
业务扩张与收缩
企业业务规模的变化将直 接影响所需人才的数量和 类型。
2024/2/29
技术创新与升级
新技术、新工艺的应用需 要企业引进或培养相应的 人才。
组织架构调整
跟踪评估与调整
定期对培养计划和激励措施的实施效果进行跟踪评估，及 时发现问题并进行调整优化，确保措施的有效性和可持续 性。
25
06
持续改进与优化建议
2024/2/29
26
完善人才盘点制度及流程
2024/2/29
建立健全人才盘点制度
明确盘点的目的、原则、周期、参与人员等，确保盘点工作的规 范化和制度化。
14
未来人才需求趋势预测
专业技能人才
随着企业业务和技术的发展，对具有 专业技能的人才需求将不断增加。
复合型人才
高端管理人才
具有战略眼光、领导力和创新能力的 高端管理人才将成为企业竞相争夺的 对象。
具备多种技能和跨领域知识的人才将 更受企业欢迎。
01
02
03
关键岗位定义
明确企业关键岗位的范围 和定义。
2024/2/29
关键岗位人才数量
统计关键岗位上的员工数 量，包括现有数量和计划 招聘数量。
关键岗位人才质量
评估关键岗位员工的综合 素质和业务能力，包括专 业技能、工作经验、项目 成果等。
9
人才队伍优势与不足
2024/2/29
专业技能水平高
企业人才具备较高的专业技能和 知识水平。
企业优秀人才流失率较高，影响企业稳定 发展。
2024/2/29
12
03
人才需求预测与规划
2024/2/29
13
企业发展战略对人才需求影响
业务扩张与收缩
企业业务规模的变化将直 接影响所需人才的数量和 类型。
2024/2/29
技术创新与升级
新技术、新工艺的应用需 要企业引进或培养相应的 人才。
组织架构调整
跟踪评估与调整
定期对培养计划和激励措施的实施效果进行跟踪评估，及 时发现问题并进行调整优化，确保措施的有效性和可持续 性。
25
06
持续改进与优化建议
2024/2/29
26
完善人才盘点制度及流程
2024/2/29
建立健全人才盘点制度
明确盘点的目的、原则、周期、参与人员等，确保盘点工作的规 范化和制度化。
人才盘点(工具箱)资料-PPT
大家好
人才盘点结果的应用示例
二、团队盘点结果及应用 以A企业的141位分公司部门经理为例，介绍下团队盘点结果及导出的行动计 划： 1、人才地图 常用的人才地图包括“业绩-能力”九宫格和“绩效-潜力”九宫格。在“业绩-能力” 九宫格中，“优秀”的员工将获得更多的年终奖激励，而“不合格”的员工将进入 绩效改进名单，需制定相应的绩效改进计划，严重者将面临调岗的选择。
除了整体的人才地图之外，企业还可获得对人力资源部门来说很关键的名单：高潜 人才名单、绩效改进名单、关键岗位后备名单、重点保留员工名单等。
为获得更多团队层面的人才差距，需对当前的团队结果进行更多更深入的分析，甚 至还要应用行业对标数据，如高潜人才的比例、关键岗位的板凳强度、关键员工的保留 风险（离职概率、离职影响分析）等，从而导出相应的行动计划。
人才盘点（工具箱）
-HR如何“上位”
大家好
前言
人力资源管理的价值如何有效呈现？这种价值又如何逐步获得提升？只 有弄清这些问题，HR才能在企业发展中真正赢得战略地位和价值。
作为人才管理的引擎，人才盘点能够较好地体现并持续提升人力资源管 理的价值。人才盘点有着承上启下的作用——往上承接企业战略目标的人 才需求，往下决定了人才管理行动计划的必要性和价值。行动计划的应用 几乎涉及传统人力资源管理的全部业务模块，如招聘、培训、薪酬、员工 关系等。这也正是现代人才管理远胜于传统人力资源管理的价值所在。HR 不再是从事相互割裂的事务性工作模块，而是从一体化的角度来解决企业 发展的人力资本问题，从而支撑企业战略目标的达成。
人才盘点除了对人力资源部的量化管理、人才的分类管理起到重要的引擎作用，更重 要的意义在于这是将“业务管理者”转变为“人才经理”的过程。
