科尔尼—战略采购方法
运用战略采购优化采购成本管理
运用战略采购优化采购成本管理[摘要]随着市场经济的发展，采购管理在现代企业中日趋重要，采购是企业价值链的源泉，常规的采购观念已不适应企业战略的发展，基于战略高度的战略采购从全局性可以降低企业的总成本，对提高企业竟争力的构筑具有至关重要的作用。
因此，现代企业应该建立起战略采购系统以降低成本。
[关键词]战略采购总成本双赢中图分类号:f253.2 文献标识码:a 文章编号:1009-914x(2013)07-0106-01一、战略采购是先进的采购“战略采购”是由著名咨询企业利尔尼于20世纪80年代首次提出的，科尔尼致力于战略采购研究和推广工作，己为全球500强企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务。
战略采购“是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。
它有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，而常规采购注重的是“单一最低采购价格”，它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本，其好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。
战略采购包括以下几个重要原则：(一)总购置成本最低总购置成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。
低价格可能导致高的总购置成本，却更容易被忽视，总成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。
采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。
(二)建立双赢的战略合作伙伴关系不同企业有不同的采购方法，企业的采购手段和企业管理层的思路与文化风格是密切相关的，有的企业倾向于良好合作关系的承诺，有的倾向于竞争性定价的承诺。
战略采购的方法和流程
展出解决方案 • 运用差异化采购技巧以达到最佳经济效果 • 将所需变革制度化，以使改善过程能持续不断
战略采购流程
商机评估
产品组合
供应商和 市场分析
采购策略 拟定
询价和谈 判
战略实施
战略管理 与升华
战略采购收益模型举例
100%
总成本
42% 23%
第一阶段产品 产品A总成本 (A, B, C)
17%
产品B总成本
2%
产品C总成本
100%
100%
100%
32%
30%
19%
产品A总成本 产品A总成本节约 产品B总成本 产品B总成本节约 产品C总成本 产品C总成本节约
成本节约（5年以上）是通过如下几方面： • 产品标准化 • 委托库存或即时库存管理 • 技术整合和管理费用的降低 • 与供应商间的运输费用的合并
42% 23% 17% 2%
产品B总成本 = $______ x 17.1% x 30.1% = $______ (Total Spend)
产品C总成本 = $______ x 2.1% x 19.1% = $______ (Total Spend)
总成本 第一阶段产品 产品A总成本 （A,B,C）
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科尔尼---战略采购操作规范
1
2
n
▪ 办公用品
工厂
▪ 小额的非标件加工 ▪ 清洁服务等
文件维护部门：物资采购部
保密
修订日期：2020/4/2
5
****产品股份有限公司
2.2 设计组织结构
战略采购操作规范
集中采购的组织体系设计
集团总裁/副总裁
物资采购部部长
集团物资 设备/大宗 其它
---地区 ---地区
器材配件 大宗物资 大宗原燃料 其它物资
的重要客户 • 供应商是否实现了产品的差异化 • 转换的成本如何 • 前向的整合是否可能
•…
• 是否存在规模经济效益/不依赖于规 模的成本优势大小
• 产品的差异化程度如何 • 对资本投资的要求高低 • 退出的门槛/转换的成本高低 • 分销渠道获得的可能性大小 • 是否存在可能出现的报复 •…
供应市场竞争态势
4.1 明确采购类别划分原则 4.2 定义采购类别 4.3 建立采购数据库 4.4 分析供应市场 4.5 SWOT分析
文件维护部门：物资采购部
保密
修订日期：2020/4/2
10
****产品股份有限公司
4.1 明确采购类别划分原则
战略采购操作规范
示意
采购类别划分的原则
• 根据供应商/供应市场的特征 而不是根据用途对采购物资 进行分类：
