HR四级 第四章 绩效管理

① 态度是工作能力向工作业绩转换的调节变量；
② 考评方式一般是过程考评； ③ 态度指标主要体现在 职业道德 + 工作态度 ④ 态度指标： 职业道德类（敬业、奉献、职业道德等）
工作态度类（积极性、主动性、热情、责任感）
停机或空转，能主动加班加点”
5.原则一致性与可靠性 （标准适用度的要求） 6.公正性与客观性 （实施过程） 7.民主性与透明度 （吸收各类员工代表参与与制度制定；结果及时反馈）
3个标准+2个过程+多维性+内容
三、考评指标设计 （一）指标分类
按
能力指标（定性）：沟通能力、组织能力、执行能力
内 容
态度指标（定性）：责任意识、合作意识、纪律性
六、绩效管理中的 职责划分
1、各级管理人员的职责 （高管3，部门主管4，班组主管4） 2、人力资源部门的职责（6）
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一、绩效及其特点
1、绩效： ① 指的是， 活动的结果和效率 ② 发展：数量——质量——满足客户需求；即期绩效——未来绩效
2、绩效的特点（3）： ① 多因性（详见后页） ② 多维性（生产工人绩效，看产量指标外，还有质量、消耗、纪律等。所以多重考评指标的体系） ③ 动态性（详见后页）
第四章 绩效管理
吴泰青 一级 人力资源管理师
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主要内容
第一节 员工绩效管理系统的确立 第一单元 绩效管理系统设计 第二单元 绩效管理制度与考评指标设计
第二节 绩效考评的内容和方法 第一单元 绩效考评的程序和方法 第二单元 绩效信息的收集与处理 第三单元 绩效考评结果评定与总结
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第一节 员工绩效管理系统的确立 第一单元 绩效管理系统设计 第二单元 绩效管理制度与考评指标设计
了本该选录的人。
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四、绩效管理系统与其他子系统的关系 5
3、与培训开发： ① 相互影响。 ② 绩效对培训的影响：一是需求分析；二是成效测定 ③ 绩效管理 和 培训开发 是HRM系统两个重要的行为引导机制
4、与薪酬福利： ① 绩效一般与薪酬（静态+动态）中的动态部分挂钩。 ② 绩效设计与薪酬设计应保持逻辑上的一致 ③ 实践中有时把绩效与薪酬脱钩，因为我们往往重视绩效的管
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（需求层次） （培训）
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绩效的动态性 （1）含义：员工绩效随着时间而变化 （2）为了避免这种动态性误差，要
① 合理设定绩效考评周期，确保考评主体能及时掌握员工情况 ② 合理设置指标体系、引入多元考评主体
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二、绩效管理的基本概念
绩效管理的基本特点： （5）
① 目标 （改善、优化、激励、提高） ② 范围 （覆盖所有人员和所有活动过程） ③ 是生产经营的重要支持系统，由一系列具体的工作环节组成 ④ 是一套正式的、结构化的制度 ⑤ 是HRM子系统
四、绩效管理系统与其他子系统的关系 5
1、与工作分析：
① 相互影响。 ② 工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据，考评内容
必须与工作内容密切相关，即“干什么，考什么” ③ 绩效结果能验证工作分析是否合理。
2、与招募甄选：
① 绩效结果可能促使企业进行招聘。 ② 绩效结果可以检验甄选系统是否有效 ③ 人员甄选的2个错误：一是选录了本该淘汰的人；二是淘汰
绩效管理和绩效考评 区别
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三、绩效管理的 功能
企业层面4
1.诊断功能 2.监测功能 3.导向功能 4.竞争功能
员工层面5
1.激励功能 2.规范功能 3.发展功能 4.控制功能 5.沟通功能
绩效管理的其他功能 3
1.人力资源规划:为分析现有HR和建立HR接替模型提供准确的依据 2.员工测评：为评价员工优缺点和分析其潜能提供依据 3.劳动关系：为调整劳动关系提供技术支持
绩效考评是中心环节。 注意：(1)标准清晰；(2)尽量使用数据、事实和结果；(3)气氛融洽。