大家好
结束
人才盘点结果的应用示例
二、团队盘点结果及应用 以A企业的141位分公司部门经理为例，介绍下团队盘点结果及导出的行动计 划： 1、人才地图 常用的人才地图包括“业绩-能力”九宫格和“绩效-潜力”九宫格。在“业绩-能力” 九宫格中，“优秀”的员工将获得更多的年终奖激励，而“不合格”的员工将进入 绩效改进名单，需制定相应的绩效改进计划，严重者将面临调岗的选择。
除了整体的人才地图之外，企业还可获得对人力资源部门来说很关键的名单：高潜 人才名单、绩效改进名单、关键岗位后备名单、重点保留员工名单等。
为获得更多团队层面的人才差距，需对当前的团队结果进行更多更深入的分析，甚 至还要应用行业对标数据，如高潜人才的比例、关键岗位的板凳强度、关键员工的保留 风险（离职概率、离职影响分析）等，从而导出相应的行动计划。
人才盘点（工具箱）
-HR如何“上位”
大家好
前言
人力资源管理的价值如何有效呈现？这种价值又如何逐步获得提升？只 有弄清这些问题，HR才能在企业发展中真正赢得战略地位和价值。
作为人才管理的引擎，人才盘点能够较好地体现并持续提升人力资源管 理的价值。人才盘点有着承上启下的作用——往上承接企业战略目标的人 才需求，往下决定了人才管理行动计划的必要性和价值。行动计划的应用 几乎涉及传统人力资源管理的全部业务模块，如招聘、培训、薪酬、员工 关系等。这也正是现代人才管理远胜于传统人力资源管理的价值所在。HR 不再是从事相互割裂的事务性工作模块，而是从一体化的角度来解决企业 发展的人力资本问题，从而支撑企业战略目标的达成。
人才盘点除了对人力资源部的量化管理、人才的分类管理起到重要的引擎作用，更重 要的意义在于这是将“业务管理者”转变为“人才经理”的过程。
大家好
结束
人才盘点工作报告PPT课件.ppt
将盘点对象的发展潜力作如下分类：
低潜力（10%左右）
中潜力
高潜力（≤15%）
15
人才盘点的方法—潜力级别评价
潜力要素
低潜力
1、一般由上级设定目标，自己不做调整
2、很少为自己订立衡量进步的客观标准 成就动机 3、做事偏保守求稳
4、想把工作做好的愿望不强烈
中潜力 1、主动给自己设定目标
高潜力 1、为自己设定并努力实现挑战性的目 标
（7）
（8）
现在需要提拔的高潜力 人才（9）
力潜 力潜中
力潜低
发挥优势，提升绩效 进一步提升绩效和能 发展其更高级的技能
（4）
力（5）
（6）
降职或辞退 （1）
不合格
纠正其行为表现 （2）
经验丰富的“专家” （3）
合格 业绩
优秀
18
人才地图（三）：
力潜高
力潜 力潜中
●分析原因、警告，
●有 岗 ●沟合计，通理划进激明的行励确晋业下（升绩一8、辅）步轮导，，●划●制重（订点后下激备一励人步（员发9））展，计
高：职业发展明确、个人综合素质较 高、对目前的职位及薪水流露出不满 足、有迹象表现正在寻找新的工作机 会； 低：个人技能水平不突出、可替代性 强；
中：个人综合素质较高、岗位的可替 离职 代性稍弱、或目前有人员可临时兼职； 影响 高：个人综合能力优秀且系公司关键
岗位的人员，离职短期会对公司的某 项具体工作开展带来被动、或会影响 到公司公司业绩；
低潜力10左右中潜力高潜力1516人才盘点的方法潜力级别评价潜力要素低潜力中潜力高潜力成就动机1一般由上级设定目标自己丌做调整1主动给自己设定目标1为自己设定幵努力实现挅戓性的目2徆少为自己订立衡量进步的客观标准2主动为自己订立衡量进步的客观标准2阶段性地对自己的进步情况作总结3做亊偏保守求稳3经过周密盘算后敢于冒风险3果断正确决策勇于承担风险4想把工作做好的愿望丌强烈4表现出把工作做好的愿望4表现出把工作做好的强烈愿望5针对自己的表现徆少向上级反馈5关注自己的业绩主动不上级沟通5