机加工件
适当的采购类别划分是最大限度地实现集中购买力，增加购买优势的前提！
文件维护部门：物资采购部
保密
修订日期：2020/4/2
11
****产品股份有限公司
4.2 定义采购类别
根据上述原则，对器材配件及设备进行了相应的划分。
战略采购操作规范
所属的大类
科尔尼采购控制7步法
• 提高流程与 组织的效率 以支持战略
评估标准与 绩效追踪
采购程序
持续改进
供应商管理 (持续的活动)
• 有效管理供应商以获得最大 价值 — 供应商业绩评估 — 合作关系升级 — 解决冲突 — 寻找替代供应商 — 追踪供应商市场
交易执行 (每日的活动)
• 以最低的整体成本提供商 品与服务 — 需求预估 — 订单处理 — 接单 — 订单付款
优化的采购管理
19
1083
_Macros
科尔尼的采购供应框架是在当今复杂环境下评估领先企业成功经验的基础
科尔尼采购供应框架
方向设定
采购战略 组织配合
价值创造过程 供应商 选择
供应商 关系管理
运营 流程管理
支持系统
绩效管理
知识与信息管理
人力资源管理
该框架包括采购管理的八个方面，每一方面都有最佳的经验来支持
从前的供 应商
设备 制造商
竞争对手的 供应商
S NEW
Edit o ria l
贸易杂志
利用互联网 图书馆进行
搜寻
19
1083
_Macros
新的非传统供应商
不同行业
对 系统供应商 相对于 零件供应商
对
•
•
标准的相对于量身订作的 产品供应商
McDonald’s 对
替代产品供应商
对
Syrup
第三步: 制定采购战略
业务部门与 支持部门的 财务人员设 计追踪成本 节约的机制
向业务部门 与支持部门 提供并获得
意见反馈
第七步: 将战略采购纳入持续的采购程序中
19
1083
_Macros
• 决定什么时 候和为什么 再次采购
战略采购管理咨询项目实施方案
科尔尼采用一套严格可行的数据采集和采购类别分析的方法为 一拖确认战略采购机会
在决定实施采购之前，我们就业务影响和实施难 度对采购类别进行分析
我们已经完成了下列工作并正在为下一步的工作做准备
在这一诊断阶段，我们主要集中分析一拖的外部采购
2000年一拖总采购额 • 采用由下而上的方法，同时采用至上而下的方法复核，我们讣 为2000年外 部采购总额应为11亿人民币 • 由下而上的分析是基于从各业务单位采集的信息迚行的，而至 上而下的复 核则是用我们的结果不2000年财务数据迚行对比 我们的分析 重点 • 现阶段我们对内部采购丌做分析，因为其涉及对所有业务单位 的采购流 程的深入分析 • 内部采购形式多种多样，如将外购物品转售给其它业务单位， 内部生产 和销售等 • 由于我们采用分类实施戓略采购的方式，对内部采购业务的复 杂性问题 丌做分析
诊断主要针对在一拖外部采购总额占到97%比重的24个主 要业务单位的外部采购进行的
直接购买中的采购类别包括原材料、配套件等类别
外部直接购买包括集中购买和分散购买两种方式--分散的购买行为(尤其是 在配套件方面)预示着存在借助一拖采购量进行战略采购的机会
对于这24个业务单位，一拖可以通过整合业务单位的采购，借助 战略采购来降低成本
概述 „ 科尔尼公司采用一套严格可行的数据采集和采购类别分析方法，为一 拖确讣戓略采购的机会： • 评估机会的目的是为了找出在7步采购流程下应实施的第一轮戓略采 购类别 • 数据采集的范围涵盖了2000年24个业务单位用于原材料、配套件的 外购直接材料支出 „ 一拖的直接外部支出约为9.5亿人民币 • 10大类采购类别占了总支出的90% • 目前采购分为集中采购和分散采购两类，72%的原材料是集中采购的 ，42%的配套件也是集中采购的 • 各业务单位的采购比较分散，只有很少的几个供应商是为丌只一家的 业务单位服务 „ 第一类戓略采购预计能节约6-12%的成本戒1600-3300万人民币 • 金属件(零部件)被讣定为第1轮采购类别 • 剩余部分按重要程度分为第2至第4轮 • 第1轮将在5月初启动
战略采购及战略十四步法ext to
战略采购及战略十四步法
• 供应链全过程总拥有成本最低。 总拥有成本不仅仅是简单的价格，还承担 着将采购的作用上升为全面成本管理的责 任，它是企业购置原料和服务所支付的实 际总价，包括安装费用、税、存货成本、 运输成本、检验费、修复或调整费用等。
战略采购及战略十四步法
低价格可能导致高的总拥有成本，却更容 易被忽视，总拥有成本最优被许多企业的 管理者误解为以价格最低，只要购买价格 低就好，很少考虑使用成本、管理成本和 其他无形成本。采购决策影响着后续的运 输、调配、维护、调换乃至产品的更新换 代，因此必须有总体成本考虑的远见，必 须对整个采购流程中所涉及的关键成本和 其他相关的长期潜在成本进行评估。
