公司岗位评价体系及打分表
公司岗位评价报告(海氏评估)
岗位评价报告二零XX年四月目录一、岗位评价的意义 (2)二、本次岗位评价的原则 (2)三、岗位评价的流程 (3)四、岗位评价的步骤 (4)五、岗位评价结果 (6)六、运用岗位评价需要注意的问题 (7)附件一海氏工作评价指导图表 (8)附件二海氏工作评价系统说明 (11)一、岗位评价的意义（一）衡量岗位间的相对价值。
岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位所需要的技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任方面进行系统的、定量的评价。
岗位评价可以衡量出各岗位量化差异，清楚地衡量岗位间的相对价值，它是确定薪资结构的一个有效的基础性工具。
（二）确定公平合理的薪资结构。
通过岗位评价确定各个岗位的相对价值后，进而明确岗位等级，设计合理的工资结构，从而建立起合理的工资体系，使员工在工作中体现的能力、绩效与承担的责任压力可以在收入上得到相应的回报。
在项目初期的员工调查问卷显示，有较多的员工认为薪酬水平以及薪酬的内、外部比较上不尽合理，没有实现内部公平、外部公平和自我公平。
公司需要确定一套有良好激励作用的薪酬方案，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。
二、本次岗位评价的原则不同的企业千差万别，就是同一个企业内部，各个不同的岗位也是名目繁多，因此，我们在进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则：（一）对岗不对人原则：评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。
（二）一致性原则：所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价（三）独立原则：参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，不允许成员之间互相讨论，协商打分。
（四）保密原则：由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的结果在一定的时间内保密。
在完成工资制度设计之后，岗位评价的结果公开，使员工了解到本岗位在公司中的位置。
（五）共识原则。
专家小组成员对各因素的理解要达成共识，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差。
三、岗位评价的流程根据经验，这次公司岗位评价主要分为三个阶段：准备阶段。
融资租赁公司岗位评估打分表含组织架构
部门
1 分管领导 2 综合管理部 3 计划财务部 4 合规与风险管理部 5 融资管理部 6 租赁业务部 7 融资管理部 8 租赁业务部 9 综合管理部 10 计划财务部 11 合规与风险管理部 12 融资管理部 13 租赁业务部 14 综合管理部 15 综合管理部 16 综合管理部 17 计划财务部 18 计划财务部 19 计划财务部 20 合规与风险管理部 21 合规与风险管理部 22 融资管理部 23 融资管理部 24 融资管理部 25 租赁业务部 26 租赁业务部
标准岗位
总经济师 经理 经理 经理 经理 经理 副经理 副经理
经理助理 经理助理 经理助理 经理助理 经理助理 人力资源岗 综合管理岗 行政管理岗 财务会计岗 管理会计岗
出纳岗 风险管理岗 合规管理岗 市场分析岗 融资经理岗 融资专员岗 项目经理 项目专员
DT融资租赁公司岗位评价打分表
财务管 经理营损
#N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A
分值
#N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A
序号
#N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A
职位职级管理制度以及岗位职级明细表
职位、职级管理制度编制：人力资源中心审核：审批：实施日期：职位、职级管理制度1目的为规范公司职位职级体系管理，帮助员工明晰个人职业发展通道，明确各相关方职责与权限，特制定本制度。
2适用范围及换版说明本制度适用 x 公司集团所有员工。
3管理权责3.1人力资源中心权责人力资源中心的职责和权限如下：——负责公司职位职级体系的设计、管理及实施；——负责根据年度编制计划及用人部门招聘需求，确定候选人职位；——负责根据年度编制计划，结合候选人学历、工作经验等任职资格初步确定候选人职级。
3.2各部门权责——各部门负责根据年度编制计划、岗位胜任力等最终确定候选人职级。
