华夏基石经典案例
华夏基石管理咨询集团
读懂三大财务报表 了解财务报表中的重要项目对公司财务状况的影响 快速读懂会计报表 学会盈亏平衡分析 学会计算直接成本、间接成本、固定成本和变动成本 销售也是有成本的，学会计算成本控制关键点，找到有效控制成本方法 依据成本情况确定营销和产品经营计划，明确公司成本和费用的构成 学会滚动财务预算 理解管理层制定预算管理的目的 利用滚动预算基本模型，学会编制自己收入、费用和利润的预算表 对公司下达业绩指标的认可，认识影响公司的成本结构的因素 投资回报分析 理解企业投资的意义，简历投资回报分析的思维 学会投资回报分析的方法，帮助企业做好项目投资回报管理 加强跨部门沟通 学会用企业内部通用语言——财务数字，进行跨部门沟通 换位思考，理解财务部门严把“现金关”、“应收账款”的具体意义
二营销模块类
模拟状况描述
课程逼真的模拟一个 销售、服务类公司的运营 全貌，市场中共有6家实力 相当的竞争公司，面临不 同需求类的客户，学员需 要模拟公司经营的各种决 策：目标客户是谁，占领 什么样的产品和服务，简 历什么样的品牌形象，如 何定价，如何宣传自己， 需要投入多少市场费用， 如何有效分配公司现有资 源和费用，销售、客服人 员如何招聘和管理，如何 去抢竞争对手的客户，如 何保护老客户不会流失， 如何才能保证利润，实现 逐年盈利……
课程主题 《销售服务类公司经营管理》 销售服务类公司经营管理》 区域公司全面经营管理》 《区域公司全面经营管理》 企业中高层管理者 区域公司经营管理者、办事处主任 各区域分销商、代理商企业管理者 培养公司运作全局管理思维 掌握有效市场客户分析方法 体验区域公司经营决策的系统思考 感受客户、市场、人、财、物的系 统结合 历练决策力与团队精神 《360°营销》 360°营销》 负责企业营销业务的中高层管理者 企业销售队伍经理及主管 优秀销售代表 树立营销系统运营的大局观 开拓营销思路，提高实际操作技能 提升对营销战略问题的更深层次的理 解和认识 学会销售工作总结、评价与反思 培养综合管理能力
绩效考核经典书籍
绩效考核经典书籍篇一：绩效管理书目推荐绩效管理书目推荐（50多本强大经典读物）说明：本表罗列了张明辉先生十余年来收集和阅读过的绩效管理方面的书目，并根据内容好坏进行了等级推荐和点评。
某些书仅看书名和内容貌似不应列入绩效管理，比如南明史、周易等，但绩效管理的推行实际上离不开企业政治的理解和运用，而此类书目显然能给人更多的启示。
等级从低到高依次为1-5星：3-4星值得深读，5星更是应重点多次深读，1-2星翻阅参考即可。
供对绩效管理有兴趣的HR新人参考。
等级推荐和点评仅代表个人观点。
序号书名作者出版社出版推荐时间等级张明辉阅评这本书是讲流程绩效的专著。
对于不习惯看机械工业出版社流程图的读者，看起来很累。
但他们介绍的20XX5组织关系图，很切实的反映了企业运营的本质，对于摆脱传统的组织结构图来认识企业很有好处。
推行绩效管理，不仅是建立一套绩效管理体系，有时不得不深入到业务。
而每家企业都有它的独特之处，绩效问题涉及的层面很2重构商业模式魏炜、朱武机械工业出祥著版社20XX5多，可以是计件工资到岗位和操作说明书，也可以是流程、架构，甚至是价值链，或者是商业模式。
商业模式在某种程度上决定了企业的成长性。
所以，有高管眼光的HR总监、副总裁等看此书必有收获。
跨国公司3战略与中国本土企业的发展刘春航著中信出版社20XX5一篇博士论文，但写的很好，对价值链（产业）的介绍很深入，而且分析了饮料、民航等几个行业的案例，对于理解全球化背景下的经济和企业行为有好处，可读性也强。