比如：国家的石油战略贮备、粮食的战略 储备、某些钢厂的铁矿石储备等。
战略采购及战略十四步法
• 正确的认知：是“以降低采购物资的总拥有 成本及提高供应链竞争能力为目的的一系 列计划、实施、控制战略性和操作性采购 决策的过程。 • 目的：是指导采购部门的所有活动都围绕 而提高企业能力展开，以实现企业远景计 划 ”。
战略采购及战略十四步法
• 第八步：供应商评估与选择。 系统、规范的供应商评估选择流程至关重 要，是保证供应商质量的重要环节。对潜 在的供应商经过初步筛选、第二次筛选、 第三次筛选、供应商审核与认证等过程后 将其纳入合格供应商体系。
战略采购及战略十四步法
• 第九步：与评估合格的供应商进行合同谈 判。 谈判之前需要准备所有与总拥有成本相关 的资料、物料成本构成数据及供应市场分 析的结果。谈判之中要秉承战略采购的思 维，以总拥有成本为出发点及坚持双赢合 作的策略。供应商谈判的结果是签订合作 协议。
• 第十一步：按照管理属性对供应商进行分 类。 根据供应商与客户之间的相互依赖程度将 供应商划分为三类： 战略协作型 长期合作型 交易型。
战略采购
战略采购战略采购（Strategy Sourcing）是一种有别于常规采购的思考方法，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。
所谓战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。
简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。
背景定义“战略采购”是由著名咨询企业科尔尼(A.T. Kearney)于20世纪80年代首次提出的，科尔尼致力于战略采购研究和推广工作，己为全球500强企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务。
战略采购“是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。
它有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，而常规采购注重的是“单一最低采购价格”，它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本，其好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。
构成战略采购作为整合公司和供应商战略目标和经营活动的纽带，包括四方面的内容：供应商评价和选择、供应商发展、买方与卖方长期交易关系的建立和采购整合。
前三个方面发生在采购部门和外部供应商群之间，统称采购实践；第四个方面发生在企业内部。
供应商评价和选择供应商评价和选择是战略采购最重要的环节。
供应商评价系统(Supplier Evaluation Systems，简称SES)包括：(1)正式的供应商认证计划；(2)供应商业绩追踪系统；(3)供应商评价和识别系统。
供应商业绩评价的指标体系通常由定价结构、产品质量、技术创新、配送、服务等几方面构成。
但根据公司战略不同，在选择供应商时所重视的业绩指标有所不同。
如公司战略是技术在行业中领先，则供应商现有技术在行业中的领先程度和技术创新能力是首要的评价和选择供应商的标准，其次考虑产品质量、定价结构、配送和服务。
战略采购基础及7步战略采购法
什么是战略采购
“战略采购”是由科尔尼(A.T. Kearney) 于20世纪80年代首次提出。 战略采购是计划、实施、控制战略性和 操作性采购决策的过程，目的是指导采
购部门的所有活动都围绕提高企业能力
展开，以实现企业远景计划。 战略采购是以最低总成本建立物料供给 渠道的过程，而传统采购是以最低采购 价格获得所需物料的简单交易
总购置成本最低
建立双赢关系
建立采购能力
制衡是双方合作的基础
战略采购的实施方式 集中采购
扩大供应商基础统一
战略采购的影响因素
正面影响
1、采购部门地位对战略 采购的正影响 2、合作历史和商誉对战 略采购的正影响 3、民族文化对战略采购、 采购部门地位及合作历 史和商誉的影响
步骤六 实施与整合
步骤五 执行采购策略
7步战略采购法
步骤一 分析品类支出
步骤一分析品类支出
通过对一定时间内品类支出相关信息的收集，为品类提供可靠的 事实基础 以达到： 理解支出以及现有供应商的关系 建立可控的支出并预测收益规模的目的。
第一步确认采购品类的定义
定义采购品类
应当如何对所有采 购的物料进行分类