——技术类职位，各职级任职资格的评定，需要各技术类职位部门出具明确的岗位等级任职标准。
4术语定义4.1职位类别定义职位类别是指根据职位性质的不同对职位进行划分，目前公司将职位分为四类，即管理类、技术类、营销类和职能类，具体各类划分依据为：（1）管理类职位：指管理一个业务单位，并对所管辖单位各项工作负责（或对某个职能工作负责，担负领导职责或管理任务的），并有直接下属的职位（不包括虚线下级），公司管理职位主要包括总裁、副总裁、助理总裁、总经理、副总经理、总监、副总监、经理;（2）技术类职位：根据实际工作需要设置的有明确职责、任职条件，需要具备专门的业务知识和技术水平才能担负的工作职位，并能站在专业或技术的角度上提出工作意见及解决方案，公司技术类职位主要为研发中心、技术中心、事业部包括分子公司、基建等部门内的职位;（3）营销类职位：指以满足顾客需要为中心,公司所进行的有关基地开发、产品采购、生产、销售和售后服务等与市场有关的一系列经营活动中所涉及的职位，公司营销类职位主要包括销售、业务开发、客户服务等职位。
（4）职能类指除管理类、技术类、营销类外的员工，包括人力、行政、财务、法务、审计监察、党务、采购、品牌、仓储物流、营销支持、后勤辅助等人员。
4.2职业发展通道定义为加强对员工能力的管理，结合公司实际情况，分别为员工设置管理通道、技术通道、营销通道、职能通道四个职业发展通道，员工可以根据自身能力选择直接向上的本专业发展通道，也可以在通道间进行转换。
岗位评价打分表
业务指导能力
2.4
沟通能力
2.5
决策能力
2.6
计划能力
2.7
组织能力
2.8
影响能力
2.9
综合能力
2.10
专业的精深度
2.11
知识多样性
2.12
胜任工作时间
3.1
工作压力
3.2
脑、体程度
3.3
工作地点稳定性
3.4
工作时间特征
3.5
创新与开拓性
3.6
工作紧张程度
4.1
职业病
4.2
危险性
东华工程科技股份有限公司岗位评价打分表（十）
2.3
业务指导能力
2.4
沟通能力
2.5
决策能力
2.6
计划能力
2.7
组织能力
2.8
影响能力
2.9
综合能力
2.10
专业的精深度
2.11
知识多样性
2.12
胜任工作时间
3.1
工作压力
3.2
脑、体程度
3.3
工作地点稳定性
3.4
工作时间特征
3.5
创新与开拓性
3.6
工作紧张程度
4.1
职业病
4.2
危险性
东华工程科技股份有限公司岗位评价打分表（五）
业务指导能力
2.4
沟通能力
2.5
决策能力
2.6
计划能力
2.7
组织能力
2.8
影响能力
2.9
综合能力
2.10
专业的精深度
2.11
知识多样性
2.12
胜任工作时间
3.1
美世(Mercer)国际岗位评估体系
指在岗人要顺利完成工作所需要掌握的 知识。
主要指学历。
工作经验
主要指在岗人以前所获得的经验。
环境 条件
该因素主要对某一岗位所 承担的来自工作环境的风 险进行评定。
风险 环境
指该岗位在政治上或工业上受到的各种 伤害。
指该岗位在身体、精神和技术方面受到 的各种压迫。
七因素具体评定步骤
12
13 14 15
定义 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制。 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响； 或执岗人对工作领域有重要影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业
贡献的大小应从贡献的程度和能够施加 影响的范围这两方面来衡量。
沟通发生的频率。
沟通范围
沟通是发生在内部还是外部。
沟通能力
达成沟通目的所需要具备的能力。
解决问题的措施 的创造性
解决问题的措施 的可操作性
下属人数
下属种类
工作 独立性
工作多样性 所需具备的 业务知识 教育背景
指所采取的措施的创新和实用程度，即 在多大程度上是独立自主想出来的，在 多大程度上与前人的经验不同并兼具实 用性。
一些影响 对某一职能部门/业务单位有
岗位评价打分表---曹典文
POSITION021 财务部 白濠财务主管 程度 7 7 2 1 4 4 2 2 1 3 4 4 3 2 2 90 60 20 372 点数 77 25
POSITION022 财务部 惠阳厂财务主管 程度 7 7 2 1 4 4 2 2 1 3 4 4 3 2 2 90 60 20 372 点数 77 25
20
50
40
40
60
45 10 20
75 10 20
45 10 20
120 70 20
90 60 20
75 30 15
75 30 20 265
POSITION136 人力资源部 园艺 点数 24 10
