战略地图分享_111227

发展性指标
基础性指标
监控性指标
发展性指标
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2011年经营单位考核指标概况
经营单位组织绩效得分 基础性指标得分（100分） ﹢ 发展性指标得分（10分） － 监控性指标扣分（10分）
=
• 关联部门员工绩效 基础性指标得分与发展性指标考核得分作 为部门员工绩效薪资系数转换依据，考核 得分结果对应部门员工绩效薪资系数
员工发展
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战略地图的作用
战略地图
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国内Marketing 顾问咨询部
目录
A. 战略地图基本内容介绍
B. 战略地图业界实践案例 C. 战略地图在我司的应用
战略地图模板：总成本最低
长期股东价值 财 务 层 面 客 户 层 面 内 部 层 面
生产率战略 成为行业成本领先者 最大化利用现有资产 收入增长战略 新客户收入 提高客户账户份额
什么是战略地图？ ­ 战略地图就是把“战略”“地图”化，有 了地图，战略就有执行的路线了
关键绩效 领域KRA
­ 战略是一种假设系统，战略地图就是将其 中的因果关系展现出来，使得假设可以检 验和调整
­ 其中，“战略地图”里的每个节点，就是 实现战略的关键绩效领域（KRA），也是 分析关键绩效指标（KPI）和关键事件 （KPT）的依据 3
合理的资源分配
项目成本预 核算机制 持续提升人力 资源使用效益 多项目资 源统筹
内部 流程
准确把握并快速 响应客户需求
­ 作为以专业技术为核心竞争力的企业， 不断提升专业能力是企业经营的基石
­ 专业技术不仅是自身认为具备的，更是 需要能获得客户认可的、实现营销价值 回报的
­ 项目运作是设计院当前业 务开展的常规模式
设计院经营单位“战略地图”
收入与利润稳步增长
财务 层面
提升老客户收益 价值
提升新区域、转 型业务市场份额
改善成本结构
提升生产效率
客户 层面
深度捆绑老客 户业务
提升老客户满 意度、忠诚度
开拓有影响力 的重点客户
树立良好的行 业品牌影响力
内部 流程
准确把握并快速 响应客户需求
持续的专 业创新
专业技 术营销
战略地图的应用
－广东省电信规划设计院－ 综合部 王清
二零一一年十二月
目录
A. 战略地图基本内容介绍
B. 战略地图业界实践案例 C. 战略地图在我司的应用
“战略地图”源于平衡记分卡
什么是平衡计分卡？ ­ 平衡计分卡（ BSC Balanced Score Card ），将企业业务方向更加清晰、全 面地描述，改变传统的只注重从财务角度 评估目标思想，从不同的角度反映对企业 核心价值的牵引并落实
提供一致的、及时的、低成本的产品和服务
最低成本（最高 利润）供应商 运营管理
杰出的供应商 配送中心 关系
质量优异
天天低价 快速购物
创新
流程管理
适当选择 法规和社会
防止环境和 安全事故 奉献于社区
客户管理
提供方便的订单 处理流程 提供期望的多样化 产品/服务
提供物资和服务： 卫星通信系统 成本、质量和时间 提供及时 顾客选择的控 服务 管理风险 机动运输车队 效率、及时分销
持续的专 业创新 专业技 术营销 项目质 量控制 职业化、专业 化规范管理
合理的资源分配
项目成本预 核算机制 持续提升人力 资源使用效益 多项目资 源统筹
内部 流程
准确把握并快速 响应客户需求
学习 成长
激励保留核心专 业人才
­ 除了管理人员管理，核心专业 人才管理是企业管理的重点 ­ 包括了如何确定识别、如何激 励保留、如何运用配置核心专 业人才等系列问题
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指标分类选取
通过指标来源分析，对指标进行分类管理，将指标分为基础性指标、发展性指标和监控性指标三类， 确保设计院平衡短期业绩与长期可持续发展能力，促进目标与结果并重
1
2
3
基础性指标
• 以设计院当期目标为导向，主要聚焦于设 计院战略对当前经营目标与业务发展的要 求
发展指标3 发展指标2 发展指标1 基础指标2 基础指标1
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设计院经营单位“战略地图”分析_客户层面
思考要点：客户价值创造要求分析
增加收入
降低成本
提升新区域、转 型业务市场份额 改善成本结构 提升生产效率
财务 层面
提升老客户收益 价值
亲近客户
专业领先