技术部门 • 潜在供应商 (名称、能力、品质) • 现有供应商 (能力、品质、认证) • 可能的替代产品
市场营销/销售 • 最终产品的季节性 • 销售部门对采购部门的需求 (本 地供应商、内容供应商…) • 目标销售市场
企业花出的每一分钱都是成本！
战略采购的价值 — 强调运用多种采购工具以提高绩效
电子化的信息收集、方案收集
采购在新产品开发阶段介入
网络竞标
在引入新供应商之前， 先与现有供应商谈判
。。。。。。。
战略采购的价值 — 强调成本节约及价值创造并重
科尔尼战略供应商关系：中国企业如何管理
战略供应商关系：中国企业如何管理《21世纪经济报道》 2003年10月利嘉伟周岚朱伟李丹一直以来，供应商指的是那些向买方提供产品或服务并相应收取货币作为报酬的实体。
由于交易内容简单，双方的交易关系自钱货两迄时就基本结束。
在其他条件一定时，交易价格则成为双方力争的焦点。
上世纪90年代中后期，发达国家的供应商与买方的关系开始发生战略性的变化。
供应商管理的内容也远远超出了压价。
1999年科尔尼公司针对采购优异性作了一项全球性调查，调查内容为全球162家被调查公司1995年到1998年的总成本节约及其各项构成。
我们发现领先的公司已经从压价转向其他的采购战略。
领先公司的成本节约中，集中采购和最优价格法两项传统方法只占总成本节约的49％，其他51％则来自于更先进的采购战略包括全球采购、供应商关系改进，共同流程改进和规格说明改进。
相比之下，其他公司的成本节约的72％仍然来自于传统方法，而其余四项只占28％。
点击可看大图战略供应商关系那么，供应商关系发生了什么变化呢？简单地说，供应商正在从单纯的货物／服务的提供者转变为买方的商业伙伴。
买方更多地从双赢的目的出发帮助供应商改进流程，降低营运成本。
同时买方通过减少供应商数目，一方面控制自身供应商管理成本，另一方面增加单个供应商采购量，提高供应商依赖度。
新的战略供应商关系已成为趋势。
在更紧密的共同利益联系下，游戏规则从单赢变成了双赢。
调查显示：1998年被调查公司的供应商数量平均比1995年减少了41％，比1992年减少了54％。
在过去，供应价格被视作一项主要成本（外购原材料／服务成本），供应商管理的核心内容是如何降低价格。
促使降价的手段主要包括：公开招标，威胁换人，谈判车轮战，延长付款期等等。
由于双方关系是你进我退的单赢局面，尽管这些方法能够起到一定降低成本的作用，但除非整个供应链的成本下降，否则过度的压价可能彻底破坏供应商关系，失去供应商的支持。
在新的战略供应商关系下，供应链的双方有了共同目标。
[企业管理]ATkearney - 战略采购操作规范绝对精品_OK
![[企业管理]ATkearney - 战略采购操作规范绝对精品_OK](https://img.taocdn.com/s3/m/fddfcbf10740be1e640e9ad7.png)
****产品股份有限公司
1. 使用说明
战略采购操作规范
2021/8/28
2
****产品股份有限公司
战略采购操作规范
外购物资和劳务是构成**股份总成本的重要因素，因此，创造采购优势对于实现成 本领先，增强竞争能力具有举足轻重的意义。
3
建立供应 商名单
4
选择实施 方式
5
选择供应 商
6
与供应商 运营整合
战略采购操作规范
7 不断 与市场基
准比较
工作 • 定义目前的 内容 使用情况
• 分析供应市
场与自身的 优劣势
• 评估供应市 场的发展动 态
• 分析供应商 的成本结构
• 分析备选的 采购战略
• 收集详细的 供应商信息
• 获取潜在的 供应商名单
• 是否有大量或同等大小的供应商存在 • 该行业的增长率是否较低 • 是否存在较高的固定或仓储成本 • 产品是否有差异或转换的成本较低 • 生产能力的扩大/利用是否依赖于大
量生产 • 品牌的同质性如何 • 是否存在பைடு நூலகம்高的退出门槛…
替代者
负责人： 日期：
**
• 相对于供应商的销售量，购买量大小 • 采购的物品是否是标准产品或无差异 • 供应商更换成本高低 • 是否有替代产品 • 购买者从采购中获得的收益高低 • 是否存在存在后向整合的可能性 • 该行业的产品质量对于购买者的产品
****产品股份有限公司
战略采购操作规范
****产品股份有限公司
战略采购操作规范
2002年3月
2021/8/28
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第四步: 选择实施路线
方向一：供应商 筛选
关键问题 • 是否确定那些是优 先的供应商? • 是否清楚跟供应商 建立的关系? • 是否清楚自己有促 使供应商合作的能 力?