POSITION137 人力资源部 总务助理 程度 7 6 1 3 3 3 2 2 1 3 4 3 3 2 3 179 点数 68 30
POSITION138 溶剂部 溶剂部经理 程度 7 9 3 3 6 5 10 2 3 1 4 5 5 3 2 3 343 点数 95 40
POSITION139 溶剂部 生产组长 程度 7 5 1 2 3 2 2 2 1 2 3 3 3 3 3 500 点数 59 20
POSITION140 溶剂部 包装工 程度 7 3 1 3 1 1 2 1 2 1 1 1 3 3 289 点数 24 10
程度 7 3 1
点数 24 10
程度 7 9 1
点数 95 10
程度 7 8 1
点数 86 10
100 2 3 2 120 70 25 510 3 3 3 3 2 2
30
30 2 2 1 75 30 10 275 3 2 2 2 1 1
30 1 2 1 60 30 10 230 3 2 2 2 1 1
建筑公司材料员绩效考核评分表(标准版)
建筑公司材料员绩效考核评分表1、基本绩效考核指标（权重30%总分30分）2、关键绩效考核指标（权重70%总分70分）建筑公司材料员绩效考核评分表17（标准版）使用说明一、引言本绩效考核评分表是针对建筑公司材料员岗位设计的一套标准化评价体系，旨在通过客观、公正的评估机制，提升材料员的工作效率、责任心及专业能力，确保工程项目的顺利进行和公司的整体利益。
本使用说明将详细介绍该评分表的构成、使用方法及注意事项，以便更好地服务于公司的绩效考核工作。
二、评分表构成本评分表分为两大部分：基本绩效考核指标（权重30%，总分30分）和关键绩效考核指标（权重70%，总分70分）。
两部分共同构成了材料员绩效考核的完整体系。
基本绩效考核指标：工作态度：考察材料员是否主动积极完成职责范围内的工作，勇于承担责任，不推诿，以及协调对外关系的能力。
遵守纪律：评估材料员对公司《劳动纪律管理制度》的遵守情况。
业务素养：考察材料员的思想觉悟、工作态度、专业知识学习与业务能力提升状况。
执行制度：评价材料员执行公司制度的原则性和执行力。
工作配合：考察材料员与其他部门的协同工作能力以及完成上级临时性任务的积极性和效率。
关键绩效考核指标：安全生产：关注材料员在安全生产方面的表现，包括安全事故的预防与处理、安全用品的购置与管理等。
质量控制：评估材料员在材料购置、检测、复试、试验等方面的质量控制能力，以及产品质量证明的收集与管理。
文明施工：考察材料员在文明施工方面的执行情况，包括场容场貌、材料堆放、作业面工完场清等。
工程进度：关注材料员对工程进度的影响，包括材料采购计划的制定与执行、材料进场时间等。
材料管理：评估材料员在材料管理制度执行、材料出入库手续办理、材料计划采购与使用管理等方面的能力。
成本控制：考核材料员在成本控制方面的表现，包括材料采购成本控制、财务手续办理规范性等。
三、使用方法考核周期：本评分表适用于月度或季度考核，具体周期可根据公司实际情况确定。
岗位评价因素定义与分级表
某地产公司岗位评价因素定义与分级表岗位评价的意义（一）衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。
岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。
（二）确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。
目前本公司需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定一套有良好激励作用的薪资方案。
2001年8月F开发部员工调查问卷显示，一半多的员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。
员工对薪酬普遍不满的深层次原因是现有薪酬方案不合理、不透明的结果。
开发部需要一种科学的方法制定薪酬体系，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。
（三）奠定等级工资制的基础经过充分的讨论，开发部与北大纵横项目组达成了共识，即目前最适合开发部的工资改革方案是等级工资制。
确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。
岗位评价具体操作第一步：选择岗位评价方法——评分法岗位评价方法的选择关系到岗位评价最终结果。
选择评分法，是由评分法的优点决定的：第一、科学性。
虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。
这种方法采用明确的要素定义进行系统的比较，减少了主观成分，并将每个岗位置于一个可调整的确切位置；第二、适应性。