提升老客户满 意度、忠诚度 开拓有影响力 的重点客户 树立良好的行 业品牌影响力
客户 层面
深度捆绑老客 户业务
组织资本
创造力、创新
电脑辅助设计和制造 （CAD/CAM）
战略地图模板：全面客户解决方案
长期股东价值 财 务 层 面 客 户 层 面 内 部 层 面
生产率战略 减少服务成本 使现有资产利用最大化 收入增长战略 新客户收入 提高客户账户份额
“为客户提供最好的解决方案”
为客户提供的解决 方案质量 客户人均产品 服务数量
­ 项目质量是项目运作的关 键，也是保障业务持续发 展的基础
­ 成本控制是企业内部管理的重点
­ 从业务经营要求看，如何统筹有限资源、 特别是人力资源，实现多项目运作，是 当前设计院亟待提升的重点
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设计院经营单位“战略地图”分析_学习成长
思考要点：聚焦于“人”的战略实施能力分析
稳定的专业能力
成熟的项目管理
设计院经营单位“战略地图”分析_内部流程
思考要点：运作流程价值链分析 降低成本
财务 层面
亲近客户 专业领先
提升老客户满 意度、忠诚度 开拓有影响力 的重点客户
改善成本结构
提升生产效率
客户 层面
深度捆绑老客 户业务
树立良好的行 业品牌影响力
稳定的专业能力
成熟的项目管理
持续的专 业创新 专业技 术营销 项目质 量控制 职业化、专业 化规范管理
学 习 与 成 长
人力资本
为客户创造成功 的员工
“一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍”
信息资本
拓宽对客户有用 的技能 客户数据库 CRM和数据 挖掘能力
组织资本
以客户为中心
转化来自前卫 客户的知识
目录
A. 战略地图基本内容介绍
B. 战略地图业界实践案例 C. 战略地图在我司的应用
经营单位定位分析
增加收入
降低成本
提升新区域、转 型业务市场份额 改善成本结构 提升生产效率
财务 层面
提升老客户收益 价值
­ 本地传统业务以往成绩斐然，未来期望稳 中求升 ­ 扩张战略聚焦于多区域、多业务发展 ­ 本地传统业务是“奶牛”，新区域、转型 业务是“明星”
­ “人”是设计院的核心资源，期望能够把 有限资源更多地投入到对“人”的激励上， 以产生更好的业绩 ­ 对于设计院来说，提升市场效率的核心就 是提升人力资源的产出效益
发展性指标
wenku.baidu.com
• 面向设计院未来核心能力培养与业绩增长 驱动，用于牵引员工关注设计院长远发展
监控性指标
• 用于监测组织运作的安全性，该类指标直 接反映组织经营健康程度，以此确保设计 院日常的良性运行
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经营单位组织绩效指标库（KPI）
指标分类 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 关键绩效指标（KPI） 净利润/净利润率 贡献毛利/贡献毛利率 当年业务量 收入总目标 到款总目标 客户满意度 市场开拓－（联通、集团收入） 海外业务收入 收支差/收支差率 业务成本占收比 项目进度完成率 技术创新力 人均创利 专业技能认证合格率 新区域重点客户进入 分院本地化生产指标 集团客户新行业进入 项目收益率 间接集团业务增长 重点客户市场份额 海外运营商/政府高端客户进入 海外平台业务收入指标 海外业务利润 指标分类 序号 13 14 15 16 17 1 2 3 5 6 7 8 9 10 11 12 14 15 16 17 18 19 关键绩效指标（KPI） 海外人员投入 集团业务收入毛利 培训计划完成率 核心人才储备率 核心人才专业内部授课次数 内控流程管理 制度规范管理 信息数据支撑与反馈 三年以上应收账款 分包费 成熟市场被动退出 材料成本/材料成本占收比 设备成本/设备成本占收比 其他运营成本占收比 业务接待费 质量事故 保密管理 安全生产管理 计生管理 纪检及重大维稳事件 核心人才离职率 工资总额和人工成本管理
• 关联部门管理者绩效 经营单位组织绩效考核得分，乘以相应权 重，作为二级部门管理者考核组成部分直 接，考核对应关联绩效薪资系数
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将组织绩效与个人绩效挂钩
与部门管理者绩效挂钩
与员工绩效挂钩（1）
与员工绩效挂钩（2）
• KPI:根据部门特征选取KPI指标 进行量化衡量 • KPT:将部分任务性工作难以量 化衡量，需以关键任务进行牵引， 因此，选定KPT考核 • 二级部门管理者正、副职需对 部门整体业绩负责，部门正职向 院领导层述职，副职向主管领导 述职，员工参与述职现场旁听的 形式