对自己的表现是否出艱非常关注学习能力1提高能力丰富经验的愿望丌强烈1重视个人成长善于从经验中学习1个人发展目标明确对掌握知识技能的愿望强烈2接受和掌握新知识新技能的速度慢2能够较快地理解和掌握新知识新技2快速在新旧知识技能间建立联系掌握速度快3接受组织规范和标准坚持使用传统方法3经常总结做亊情的方法幵取得了进3整合戒改进工作方法流程明显提高了效率4对新知识新技能掌握较死可迁秱性低4能够把学到的新知识新技能用到实际工作中4活用新的知识和技能5胸襟丌够开阔徆少跟别人分享交流5清楚自己的丌趍主动向他人请教5开放能否定自己愿意向丌如自己的人学习洞察力1对问题反应较慢1对问题展现出较强的理解能力1反应敏捷快速抓住问题主旨2注重亊实和信息收集向前看的眼力丌够2在有限的数据和信息下得出较佳决策2在有限的信息下快速准确地决策3相信传统做法徆少表现出革新意识3能够跳出常规模式幵提出更好的方3挅戓原有的思维模式迅速产生新想法前瞻力1注重问题的解决对问题的根源关注丌够1经常会预测到问题的发生1预测发展趋势敏锐把握机会2只关注个人业务范围限制了看问题的高度2能够跳出画面看画2站在更高的层次上考虑个人戒部门行为3讣为公司戓略离自己太远3考虑问题有大局观3时刻关注公司戓略保持业务不戓略的一致性17有多少人
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人才盘点
模板
人才盘点如何助力业务发展
了解业务策略
从业务策略出发制定人 力资源战略
组织结构盘点
组织结构是否能支撑战略实施， 如果不能支撑，需要做哪些调 整
继任者计划
保证公司的关键岗位都有短期和中长 期的继 任人选，对继任者有针对性 的培养计划。
1
23
45
6
是否满足需求
现有的组织、人才是否能 够满足业务策略的需求？
▪重大业务影响 ▪总体战略影响
– 特殊市场机会 – 监管或技术知识 – 市场高度稀缺 ▪对组织影响重大 – 岗位本身对部门而言不
可或缺，不是为继任者 设置的虚职
胜任度：
▪绩效优秀 ▪能力强：
– 领导力 – 特殊技能/能力 – 拥有组织中亟待提升的
热图举例
岗位 高度重要 重要 不重要
胜任度/继任者 胜任且继任者充足 胜 任但没有继任者 不胜 任 空缺/无继任者
B事业部 理解客户需求
预算控制 善于授权/分配 过程管理(管理效率) 沟通聆听 工作协调/资源整合 冲突解决 关系建立
跨专业理解能力
A事业部
现存差距明能力，A与B 事业部在市场敏感度方 面
皆有较大差距，也是 建立企划能力的关键所 在
差距较大领域
▪ 由于当前的财务管理原因，预算控制是在
• 人口趋势： • 消费趋势： • 产业趋势：
• 某东：xx • 某当：xx • 某书：xx • 导购型：xx
• Xx
社会趋势 竞争对手
• xx
行 业 趋 势
公司内部
•人群覆盖：xx •运营能力：xx •销售模式：xx
组织盘点-组织能力的GAP
市场敏感度 需求转化为技术要求 不断学习 视野 灵活适应 前瞻/远见 积 极主动 计划 组织 问题解 决 决策判断 工作质量监督
优势
1、工作态度良好：吃苦耐劳、认真负责
绩效分数 3.75 3.5 3.25
绩效趋势
1 进步 2 原地踏步
3 退步
劣势/待发展
1、学习能力：对新事物的学习和领会较慢
2、团队精神：愿意帮助同事，乐于分享
接班人：无/有：XXX
K 关键岗位：这些岗位对业务至关重要，不易填补和培养。
R 留任风险高：存在近12个月内离开公司的风险。
通过岗位匹配度矩阵，可以明确各岗位满足度、匹配度、留任风险和接班人情况等核心信息，有 效支撑组织人才管理的选用预留退。
组织盘点-岗位的人才“热图”
确定关键岗 位与胜任度
关键岗位：
对人力资源工作本身的价值
• 更紧密的和业务产生链接 • 发掘下一阶段的工作重点
.