评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员(从工人、技术人员到管理人员等)的一整套要素；第三、扩展性。
当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其等级。
第二步：修改评价因素指标及权重目前我们所使用的岗位评价因素定义表采用国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。
岗位评价打分表模板
维度
知识 技能
岗位序号 部门
因素
教育水平 工作经验 专业技能 管理能力 沟通能力
岗位评价打分表
1
2
综合 最高 部经 分值 理/副
经理
人力 资源 主管
40
50
70
80
60
3
人事 管理
4
5
综合部
企业 文化 管理
行政 主管
6
综合 秘书
7
行政 机要 秘书
8
安全 生产 管理
员
9
财务 主管
10
会计 主管
11 12 财务部
预算 综合 会计 统计
13
资金 资产 会计ຫໍສະໝຸດ 14 15核算 会计
出纳
解决问题的类型 80
工作 复杂
分析方法、解决 方案的复杂程度
100
程度
管理层次
100
工作压力
70
对公司运营及发 展的影响
180
所需 承担
参与决策的层次
100
责任
在保密或法律方 面的责任
70
总分
1000 0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
00
说明： 1、请对所有24个参评岗位的所有选项进行打分，并将分值填写在对应的空格中（淡绿色区域方格） 2、每一个选项的得分应根据评价因素说明，在“0-最高分值”的区间中打分，以1分为最小单位打分
(完整word版)公司各个岗位360度考核表
360度绩效考核表一、目的：1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况.为公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。
二、适用范围：公司各部门人员包括：等级体系表工程师、职员、技术员、操作人员。
三、考评内容及考评分数计算：一）、根据考评岗位不同，分为六类:管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组长/操作人员六类。
不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同.1.管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作责任与态度；2.职员:专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任;3.工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；4.销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任;5.技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；6.班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力.二)、分数计算360度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。
每份表格共有20道题,每题最高分为5分，即每份满分为100分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分.如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃打分权.如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项目下至少需要给一个子项目进行评分）.每个人的考核表由5名考核者共同打分，最终得分由不同考核者的打分乘以权重获得。
四、考核人员组成:各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制在5名，不同考核者权重不同。
每位考核者评分共计100分，最终考核结果，根据各自权重进行加权计分。
备注：1、研发工程师下级为辅助工程师的技术员或者操作人员，没有下级的则按照销售工程师考核者组成进行选择。
烟站站长-岗位评价准则(评价打分表)
10
1评价内容，选择现场手指口答、模拟演示等方法进行评定和打分；
2每个要素内发现一项不符合至少扣2分；
3两个要素合计得分低于应得分的60%时，岗位不得评定为合格；
4评价要素不得删减。
3
安全应急技能