咋一看，跟绩效管理没什么关系。
但绩效管理的推行，离不开企业政治。
如果想知道在企业里如何推行绩效管理，多学习些与企业4南明史【美】司徒上海书店出版社政治有关的东西是有好处的。
所谓他山之石20XX5可以攻玉。
南明史是明清易代之际短短20年左右的历史事件，情况比较复杂，人物面临的处境也很复杂（抵抗或投降），这对在企业里的职场生存有参考性。
毕竟绩效管理的推行首先是以能够职场生存为前提的。
企业文化管理经典案例和华为领导力-华夏基石彭剑锋 (2)
5、面对环境变化，许多干部习惯于成功经验，缺 乏自我批判与创新精神。管理变革与提升缺乏 文化支持。
6、对未来能否持续成功及成功关键茫然，核心能 力难以形成，战略难以聚焦，资源分散，战略 执行力差。
实、稳妥和高效的组织变革原则。
第三阶段：后台职能的协同和整合
将后台的职能进行协同和整合。通过共享职能单元协同各事业部并创造协同效应。
到目前为止，美的制冷已经将研究院、电子、模具、包装、仓储等后台职能进行了
整合。
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附：美的组织变革——事业部制组织
从1996年开始事业部制试点，经过十年的运作，美的形成了完善的事业部制组织的 运行机制，主要包括：
• C 、未来发展的资源与能力。靠行情与政策还是靠能力 与资源?硬实力与软实力。全球市场与全球资源运筹， 产品品牌经营与资本经营双重能力，产业资本与金融 资本的结合。
• 2、人才与领导力短缺瓶颈
• A 、新产业、新业务所需领军经营人才、核心专业技 术人才、技能人才从哪来，如何形成梯队 ?企业家驱动 与职业化生存.（家族企业的传承与职业经理人队伍）?
4、人力资源体系上，建立了完善的职业经理人等干部的任用、培养和绩效评价体 系。
• 4、资源难以共享、协同与一体化运营 的瓶颈
• A 、集团资源共享的价值：财务资源、客户资源、知 识与信息资源、公共关系资源、人才发展资源、行政 服务资源
• B 、集团协同的价值：协同产生价值。业务协同、跨 部门、跨团队协同、产业链协同
• 3、集团化组织管控与系统管理能力滞 后的瓶颈
• A 、集团化组织模式的变革与创新 ？分权式事业部制 组织，矩阵式组织、网络式组织、基于客户的流程化组 织。客户化组织与流程。
4.7万字干货详解：华夏基石组织能力建设纲要
4.7万字干货详解：华夏基石组织能力建设纲要•文/ 苗兆光，华夏基石高级合伙人、首席专家，华夏基石大师塾训战导师•来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）•根据华夏基石大师塾“顶层设计训战课”苗兆光博士授课内容整理《企业基本法设计——组织能力建设纲要》核心要点：一、为什么每个企业都需要一部基本法1、组织大厦的根基2、战略转型与组织变革的艰难3、企业内部各种矛盾的平衡4、企业家精神的累加5、克服干部职业化中的陷阱二、企业什么时候需要制定基本法1、成长过程中的跨越2、战略转型三、《企业基本法》的思考逻辑与理论框架1、建组织的构成要素（五张图）2、大战略图：寻找企业的前途3、业务图：竞争获胜的阵型安排4、组织治理图：保证战略被执行，解决能力与活力的统一5、人才图：如何思考企业内部“人”的问题6、利益图：动员需要仰仗的力量四、起草《企业基本法》的方法论1、华为经典三问2、德鲁克三问3、认知提高方法五、拆解《华为基本法》1、《华为基本法》的外显结构2、《华为基本法》的内在逻辑3、《华为基本法》的子法系统上篇大家下午好。