绩效诊断：(1)制度；(2)体系；(3)考评指标；(4)考核者；(5)被考核者。
绩效诊断中，最重要的是 及时发现员工绩效低下的原因。 原因2个，一 是个体原因，二是组织或系统原因。
六、职责划分 （一）各级管理人员的职责
6、本部门的制度执行——在本部门认真执行绩效管理制度。
第二单元 绩效管理制度与考评指标设计
一、绩效管理制度的基本内容 （10）
二、起草绩效管理制度的 基本要求 （7条14个）
三、指标设计
（一）指标分类（4）
1、按内容（3） 2、按重要程度（3） 3、按量化程度（2） 4、按属性 （2）
（二）指标选择的依据（3）
定义绩效
绩效考评
绩效反馈
绩效改善
企业人力资源管理制度、政策、策略
定义绩效即界定绩效的具体维度及各维度的内容和权重。
绩效考评是绩效管理系统的主体部分；其中，选择合适的方 法、设计可行的表格是最关键最困难的工作。
（三）五阶段模型
绩
绩
绩
绩
绩
效
效
效
效
效
计
沟
考
诊
总
划
通
评
断
结
绩效沟通与指导是绩效管理体系的灵魂。
四、指标权重的设计方法（3）
1、专家经验法 2、排序法 （3） 3、层次分析法 （4）
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一、绩效管理制度的基本内容 （10）
① 建立绩效制度的原因，绩效管理的地位和作用，即重要性和必要性 ② 组织机构的 设置、职责、分工，以及各级参与人员的责任、权限和义务 ③ 目标、程序和步骤；实施的基本原则和具体要求 ④ 对各类人员的考核办法、指标和标准说明与解释 ⑤ 考评的类别、层次和期限 ⑥ 对量表格式、统计口径、填写方法和上报时限、偏差控制等提出具体要求 ⑦ 考评结果应用的原则和要求，薪酬奖励、人事调整、晋升培训等明确规定 ⑧ 各职能部门和业务部门年度绩效管理总结、表彰等的原则性规定 ⑨ 员工申诉的权利、方式和程序的规定 ⑩ 解释、实施和修改等有关问题的说明
① 专家法
四、指标权重的设计方法（3） ② 排序法
③ 层次分析法
（二）层次分析法
（1）步骤 （4步） ① 建立层次结构模型 ② 确立思维判断定量化的标度 ③ 构造判断矩阵 ④ 计算权向量并作一致性检验
层次分析法克服了 两两相比 的不足。
第二节 绩效考评的内容和方法 第一单元 绩效考评的程序和方法 第二单元 绩效信息的收集与处理 第三单元 绩效考评结果评定与总结
第一单元 绩效考评的程序和方法
一、绩效考评的特点和作用
1、特点 （6） 2、作用 （5）
二、绩效考评的内容（3 ，6 3 ）
1、绩效内涵 （3） 2、业绩考评 （6） 3、能力考评 （3） 4、态度考评
三、考评主体 （5） 四、考评程序（2 3 3）
1、自上而下 （3） 2、自下而上 （3） 五、绩效考评的基本步骤（5）
一、绩效考评的特点（6）和作用（5）
（二）作用 （5）
1.上级主管不用介入到所有具体业务中； 2.利于员工自我决策，节省管理者时间； 3.减少员工之间因职责不明产生的误解，减少上级主管需信息而无信 息的局面； 4.帮助员工找到效率低下的原因，有利工作反馈； 5.定期交流，利于员工全面评估自己。
记忆：员工4+上级1 4个员工，2个个人，2个相互之间。1个上级解脱。 员工个人（1）找效率低下原因（2）自我决策自我管 理；之间（1）相互激励（2）减少职责不明
工作业绩通常从 数量、质量、效率和费用节约 四个方面考评。
① 专家法
四、指标权重的设计方法（3） ② 排序法
③ 层次分析法
（一）专家经验判定法
① 是最简单的权重确定方法。 ② 方法：召集专家讨论，听取意见，最后是决策者确定权重
大小 ③ 适用范围：简单的绩效考评工作 ④ 优点：省时省力，容易被接受。 ⑤ 缺点：基于个人经验，带有片面性 ⑥ 注意：要召集利益冲突的各方，平衡不同意见，避免专断
绩效是 “行为与结果的统一” 综合了 能力、态度和结果 得到较多认同
（二）绩效考评的内容 （3） 业绩、能力、态度
1.业绩考评 （6）
① 数量指标 ② 质量指标 ③ 成本指标 ④ 时间进度指标 ⑤ 频率指标 ⑥ 客户满意度指标
注意各种指标的具体内容 P243
KPቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ与PRI的关系：
KPI源于企业战略目标的层层分解，体现了对战略目标的增值作用。 PRI是KPI得以实现的保障，是对KPI的补充
（二）绩效考评的内容 （3）
2.能力考评 （3）
① 任职资格能力
保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能和个性。