对员工的价值
• 确认个人能力与组织的匹配度 • 找到未来改进和努力的方向
.
人才盘点的流程
A
现在的业务 未来的业务
现在的组织 未来的组织
挑战
问题
现在的人 未来的人
差距
B
现在的业务—现在的组织—现在的人
未来的业务—未来的组织—未来的人
事业部总裁
需警惕情况： 岗位重要但不胜任或缺乏继任者
HR总监 财务总监
销售总监
财务副总监 商务副总
渠道副总
虽然出现了部分不 胜任的高管，但整 体情况较好，未出 现高度重要岗位的 高管人才稀缺
组织盘点-接班人计划
总裁/总经理/BU head/BU Head D的接班人
被接班人
接班人
接班时间 1-2
接班时间 3年或以上
组织盘点-岗位匹配度矩阵
XX总裁 20/15
接班人：无/有：XXX
K
XXX 部门
A总监 (M5) 7/4
接班人：无/有：XXX
K
XXX 部门
B总监 (M5) 12/10
接班人：无/有：XXX
K
XXX 部门
R
C (XX)
12/12 接班人：无/有：XXX
K
xxx 部
a1 (XX) 接班人：4/无2 /有：XXX
对上述组织架构图的思考：为什么这么搭建团队，是否有调整的想法等。
组织盘点- 基于未来业务需求的架构调整
集团总裁
集团营销副总裁
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
技术部
商务部 管理部
生产部 采购部
广告部 设计部
技术部 广告部
针对未来业务模式的组织架构图和组织策略，思考线从业务到组织架构再到排兵布阵。
基于当前业务态势与战役思考当 前组织架构设计与人才匹配度
基于业务趋势思考未来组织架 构调整的规划与人才梯队情况
如何解析和盘点业务战略
环境/趋势分析
业务现状盘点
• 社会趋势 • 行业趋势 • 竞争对手
•原有业务梳理 •新业务规划
战略生成
•我们去向何方？ •我们如何到达？ •我们言出必践
如何解析和盘点业务战略-环境/趋势分析举例
人力资源盘点
现有的人才是怎样的？ 是否能 够支撑业务发展？ 还需要增加哪些新的技能？ 还需要增加哪些新的岗位？ 人才和能力是自己培养还是外部 招聘？或资源整合？
组织和人才策略
根据盘点的结果对组织进 行调整 制定人员的发展计 划
人才盘点的意义
对公司/组织的价值
• 为战略落地提供支持 • 保障组织的健康发展
K
xxx部 a2
(XX) 3/2
接班人：无/有：XXX
颜色表达 适岗（完全符合岗位要求）
有待观察（基本胜任） 不适岗（和要求有明显差距）
空缺岗（尚且寻觅中）
K
xxx部
a2 (XX) 12/10
接班人：无/有：XXX
K
xxx部
a2 (XX) 6/6
接班人：无/有：XXX
K
xxx部 a2
(XX) 6/6
众多项目管理所需能力中最容易被忽略也 是最薄弱的环节
▪ A与B事业部共同反映了研发人员当前
的管理效率问题，效率低下可能造成研 发中心雇佣过多的人员
组织盘点-在旧业务模式下的组织架构
集团总裁
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
营销部 技术部
商务部 财务部 管理部
营销部 生产部 采购部
广告部 设计部
营销部 技术部 广告部
核心岗位的接班人(关键战役战将)