在彭剑锋老师之后上课有点难，因为他说得已经很全面了，尤其是他亲历了《华为基本法》的起草过程，所给出的事例也都很生动。
我在他后面讲，如果讲得一样，你们会觉得拾人牙慧；如果讲得不一样，大家会怀疑我是不是讲错了（笑）。
考虑到前面老师讲基本法都是课程里的一个小插曲，大多讲基本法的亮点和作用，大家听起来很热闹，也很过瘾。
但从看热闹到自己能够做到还要跨越千山万水，这就是我的勇气所在，我在后面这三天半的时间里就盯着《基本法》这一件事情，和大家一起来跨越这千山万水。
01写在《基本法》之前一、企业的现实困境•明明知道做企业要坚持长期主义，却总是从现实中出不来，投入不能坚持，变革不能彻底，措施流于表层……•整天忙于“头疼医头脚疼医脚”现实事务之中•在优秀企业行之有效的东西，拿到自己企业，总是达不到想要的效果•长时间在低水平上循环•干部觉得老板变来变去，老板觉得干部层次太低，跟不上公司发展公司上下“一盘散沙”，形不成合力，上下都存在“无力感”《基本法》能解决什么问题？在我做管理咨询的二十年里，曾经历过的各种各样的企业，能够体会到大多数企业所处在的现实困境。
契约精神
契约精神中国社会的总体信任进一步下降，人际之间的不信任进一步扩大，只有两到三成人信任陌生人。
媒体观点：熟人，是资源，也是负担；是一宝，也是烦恼。
熟人，有时比陌生人更危险。
现代社会中，“陌生人社会”已经取代了“熟人社会”，比人情信任更重要的是契约信任。
人与人之间依靠法律法规，以契约建立起来的信任力量解除了“口说无凭”的情感漏洞。
“2016中国信任度调查”的数据发现，国人愈来愈倾向于依靠法律法规制度下的契约精神来重获信任。
当“契约”深入到社会交往领域，它维系着陌生人间的信任，是“安全感”的隐性保障。
人性不可靠，但精神可以被塑造。
信任就是力量。
它是权力，是能力，也是凝聚力。
人与人互帮互助的关系，才会削减生活的不便与针芒。
企业机构内部也因信任而具备人心齐聚的力量。
经济活动中的信任更是经济发展的润滑剂，特别在互联网经济下，商家的口碑是重要的考量标准之一。
德国社会学家齐美尔说，“信任是社会中最重要的综合力量之一”。
一个社会的流畅运转依赖于此，法律和规则才是信任的参照，而绝非亲疏。
在现代生活中的每个细枝末节，公民受法律约束，同时，他们也应善用它来约束别人。
信任的培养与实现，需要事无巨细的条目提供保障，而不是口号。
（来源：《新周刊》）企业界：契约精神的“亲”与”清”柳传志：在承诺方面，创业者不能玩儿“狼来了”的故事一个创业者必须对自己员工诚信，如果在承诺方面也玩儿“狼来了”的故事，最终受到损害的一定是公司。
强调价值观其实也是针对目前一些年轻创业者被热炒的解读，如果一个国家的大多数人失去诚信和契约精神，那么将来很可能在文化上恢复到一盘散沙的状态。
（来源：虎嗅网）郭广昌：理清新型政商关系，须建立尊重契约精神的法律框架理清了“亲”和“清”的新型政商关系本身就是解放生产力，可以扫除政府官员和民企心中的“雾霾”，也可以提振最具创造力的民营企业家的信心。
理清“亲”和”清”的新型政商关系首先要建立尊重契约精神的法律框架，政府要有契约精神，承认历史上做出的合理、合法的承诺；其次，政府和民企都应该有担当、有作为，比如政府在如今经济相对困难的情况下，提出减税就是有担当的体现；而民企应该在供给侧改革、新经济中对没有得到有效供给的需求提供支持。
清华大学餐饮产业领导者管理研修班