项目质 量控制
职业化、专业 化规范管理
项目成本预 核算机制
持续提升人力 资源使用效益
多项目资 源统筹
学习 成长
激励保留核心专 业人才
体系化的员工培 养机制
统筹管理能力
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设计院经营单位“战略地图”分析_财务层面
思考要点：组织发展阶段分析
­ 设计院是处于成熟发展时期的组织
收入与利润稳步增长
­ 上级公司对设计院的经营要求 ­ 短期内暂不主动开展收购、并购等资 本运作
生产率战略 管理产品生命周期总成本
收入增长战略 新产品收入
毛利润：新产品
“将现有业绩边界拓展到更高业绩期望的产品和服务”
首次上市
高业绩产品：更小、更快、更轻、更 酷、更精确、更便于储藏、更靓
超越未来
新客户细分群体
运营管理
强健灵活的 流程 快速成长的 供应能力 快速推出新 产品 在线试验和 改进
客户管理
体系化的员工培 养机制
­ 面对日益加剧的市场化人才竞 争形势，员工培养方式应从单 一的、依靠管理者简单带领， 转变为体系化、组织化的培养 机制，以源源不断地为组织提 供人力资源保障
统筹管理能力
­ 作为以项目运作为主的企业， 对各项资源的统筹管理能力不 仅仅是管理者需要具备的，更 是员工需要提升的基础能力
­ 期望“保存量”的本地传统业务，需 要不断夯实与老客户的紧密程度，提 高竞争者的进入壁垒 ­ 老客户也普遍处于业务转型期，亟待 确立新的运作模式，以及满意的、稳 定的长期合作伙伴
­ 新区域、转型业务则需要采取“以点 带面”的发展策略：“点”就是具有 影响力的重点客户，“面”就是行业 品牌影响力
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理解平衡记分卡的“平衡”
驱动性指标
结果与过程之间 的平衡
结 果 性 指 标
财 务
专注并 获取哪 些目标 市场？
客 户
如何满 足客户 需求并 赢利？
内 部 流 程
如何学 习以持 续提升 竞争力
学 习 成 长
股东需求
外部衡量
内部衡量 内部流程层面 学习成长层面
关键能力
财务层面 客户层面
客户需求
平衡
外部衡量与内部 衡量之间的平衡
设计院经营主体，负责 供公司的战略落地实施，是 直接价值创造的一线生产单 元。处于从原单纯的生产部
门向面向客户、以营利为导
向的责、权、利一致的经营 主体转化过程
承接上级单位及公司级指标，负责公司市场拓展、技术质量、人力资源、
财务流程等职能管控工作，落实公司政策、制定公司相关制度与流程，如：
对各经营院、分院、分公司绩效指标的下发与监控。同时，对各经营院、分 院、分公司业务进行支撑，从人力资源配置、市场、质量、财务等各方面对 公司一线生产提供有力支撑 11
向客户传递复杂 的、新产品/服务 捕捉客户对新产品 和服务的思想
创新
严格高效的 产品开发
法规和社会
使产品负债和 环境影响最小化 奉献于社区
从主意到入市的 产品开发周期
学 习 与 成 长
人力资本
渊博的职能专长
“发现、激励、培育和保留最优人才” “一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍”
信息资本
有创造力的、多才多艺的 员工；跨职能团队工作 虚拟产品原型和 仿真
制模式
管理资本项目
学 习 与 成 长
人力资本
6西格玛/TQM 流程改进能力
一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍
信息资本
创造电子化供应 商和客户关系 “更好、更快、更便宜 ”的流程改善
组织资本
便于知识共享和 复制最佳实践
战略地图模板：产品领先
长期股东价值
财 务 层 面
客 户 层 面 内 部 层 面
• 组织绩效目标分解至员工 以利润为核心，市场与项目管理相对成熟 ，具备明确衡量员工个人贡献产出的基础 ，因此，组织目标可层层分解至员工个人 ，各岗级员工有明确的产值贡献标准 • 关键岗位类别压力传递 为实现组织目标，聚焦一线生产与市场拓 展，明确一线生产类员工产值贡献和市场 类员工的业绩贡献，作为员工回报的重要 参照依据，有效传递压力
ON DEMAND
客户保持率
客户生命周期利润率
运营管理
提供更广的产 品和服务线 使产品/服务 客户化
客户管理
创造客户化 解决方案 开发关于客户 的知识 向客户交付 结果 建立稳固的 客户关系
创新
创造为客户服务 的新机会 预期客户的未来 需要
法规和社会
获得新产品的 法律批准 奉献于社区
为扩大的产品/服务能力 创造供应商网络