核心岗位
现在战将
接班人
成长时间 1-2
接班时间 3年或以上
人员盘点-人员现状分析
一、基本信息
姓名/花名 入职时间 目前岗位
二、重要职业经历
王xx 人才盘点表
王刚/小呆 年龄
28
2010/3/3 层级
P7
产品经理 在现岗位时长
2年
最高学历 最近一次晋升时间 下一理想岗位
入职阿里前 时间 时间 阿里期间 时间 时间 未来发展方向
公司 公司
2010年3月-2015年5月 公司 2015年5月至今 公司
产品总监
部门/职务 部门/职务
淘宝 部门/职务 天猫 部门/职务
本科 2015年 产品总监
运营专员 产品经理
人员盘点-人员现状分析
三、业绩、能力及潜力评估
时间段 2014年度 2015年度 2016年度
模板
人才盘点如何助力业务发展
了解业务策略
从业务策略出发制定人 力资源战略
组织结构盘点
组织结构是否能支撑战略实施， 如果不能支撑，需要做哪些调 整
继任者计划
保证公司的关键岗位都有短期和中长 期的继 任人选，对继任者有针对性 的培养计划。
1
23
45
6
是否满足需求
现有的组织、人才是否能 够满足业务策略的需求？
▪重大业务影响 ▪总体战略影响
– 特殊市场机会 – 监管或技术知识 – 市场高度稀缺 ▪对组织影响重大 – 岗位本身对部门而言不
可或缺，不是为继任者 设置的虚职
胜任度：
▪绩效优秀 ▪能力强：
– 领导力 – 特殊技能/能力 – 拥有组织中亟待提升的
热图举例
岗位 高度重要 重要 不重要
胜任度/继任者 胜任且继任者充足 胜 任但没有继任者 不胜 任 空缺/无继任者
B事业部 理解客户需求
预算控制 善于授权/分配 过程管理(管理效率) 沟通聆听 工作协调/资源整合 冲突解决 关系建立
跨专业理解能力
A事业部
现存差距明能力，A与B 事业部在市场敏感度方 面
皆有较大差距，也是 建立企划能力的关键所 在
差距较大领域
▪ 由于当前的财务管理原因，预算控制是在
• 人口趋势： • 消费趋势： • 产业趋势：
• 某东：xx • 某当：xx • 某书：xx • 导购型：xx
• Xx
社会趋势 竞争对手
• xx
行 业 趋 势
公司内部
•人群覆盖：xx •运营能力：xx •销售模式：xx
组织盘点-组织能力的GAP
市场敏感度 需求转化为技术要求 不断学习 视野 灵活适应 前瞻/远见 积 极主动 计划 组织 问题解 决 决策判断 工作质量监督
优势
1、工作态度良好：吃苦耐劳、认真负责
绩效分数 3.75 3.5 3.25
绩效趋势
1 进步 2 原地踏步
3 退步
劣势/待发展
1、学习能力：对新事物的学习和领会较慢
2、团队精神：愿意帮助同事，乐于分享
接班人：无/有：XXX
K 关键岗位：这些岗位对业务至关重要，不易填补和培养。
R 留任风险高：存在近12个月内离开公司的风险。
通过岗位匹配度矩阵，可以明确各岗位满足度、匹配度、留任风险和接班人情况等核心信息，有 效支撑组织人才管理的选用预留退。
组织盘点-岗位的人才“热图”
确定关键岗 位与胜任度
关键岗位：
对人力资源工作本身的价值
• 更紧密的和业务产生链接 • 发掘下一阶段的工作重点
.
对员工的价值
• 确认个人能力与组织的匹配度 • 找到未来改进和努力的方向
.