清华大学中国餐饮产业领导者管理研修班招生简章主办单位清华大学深圳研究生院是清华大学和深圳市合作创建的高层次人才培养基地和科技创新基地,直属清华大学,为清华大学的唯一异地办学机构,是清华大学创建世界一流大学的重要组成部分;目前设有7大学部、27个实体实验室,共有12位院士、280余位双基地教师,全日制硕士、博士研究生3000余名,在职进修的企业高级管理人员8000余名;课程简介在中国的经济发展模式由投资驱动型向消费拉动型转变,以及城镇化持续深入发展的大背景下,服务行业由跨越式高速发展向平稳可持续发展过渡,服务行业市场环境、竞争格局、需求模式都将发生巨大的变化,企业也必将面对国内外更广层面、更深层次的竞争：从产品到服务,从营销到运营,从团队到资金,从商业模式到战略创新,竞争将深入到企业的各个层面,并逐步向纵深化发展;作为第三产业中的重要领域,中国餐饮产业进入了一个全新阶段,餐饮企业逐步摆脱了以单店经营为主的运作模式,正在向个性化、品牌化、连锁化方向发展,国际国内资本市场也加大了对餐饮业的投入;在这个日新月异的发展时期,餐饮产业的企业家们必须具备更丰富的知识、更高瞻的视野、更深入的洞察力以及更娴熟的资本运作能力,本课程将经典企业管理理论与中国餐饮行业发展实践相结合,深入剖析国际国内领先餐饮企业成功经验,帮助餐饮行业的企业家们拓展视野、整合资源、深度挖潜,打造一批具有广阔视野、创新思维和产业整合能力的餐饮企业家,推动中国餐饮企业持续、健康、快速发展;课程特色◇获取全面、实战、实用的餐饮行业专业知识,并紧跟前沿管理经营理念,内容丰富,学员收获更多；◇教师阵容强大,以中国最优秀的实战派行业大师及清华大学优秀教授团队为核心组成,领略学贯中西的大师风采；◇开阔思路,激发思维,提升行业整合能力及全面的综合管理能力、领导才能和决策能力；◇把握中国经济发展的热点、难点,充分了解餐饮行业发展环境及企业管理的前沿问题；◇利用清华大学综合学科优势,有机结合现代管理科学和技术创新最新成就,寻找商业契机；◇丰富的班级活动,促进学员间相互学习、相互启发；分享高层次的校友网络资源;教学方式核心课程教授、互动案例解析最新热点案例、专题讲座论坛；战略眼光,独特视角——由着名教授、专家及业内资深人士授课,传递真知灼见；封闭学习,浓缩精华——最新教学方式,互动授课与案例分析结合,突出实践应用;课程对象餐饮企业和养生休闲产业的投资者、董事、总裁、总经理、副总经理、总监、总厨、人事总监、财务总监及高级行政人员;有意向在餐饮产业发展的企业家、投资家;有志于寻求更大发展的餐饮产业精英;课程内容核心师资部分来自清华大学等高级名校资深管理教授及知名实战派专家,传授精彩理念,提供前沿解决方案；部分来自餐饮行业专家及管理顾问,提供实战利器;部分课程师资及讲座师资介绍韩秀云：清华大学经济管理学院教授,清华大学深圳研究生院餐饮产业班课程主讲;林威雄：台湾辅仁大学教授,连锁经营权威、连锁界的奇迹大师,麦当劳、肯德基大中华区首位总经理,麦当劳大学连锁启蒙教育导师,1000家宝岛眼镜连锁店总经理;张文：清华大学中国企业研究中心研究员,清华大学中国工商管理案例研究中心案例究员;：清华大学农业国际化咨询中心首席咨询师,实战派品牌管理专家;程绍珊：着名营销实战专家,北京和君营销顾问有限公司董事长;清华特聘教授,美的集团特邀高级讲师;戴宛辛：清华大学继续教育学院、清华新闻传播学院、公共管理学院、深圳研究生院、长三角研究院、河北研究院EDP专题课程教授;姜旭平：清华大学经管学院教授,餐饮企业网络营销、互动营销、网络整合营销传播课程主讲;彭剑峰：中国人民大学教授,华夏基石管理咨询集团董事长,中国管理咨询业委员会副主任,中国着名管理咨询专家;艾学蛟：实战派危机管理专家、商业模式设计与创新课程主讲,清华深圳研究生院餐饮班主讲专家;冯恩援：现任中国烹饪协会秘书长、中国烹饪协会工会主席、中国烹饪协会清真烹饪专业委员会副主任兼