1 掌握本工作站及下属收购点发生紧急情况的报告和处置流程；
2 掌握企业相关专项应急预案与本工作站及下属收购点有关的内容；
3 熟悉安全管理的现代系统安全理论、事故致因理论、能量转移理论、本质安全概念、PDCA过程方法、纠正措施和预防措施的基本概念等；
4 熟悉安全生产有关法律法规、安全生产标准化、职业健康安全管理体系的基本要求。
10
1评价内容通过书面考试的方法进行评定，根据考试成绩折算确定岗位得分；
2得分低于应得分的60%时，岗位不得评定为合格；
3 掌握本工作站和下属收购点发生各类紧急情况、事故时本人的职责、现场处置的具体要求；
4 其他：掌握本企业和烟站点相关的其应急要求。
10
二
安全基础管理
（35）
1
资料管理
1 保存烟站点安全责任书（含分公司对烟站点、烟站点对职工等）
2 组织保存烟站点的重点危险源清单等资料，并清晰、完整；
3 组织保存工作站及下属收购点新员工、转复岗人员和“四新”人员班组级安全教育记录，记录完整清晰，内容和学时符合要求；
10
1每个要素内发现一项不符合至少扣2分；
2基层班组管理人员该评价要素不得删减，应对岗位管理的现场物的安全状态、人的安全行为等进行评价；其他管理岗位不涉及相关现场安全管理职责时，相关评价要素可以删减。
2
作业活动管理
1 组织实施本烟站各作业岗位的安全操作规程，包括佩戴劳动防护用品；
IPE标杆岗位评价-IPE岗位评价因素表
BH集团公司岗位评价文件IPE岗位评价因素表IPE评价系统分别从职责大小、职责范围和工作复杂程度三个方面对BH集团公司的标杆岗位进行评价。
这三个方面又分为七个因素，十六个子因素，具体如表1－1。
操作步骤如下：1)在进行评估之前，请务必熟悉待评估岗位的职责、工作任务、任职资格等基础信息，可以岗位说明书为参照；2)理解并熟悉岗位评价因素表中各个因素的内容，包括因素的详细解释和各个水平的描述；3)按照因素的顺序进行评估，即先评估岗位的第一个因素，再评估岗位的第二个因素，即在每一张打分表上纵向评价；4)打分的时候，注意是横向区间取值，每个交叉点上的分数代表该纵向序列的最高分值，请勿超越。
注意事项：1)是对岗位本身进行评价，而不是对目前的在岗人员的水平进行评价。
请勿和现岗位人员情况结合，尤其在任职资格及教育水平因素上，要查阅岗位说明书中的标注；2)在某些因素维度上，下属员工可能会比管理者获得更高的评价水平；3)若讨论中出现某一因素的水平相邻，却争执不下的情况，采取就低不就高的原则；4)若有不清楚的问题，请及时向北大纵横咨询项目组人员询问。
- 1 -- 2 -因素一：职位影响- 3 -因素二：监督管理- 4 -因素三：工作责任- 5 -- 6 -因素五：知识技能- 7 -因素六：问题解决- 8 -因素七：工作环境因素解释：工作环境是考察任职者的工作环境对身体或心理所造成影响的程度。
从加班频率、出差频率和环境危害三个维度考察（环境危害是噪音、污备注：首先根据出差频率和加班频率来匹配该岗位在这个矩阵中的区域，然后再判断这个岗位的工作环境危害情况处在低1－中2－高3哪三个级别中最终来确定该岗位的最终评价分值。
- 9 -。
供电公司岗位绩效评价指标模板
30
每月
20 10
每月 每月
20
每月
10
每月
ห้องสมุดไป่ตู้
10
每月
详见附件
取考核周 生产运 未满足任职资格扣10分， 期末考核 维部管 运维能力欠缺酌情扣分 值 理人员
每月
违反劳动纪律扣3分 破坏单位公物扣2分
按实际发 生扣减绩 办公室 效评价总 分
每月
备注
3 工作能力 （权重 20%）
详见附件 工作态度 （权重 20%） 任职条件 任职条件：具有运维能力及相关任职资格
执规考评
工作纪律严谨 无破坏单位公物
供电公司岗位绩效评价指标模板 （运维岗位表）
评价细则 1.90-100%为满分 2.80-90%为20分 3.80%以下依数值酌情给 分 依次数打分 在正常生产情况下定额或 超产满分，未完成任务量 酌情给分 无缺勤满分 缺勤10次以内10分 缺勤10次以上0分 依完成任务数及工程师满 意度 视贡献率打分 标准分值 考核信 息来源 生产运 维部管 理人员 设备专 员 生产专 员 生产运 维部管 理人员 运维部 工程师 生产运 维部管 理人员 评价周期 实际得分
供电公司岗位绩效评价指标模 （运维岗位表）
类别 序号 评价体系 目标
1 KPI指 标
设备平稳运行 力争实现100%平 率 稳运行 设备存在问题 及时发现并处理 及处理 问题 产量或工作量 实现高产，增加 效益 提升工作纪律 性，保证出勤率
2 3
工作业绩 （权重 60%）
1 履职指 标
出勤率
2
完成上级下达任 完成工程师下 务，促进部门提 达任务量 升 对岗位提出合 促进岗位创新， 理化建议 提高工作效率
岗位价值小组组成和评价标准