否 85%
询价 过程
• 达成合约
方向二: 供应商 发展 15% 是
谈判
• 业务承諾
• 联合程序改进
• 新供应商开发
以信息和知识为驱动的，经过严密组织的谈判是战略采购过程的 重要部分
A.T. Kearney/Tianshan Strategic Sourcing Training 第 22 页
对供应市场作细分
市场的參与者是如何细分此市 场的？ • 地理位置 • 产品 • 技术 • 应用 • 过程 • 价格 • 成本结构 • 销售量 • 多元化程度 • 差异化程度 • 分销渠道 • 供应商产品线廣度 • 产品技术 • 产品/服务革新程度 • 准确/品质 • 价格 • 其它 哪一个细分市场能最好地 描述本企业的需求？
管理转变过程
• 提出对客户的 利益处— 包括 成本减少与品 质提升 • 获得认同
• 建立清楚的沟 通渠道 • 执行实施计划
A.T. Kearney/Tianshan Strategic Sourcing Training 第 12 页
第六步: 实施采购决定，并开始绩效评估与跟踪流程 （续）
采购类别管理
建立采购类别 建立供应商名单 发展采购战略 选择实施路线 选择供应商 与供应商进行运营整合之 间有何相关?
采购类别的 基本特性 • 我们现在买 什么，怎么 买?
对采购类别 市场的了解 • 我们能买什么? • 可否以不同的 方式购买?
对采购类别的了解
完整的供应市场分析亦需要在第一步时执行，以评估本企业 的购买力
波特的“五大作用力” 理论
市场新加 入者 需发展的洞察力 • 目前有哪些力量在运作? • 哪些因素最能影响到供应 商的竞争力? 天山 • 供应市场上成功的竞争者 的情況为何? • 本企业如何从供应市场动 态获益?
供应商
供应市场 竞争态势
订定每一个类别的业绩 评估与跟踪方式 — 成本节省 — 行业指标 — 服务评估标准 — 客戶满意度标准 定期为每一类别进行采 购审核 — 业绩与期望分析 — 差异分析 — 调整建议
业务单元与支持部门
向业务单元 或支持部门 提供意见 决定对业 务单元与 支持部门 预算的影 响 业务单元与 支持部门的 財务人员发 展追踪成本 节省的机制 向业务单元 与支持部门 提供并获得 意见反馈
定义与原则
原则 战略采购 透过严谨而系统性的工作程序， 在維持/改善品质、服务与技术之 水平的同时减少外购物资、物品 与服务的整体成本 • 确定供应商与本企业合作关系的 整体价值 • 根据对供应市场与供应商业务动 态的深刻了解来发展出解决方案 • 采用不同的购买策略来调整与供 应商的关系 • 对组织结构作出必要的改变，使 得本企业的采购人员与供应商能 不断改进供求关系
数量 • 依地点分 • 依业务单位分 • 使用的季节性 • 历史数据 • 采购趋势 • 使用预测 价格 • 依地点分 • 依业务单位分 • 依供应商/渠道分 • 价格季节性的变化 • 价格的历史资料 产品规格
• 规格 • 设计与品质要求 • 类别的零部件和组件 • 量身订作的程度 • 标准化的程度 • 规格的负责人
A.T. Kearney/Tianshan Strategic Sourcing Training 第 21 页
最后一步是了解采购类别的供应市场
定义采购类别
采购类别的基本特性
对采购类别市场的了解 • 我们能买什么? • 我们是否能以不同方式采 买?
• 市场细分 • 供应市场的力量平衡 • 采购类别市场的演变
定义采购类别
采购类别的基本特性 • 我们现在采购什么? • 我们现在怎么采购?
对采购类别市场的了解
• 收集基本信息 • 了解使用的总体成本 • 节省成本机会的假设
A.T. Kearney/Tianshan Strategic Sourcing Training 第 18 页
采购类别可使用基本但详细的信息來描述其特性
建立采购类别的要素
主要问题 • 在哪一层次定义采 购类别?