② 胜任特征能力 产生高业绩与表现平平者区分开来的特征
③ 潜能
具有但没有在工作中发挥出来
考评方式：可以是 过程考评 ， 也可以是 结果考评
（二）绩效考评的内容 （3）
3.态度考评 （3）
控作用，而忽视了它的开发作用。
5、与职位变动及解雇退休的关系
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五、绩效管理的流程设计（3）
2个四阶段模型+1个五阶段模型
（一）四阶段模型之一
绩效计划
绩效监控
绩效反馈
绩效考评
绩效计划 是 绩效管理的 起点。 绩效考评 是绩效管理的 核心环节。技术性最强。
（二）四阶段模型 之二
企业战略
企业文化
岗位分析
二、绩效内涵 （6） 和绩效考评的内容（3）
（一）绩效内涵 （3）
1.结果观
倾向于用考评周期内的产出记录来表述绩效 优点：表达直观，便于量化 缺点：重财务指标和效率指标，缺乏公正性，激励作用有限
2.行为观
认为行为如素质、能力、努力程度等才能反应绩效的本质。 如“关系绩效——任务绩效”二维模型
3.综合观
① 专家法
四、指标权重的设计方法（3） ② 排序法
③ 层次分析法
（二）排序法
（1）是建立在 专家判断 的基础上。 （2）不同的是：要求专家对各个指标进行排序，区分出各个指标
的相对重要程度，在此基础上计算权重。看懂P235表4—2
（3）步骤 （4步） ① 组成考评专家组 ② 制定考评指标排序表 ③ 统计排序结果 ④ 结果处理，计算指标权重值。
高层主管
① 确定部门主管绩 效指标
② 绩效考评 ③ 绩效反馈与面谈
部门主管
① 确定班组主管绩 效指标
② 考评信息采集 ③ 绩效考评 ④ 绩效反馈与面谈
班组主管
① 确定下属员工绩 效指标
② 考评信息采集 ③ 绩效考评 ④ 绩效反馈与面谈
六、职责划分
（一）人力资源部门的职责
1、制定制度——设计、试验、改进和完善绩效管理制度。 2、宣传制度——宣传绩效管理制度。 3、实施制度——督促、检查、帮助各部门贯彻实施绩效管理制度。 4、反馈信息——收集反馈信息，提出改进方案。 5、开发计划——根据绩效结果，制定人力开发计划和决策。
结果指标（定量）：成本、产出、数量、质量 ；是绩效考评的核心
关键指标：是衡量企业战略实施效果的指标。
按 重
一般指标：来源于部门或个人职责。是影响企业基础管理的一些
要
指标，体现对企业各层次履行规定与职责的基础管理要求。
否决指标：对应的工作没做好，将对企业产生直接严重后果，如安
全问题
（一）指标分类
按
定性 指标：不能用数据衡量，用描述和分析来反映。能力指标和
态度指标都是。
量
化
定量 指标：以数据结果为基础，如销售额、满意度、占有率等
主观指标：一般是定性指标，也有例外，如满意度指标
按 属 性
客观指标：一般是定量指标
（二）指标的选择依据 （3） ① 绩效考评的 目的 ② 被考评人员的工作内容和绩效标准 ③ 信息的便利程度 （信息来源必须可靠，获取方式简单可行）
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第一单元 绩效管理系统 设计
一、绩效及其特点
1、绩效 （2） 2、特点 （3，4,2）
二、绩效管理的基本概念
1、绩效管理的 特点 （5）
三、绩效管理的功能
1、企业层面（4） 2、员工层面（5） 3、其他功能 （3）
四、绩效管理与其他子系统的关系（5） 五、绩效管理的流程设计（3）
1、四阶段模型 之一 2、四阶段模型 之二 3、五阶段模型 （5，诊断5）
记忆： 前3
原因、地位和作用——目标、原则——组织机构和各级参与人员
中3
横向：各类人员考评——纵向：层次、类别、具体要求——工具和具体实施要求
后3
员工申诉——部门总结——结果应用
解释、实施和修改等必要说明
二、起草绩效管理制度的基本要求 （7条14个）
1.全面性与完整性 （绩效多维性） 2.相关性与有效性 （内容要求） 3.明确性与具体性 （标准的要求） 4.可操作性与精确性 ： （标准的要求） 工作热情——“工作认真、不闲聊、不使设备
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一、绩效考评的特点和作用
（一）特点 （6）
1.不是孤立事件，与企业的发展战略、组织架构等息息相关；
2.具有指向性，出发点和终点都是企业的整体绩效
三 具
3.具有层次性和针对性，不同岗位、部门、行业不同
有
两
4.具有时限性
不
5.是一个过程，不是简单的行为
是
6.可以是正式的，也可以是非正式的。
企业绩效管理过程是以 员工绩效 为基本单元进行。 绩效考评是绩效管理的核心内容。