要求： 进价1、行因打下素分一从顺个左序因到：素右从的对左评所到价有右）岗，位从一上次到性下完（成即后按，照再评 2、直接在规定的电子表格上打分
·8·
静下心来，认真完成（大约需要3个小时） 电子excel打分表按照以下规则命名、存盘：xxx（注：xxx为
打分者的名字） 直接发送给：Liyuan@
· 12 ·
责任因素（1）
因素分类
1 责任因素 1.1风险控制的责任
1.2直接成本\费用控制的责任
1.3指导监督的责任
分级
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 6 7
因素定义和内容
分值选项
因素定义：指在不确定的条件下，为保证项目投资、开发及其顺利进行，并
维持我方合法权益所担负的责任，该岗位责任的大小以失败后损失影响的大
5 10 15 20 28 36 40
0 10 20 30 40
· 17 ·
知识技能因素（3）
因素分类
2.7文字应用能力
2.8数学或计算机知识
分级
因素定义和内容
分值选项
因素定义：指工作所要求实际运用文字知识程度
细项因素
风险控制责任 成 本 /费 用 控 制 责 任 指导监督责任 内部协调责任 外部协调的职责 工作结果的责任 组织人事责任 法律上的责任 决策的层次 最匹配学历要求 知识多样性 熟练期 工作复杂性 工作经验 工作的灵活性 语言应用能力 数学或计算机知识 专业技术知识技能 管理知识技能 综合能力 工作压力 脑力辛苦程度 工作地点稳定性 创新和开拓 工作紧张程度 工作均衡性 职业病或危险性 工作时间特征
岗位评价培训 工作小组讨论确定《岗位评价因素定义和分级表》 岗位评价试打分，偏差分析（如需要，赛普组织） 工作小组按照评价过程组织岗位测评（人力资源部门组织） 工作小组统计分析数据，完成岗位评价 （赛普组织）
(绩效管理套表)某化工高管绩效考核打分表
（绩效管理套表）某化工高管绩效考核打分表
某化学工业有限X公司
管理架构规划和组织管理体系咨询项
目
绩效考核打分表
（高层管理人员）
目录
表1：高层管理人员能力指标评价表2
表2：总经理能力考核分数汇总表3
表3：副总经理/财务总监/总工程师/总经理助理能力指标汇总表4表4：高层管理人员态度指标评价表5
表5：总经理态度指标汇总表6
表6：副总经理/财务总监/总工程师/总经理助理态度指标汇总表7
表7：经理层制度建设和执行情况评价表8
表8：经理层考核汇总表（建设期）9
表9：总经理半年度/年度业绩考核汇总表（建设期）9
表10：经理层考核汇总表（正常运行期）10
表11：总经理半年度/年度业绩考核汇总表（正常运行期）10
表12：副总经理/财务总监/总工程师/总经理助理半年度/年度业绩考核汇总表11
表13：总经理全年绩效考核汇总表12
表14：副总经理/财务总监/总工程师/总经理助理全年绩效考核汇总表13
表15：经理层/全体高层管理人员全年绩效考核汇总表14。
薪酬管理——海氏职位评价系统打分表及薪酬结构图
海氏职位评价系统打分表及薪酬结构图海氏职位评价系统海氏(Hay）职位评价系统又叫“指导图表-—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。
它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种,即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任.每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14—3-1。
表14-3—1 海氏（HAY）职位评价系统下面将对表14-3—1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明:一、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解.该子系统分为8个等级,管理决窍人际技能二、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数.思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度:指思维的复杂程度。
思维环境的等级划分思维难度的等级划分：三、承担的职务责任承担的职务责任有三个子因数。
行动的自由度，职务对后果的影响，职务责任.行动的自由度职务对后果的影响性质职务责任评分等级说明利用海氏职位评价系统对职位进行职位评价案例海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。
下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行职位评价。