• 类似的供应商 • 类似的生产流程 • 类似的內部使用 • 类似的物资內容/复杂度 • 类似的规格 • 类似的科技
A.T. Kearney/Tianshan Strategic Sourcing Training 第 17 页
下一步是描述采购类别的基本特性，并规划数据收集的工作
替代者
A.T. Kearney/Tianshan Strategic Sourcing Training 第 7 页
第二步: 利用不同来源，我们寻找三类供应商
现有供应商
中央信息 系统
新的传统供应商
從前的 供应商
新的非传统供应商
不同行业
•
•
对
应收帐款 档案
设备 制造商
系统供应商 相对于 零件供应商 对
战略采购并只是不注重价格，而是采用的是整体成本架构的 思路
使用成本的总体分析可协助小组… • 依各因素而非单靠价格來比较供应商 • 运用谈判获得具附加价值的结盟关系，而非仅仅压低价格而已 • 找出采购类别生命周期中无附加价值的活动 • 追踪采购类别的整个生命周期，可更为了解采购类别的需求 • 看整体的采购类别支出，以获得更大节省成本的机会
采购程序
持续改进 供应商管理 (持续的活动)
• 有效管理供应商以获得最 大价值 — 供应商业绩评估 — 合作关系升級 — 解决沖突 — 寻找替代供应商 — 追踪供应商市场
• 透过外部 基准比对 更新采购 战略
• 建立适当 的流程与 组织结构 以支援战 略
交易执行 (每日的活动)
• 以最低的整体成本提供 商品与服务 — 需求预估 — 订单处理 — 接单 — 订单付款
A.T. Kearney/Tianshan Strategic Sourcing Training 第 10 页
第五步: 开始谈判与选择供应商
制定初步邀請函/ 谈判战略 设计并发送询价书(RFP) 分析供应商的回应 是否接受 交易 否 是
收集其他信息
谈判流程
达成协议
給供应商提供反馈信息 放弃无竞争力 的供应商 竞争选择通常需要多回合的谈判
第2 厂
2000 单位
供应商 B
供应商表现
单位
采购量预估
高 可能
规格
• 直径: 10公分 • 长度: 20公分 • 材料 — 銅芯 — 塑模
• 品质 • 供货 • 附加价值
低
J F M A M J J A S O N D
对采购类别进行深入的研究
A.T. Kearney/Tianshan Strategic Sourcing Training 第 6 页
•
•
邮遞名单
对手的供应 商
标准的相对于量身订作的 产品供应商
McDonald’s 对 McDonald’s
采购档案
EW S
Editorial
贸易杂誌
N
替代产品供应商
企业知识
利用互联网 图書館进行 搜寻
Syrup
对
A.T. Kearney/Tianshan Strategic Sourcing Training 第 8 页
A.T. Kearney/Tianshan Strategic Sourcing Training 第 13 页
第七步: 将战略采购纳入持续的采购程序中
战略采购 (定期的活动) • 决定再次 采购的原 因与时间
• 透过采购建立竞争优势 — 建立采购类别 — 供应市场分析 — 战略发展 — 供应商选择 — 谈判
Seg. 1
Seg. 2
Seg. 3
采购类别
Seg. 4
Seg. 5
Seg. 6 ...
...
...
A.T. Kearney/Tianshan Strategic Sourcing Training 第 23 页
评估标准与 绩效追踪
A.T. Kearney/Tianshan Strategic Sourcing Training 第 14 页
（一） 建立采购类别
A.T. Kearney/Tianshan Strategic Sourcing Training 第 15 页
战略采购方法： 建立采购类别的三大步驟
采购类别基本 特性
现有的采购程序
限制 • 自身限制 — 需要自关联企业采购 — 有较偏好的供应商名单 • 政府/法规 — 政府核准的供应商 — 国际贸易税/关税 • 客戶需求 — 客戶厂商名单 — 本地內容限制
A.T. Kearney/Tianshan Strategic Sourcing Training 第 19 页
程序引发点 • 订定规格程序 • 供应商评估 • 谈判 • 购买决策 • 绩效监督 — 品质 — 不良率 — 技术支援 — 所提供的其他服务
這些信息是自不同來源取得
会计部门 • 采购的历史 • 供应商的单位价格(发 票档案) • 各供应商的采购量(应 付帐款档案) • 采购的季节性(应付帐 款档案)
A.T. Kearney/Tianshan Strategic Sourcing Training 第 16 页
第一步是确认采购类别的定义
定义采购类别 • 各采购之间有何关 系? 采购类别的基本特性 对采购类别市场的了解
• 对采购计划进行有效率的架构 • 促成最有效采购方法的建立
概念 • 采用同样作法向同一 组供应商采购的货品 种类集合
A.T. Kearney/Tianshan Strategic Sourcing Training 第 5 页