人才盘点的流程
A
现在的业务 未来的业务
现在的组织 未来的组织
挑战
问题
现在的人 未来的人
差距
B
现在的业务—现在的组织—现在的人
未来的业务—未来的组织—未来的人
事业部总裁
需警惕情况： 岗位重要但不胜任或缺乏继任者
HR总监 财务总监
销售总监
财务副总监 商务副总
渠道副总
虽然出现了部分不 胜任的高管，但整 体情况较好，未出 现高度重要岗位的 高管人才稀缺
组织盘点-接班人计划
总裁/总经理/BU head/BU Head D的接班人
被接班人
接班人
接班时间 1-2
接班时间 3年或以上
组织盘点-岗位匹配度矩阵
XX总裁 20/15
接班人：无/有：XXX
K
XXX 部门
A总监 (M5) 7/4
接班人：无/有：XXX
K
XXX 部门
B总监 (M5) 12/10
接班人：无/有：XXX
K
XXX 部门
R
C (XX)
12/12 接班人：无/有：XXX
K
xxx 部
a1 (XX) 接班人：4/无2 /有：XXX
对上述组织架构图的思考：为什么这么搭建团队，是否有调整的想法等。
组织盘点- 基于未来业务需求的架构调整
集团总裁
集团营销副总裁
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
技术部
商务部 管理部
生产部 采购部
广告部 设计部
技术部 广告部
针对未来业务模式的组织架构图和组织策略，思考线从业务到组织架构再到排兵布阵。
基于当前业务态势与战役思考当 前组织架构设计与人才匹配度
基于业务趋势思考未来组织架 构调整的规划与人才梯队情况
如何解析和盘点业务战略
环境/趋势分析
业务现状盘点
• 社会趋势 • 行业趋势 • 竞争对手
•原有业务梳理 •新业务规划
战略生成
•我们去向何方？ •我们如何到达？ •我们言出必践
如何解析和盘点业务战略-环境/趋势分析举例
人力资源盘点
现有的人才是怎样的？ 是否能 够支撑业务发展？ 还需要增加哪些新的技能？ 还需要增加哪些新的岗位？ 人才和能力是自己培养还是外部 招聘？或资源整合？
组织和人才策略
根据盘点的结果对组织进 行调整 制定人员的发展计 划
人才盘点的意义
对公司/组织的价值
• 为战略落地提供支持 • 保障组织的健康发展
K
xxx部 a2
(XX) 3/2
接班人：无/有：XXX
颜色表达 适岗（完全符合岗位要求）
有待观察（基本胜任） 不适岗（和要求有明显差距）
空缺岗（尚且寻觅中）
K
xxx部
a2 (XX) 12/10
接班人：无/有：XXX
K
xxx部
a2 (XX) 6/6
接班人：无/有：XXX
K
xxx部 a2
(XX) 6/6
众多项目管理所需能力中最容易被忽略也 是最薄弱的环节
▪ A与B事业部共同反映了研发人员当前
的管理效率问题，效率低下可能造成研 发中心雇佣过多的人员
组织盘点-在旧业务模式下的组织架构
集团总裁
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
营销部 技术部
商务部 财务部 管理部
营销部 生产部 采购部
广告部 设计部
营销部 技术部 广告部
核心岗位的接班人(关键战役战将)
核心岗位
现在战将
接班人
成长时间 1-2
接班时间 3年或以上
人员盘点-人员现状分析
一、基本信息
姓名/花名 入职时间 目前岗位
二、重要职业经历
王xx 人才盘点表
王刚/小呆 年龄
28
2010/3/3 层级
P7
产品经理 在现岗位时长
2年
最高学历 最近一次晋升时间 下一理想岗位
入职阿里前 时间 时间 阿里期间 时间 时间 未来发展方向
公司 公司
2010年3月-2015年5月 公司 2015年5月至今 公司
产品总监
部门/职务 部门/职务
淘宝 部门/职务 天猫 部门/职务
本科 2015年 产品总监
运营专员 产品经理
人员盘点-人员现状分析
三、业绩、能力及潜力评估
时间段 2014年度 2015年度 2016年度