表2是供技能水平评价用的工具.现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。
营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能,这是关键的。
美世(Mercer)国际岗位评估体系
美世评估体系IPE第二版 简介
• 美世人力管理咨询公司，简称美世咨询，成立于1937年，是全球最大的人力资源管理咨
询公司，是全球500强威达信集团的主要运营实体之一。公司总部设在纽约，目前拥有 15000多名员工，分布在41个国家和地区的152个城市。
• 美世咨询开发的国际职位评估（IPE，International Position Evaluation），一共开发出
指工作内容的复杂程度。
指在岗人要顺利完成工作所需要掌握的 知识。
主要指学历。
工作经验
主要指在岗人以前所获得的经验。
环境 条件
该因素主要对某一岗位所 承担的来自工作环境的风 险进行评定。
风险 环境
指该岗位在政治上或工业上受到的各种 伤害。
指该岗位在身体、精神和技术方面受到 的各种压迫。
七因素具体评定步骤
12
13 14 15
定义 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制。 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响； 或执岗人对工作领域有重要影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业
• 第二版IPE工具不但可以用于比较全球不同行业不同规模的企业中的职位，还可用于对
公司绩效考核体系
公司绩效考核体系（制度）___________________________________________________第1章总则第1条考核目的为全面客观地考核评价公司员工的业绩，帮助员工提高素质能力和工作绩效,全面贯彻落实本公司战略以及各项管理制度和工作计划，特制定本制度。
第2条考核的原则1.以提高员工绩效为导向原则。
2.定性与定量相结合原则。
3.多角度展开的原则。
4。
遵循公正、公平、公开的原则.第3条适用范围本制度适用于公司所有办公室员工。
第2章考评体制第4条考评分类根据员工的工作性质，可以将员工分成三类，分别采取不同的考核方式，如下表所示。
第5条考评职责1。
公司考核管理委员会职责由公司总经理、副总经理（兼管理者代表）、行政部经理、财务部会计组成.其职责包括以下内容。
（1）负责制定高管人员的考核细则。
（2）负责中层管理人员业绩评价。
（3)审阅公司中层以下员工的年度考核结果。
（4)员工考核申诉的最终裁决。
2。
公司行政部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要承担以下职责。
（1）制定员工考核管理实施细则。
（2)就各考核实施的各项工作对相关人员进行培训与指导,并为各部门提供相关咨询。
(3）对考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚。
（4）协调、处理考核申诉的具体工作。
(5）组织实施考核，统计汇总各部门员工考核评分结果，并形成绩效考核评估报告.(6）建立员工考核档案。
3.各部门经理的职责（1）负责本部门考核工作的组织及实施管理。
（2）负责处理本部门关于考核工作的申诉。
(3）负责与行政部协商制定本部门员工的考核指标.（4）负责本部门员工的考核评分。
（5）负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制订改进计划，并对考核工作情况进行通报。
第6条考评流程1。
由考评者和被考评者在考核期初共同确认考核目标和要求.2.在被考评者工作过程中，由考评者对被考评者的工作进行指导。
3.考评者在考评期内收集各类考评资料，以作为考核的依据.4.考评者对照考评指导书和考评量表,对被考评者进行评价。
公司各岗位员工月度KPI绩效考核评价表实用模板
质量、安全体系运行、生产经营、员工行为规范等其它由公司在运营监督检查中发现的问 题，根据问题严重程度及整改情况酌情扣分，较大事项，由企管部依据公司奖惩制度及相关 制度提出专项考核建议，报公司领导审核后执行
-
相关部门反馈
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综合得分
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-
-
备注：1.每月5日前，请将此表填写完整并审核签批后交至考核小组，考核要求客观、公正、准确、及时，考核情况要写明奖罚分考核依据。希望各级管理人员能够把绩效考核作为提升 管理、培育下属的一项重要责任，并站在全局立场上切实承担起监督检查的责任，充分认识绩效考核的意义和各项绩效指标背后的整体协同关系，依据绩效指标以及制度规定的检查事 项和检查方式，不折不扣地检查下属的工作状态和实际结果，发现问题，纠正偏差，持续提升公司运营效率和经营效果。
工作职责或流程未履职尽责，推诿扯皮、懒散拖沓、敷衍工作、计划工作未按时保质完成，
工作失误，不服从管理等，每次扣2分。
倒
ห้องสมุดไป่ตู้
扣
部门或岗位间需团结协作的各类事项无客观理由不予配合，或者关键业务流程涉及数据、资
分
料、报表等报送不及时或差错，每次扣2分。其他破坏公司工作秩序及团队氛围的各种行为
按照奖惩条例处理。
被考核人: 考核指标
考核分值
部门 岗位月度KPI评价表
考核标准
编号：
考核周期：
年
考核情况 奖罚分
月 实际得分
评价人 （数据来源）
本
岗
位
职
责
上级
制度遵守
管 工作态度 理 指 标 团队协作
监督检查
违反公司规章制度情况，如迟到、早退、代打卡、外出不请假等，每次扣1分，当月累计发 生3次（含）以上，加倍扣分。当月有旷工现象或者请病事假10天（含）以上，扣6分。
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珠海XX技术发展有限公司
岗位评价体系
二00六年六月
岗位评价打分说明：
1、参加打分人员为本公司总经理、副总经理、各部门总监、副总监。
其中：总经理、副总经理为专家身份
各部门总监、副总监为主管身份
2、打分人员在打分前要详细阅读职位（岗位）说明书及珠海慧生能源技术发展有限公司岗位评价体系。
3、岗位评价打分表在本体系文本的最后一页。
4、打分人员要实名制的对每个岗位进行打分。
5、打分结束后无须对分值进行处理（由行政部处理）
珠海XX技术发展有限公司岗位评价体系
一、评价目的：通过岗位评价，明确岗位的重要性和层次性，合理确定岗
位等级，为进一步深化分配制度改革提供依据。
二、指导思想：合理拉开差距，实现按劳取酬，优劳优酬,同工同酬。
向重
要岗位倾斜并兼顾一般岗位。
三、评价原则：
1、坚持客观、公正、公开的原则。
2、对岗不对人的原则。
3、全员参与的原则。
四、评价方法：
1、理论与实际相结合。
2、评价要素与评价因素相结合。
3、定性与定量相结合。
4、科学性和可行性相结合。
五、评价原理
职位分类原理：即根据岗位的工作性质，按其责任大小、工作难易程度、所需的资历及技能的高低，确定评价因素。
并对其定义和含义进行描述，通过评价打分，确定职等，作为人员聘用、人员管理和分配的依据。
六、评价要素
1、岗位技能要求：指完成本岗位工作所必需具备一定的学历、专业
知识、和基本能力。
2、岗位责任大小：指由本岗位性质所决定的，对整体与局部工作有
相关影响而必需达到一定的责任心或进行考核的程度。
3、 岗位难易程度：指由本岗位的工作量、工作强度、工作例行性等
因素所决定的工作难易程度。
七、评价因素
说明：以下是对每个评价因素的具体描述，为减少打分时的误差和偏差，根据每个因素可能存在的不同程度，对每个因素可以分成五个水平并加以描述，在评价打分时，针对被评价岗位的客观情况所对应的某个水平，选择本水平内的某个档次，作为本岗位某个因素的评价得分。
珠海XX 技术发展有限公司岗位评价指标体系
1、文化素质（10%）
岗位技能要求 2、职务技能（8%）
（30%） 3、基本能力（12%）
岗位责任大小 （30%）
岗位难易程度
（40%）
以下是对每个因素和相应水平的文字描述（释义）：
其中：A O 为最低水平（不分上、下限）
B －、B ＋、
C －、C ＋、
D －、D ＋、
E —、E +为该水平的上、下限
4、岗位角色（10%）
5、管理范围（8%）
6、所负责任（12%）
7、工作量（9%） 8、精神负荷（8%） 9、工作难度（12%） 10、工作例行性（11%）
珠海XX技术发展有限公司岗位评价要素与评价因素释义因素1：文化素质
因素2：职务技能
因素3：基本能力
因素4：岗位角色
因素5：管理范围
因素6：所负责任
因素7：工作量
因素8：精神负荷
因素9：工作难度
因素10：工作例行性
八、评价结果的应用和效果
（1）和分配挂钩：基本工资（资历、工龄、职称）
岗位工资（岗位重要性）
业绩工资（奖金）
分配方式：加法原理
减法原理
（2）和聘任挂钩
（3）可以不拘一格使用人才。
(4)考核的依据
(5)人事管理(岗位管理)科学化的基础
附表：珠海XX技术发展有限公司岗位评价打分表
部门名称：部门代码：
职位（岗位）名称：职位代码：
评价人员身份：1、专家2、主管
评价人员姓名：表格编号：
打分说明：打分人员只需根据对每个评价因素含义的理解以及对被评价岗位的了解，在本表空白处打“√”或其他特殊符号，每个因素的9个空格中只能打1个“√”或其他特殊符号。