秘书长;于干千：博士,教授,云南财经大学研究生导师,被授予“云南美食文化大师”荣誉称号,曾获得全国餐饮教育成果奖,主讲强势品牌塑造与餐饮营销课程;侯兵：管理学博士,扬州大学餐饮文化研究所副所长,兼任中国烹饪协会专家工作委员会委员、全国餐饮业标准建设委员会委员等职;金海峰：长春大学国学研究发展中心主任,长春大学人文学院教授,清华大学人文企业家国学班特聘导师;翟山鹰：中国特色金融理论思想的资本运营实操专家,颐和资本集团的主要创始人之一,原建银国际中国公司投行部总裁;在建行上市、回归等具体工作中和创建国内数只产业化基金的过程中,都发挥了关键性作用;陈玮：曾任深圳创业投资同业公会会长、深圳创新投资集团总裁、CIVC Fund合伙人,中新基金和创新软库基金董事长及投资决策委员会主任等,现任东方富海投资公司董事长;但斌：现担任东方港湾董事长兼总经理,擅长把握结构性机遇及上市公司内在的价值投资;董关鹏：现任清华大学公共关系与战略传播研究所所长；清华-奥美公共形象战略研究室主任；中共中央外宣办暨国务院新闻办全球传播高级研讨班联合主讲人;教学管理学制：6个月,每月上一次课,每次4天,核心课程共24天,增值讲座6天,总学时240学时;最新开课时间：2012年09月22-23日上课地点：深圳、香港、北京、上海、重庆、台湾课程形式：游学加考察各地餐饮市场;证书授予：学习期满,考核合格后,颁发“清华大学中国餐饮产业领导者管理研修班”钢印结业证书;案例论文：学员结业后须提交一份结业论文,从而带着问题与思考参加研修,并做到学以致用;补课规定：学员因故不能参加特定课程学习,需按学员守则相关规定进行请假,经批准后可安排在其他班级或下期补修该门课程;入学流程先填写完整的报名申请表附后资格审核：清华大学深圳研究生院收到申请材料后3日内组织审核;录取通知：我院将于资格审核结束2个工作日内向通过审核的申请人发送录取通知书、交费通知和入学报到须知,或退还全部申请材料;缴纳学费：学员接到交费通知书后,请将学费汇入以下账户,交费底单上注明学员姓名和班号,并将汇款凭证复印件传真到清华大学深圳研究生院;学费到账后由我院财务统一开具发票;户名：清华大学深圳研究生院开户行：平安银行深圳华新支行帐号：0142 1003 24889学习费用RMB 32000 元/人,包括课程学习、报名费、户外拓展、教材、讲义、书包、校服、结业证书、纪念品等费用; 报到开学前一周周末报到,报到时请带齐：身份证复印件一式2份学历证明复印件一式2份或单位推荐信原件小两寸蓝底彩照4张联系咨询咨询电话：010－联系人：刘老师清华大学中国餐饮产业领导者管理研修班招生简章报名表咨询电话：010－联系人：刘老师。
吴越舟老师简介
吴越舟战略升级与商业模式专家华夏基石管理咨询集团业务副总，高级合伙人华夏基石集团战略与商业模式咨询中心，总经理中国战略生态营销理论创始人与实践者清华大学、北大、人大、交大、浙大等名校的客座教授《销售与市场》杂志社特约撰稿人和产业顾问荣获《销售与市场》杂志“中国营销25年25人”称号1991年上海华东师范大学研究生毕业，哲学硕士现任：多家上市公司，战略与商业模式咨询顾问曾任：香港上市公司集团战略总监，营销总监吴越舟出版的专著：1、《企业顶层设计：战略转型与商业模式创新》（中国工信出版社）2、《资深战略专家教你搞定企业转型》（中国经济出版社）3、《华为战略营销笔记》机械工业出版社（2021年）4、《小米进化论》时代光华出版社（2021年）5、《资深营销总监教你搞定工业品营销》（北京时代光华）6、《升级你的营销组织》（与程绍珊合著）（中华工商联合出版社）7、《非常之道---德鲁克管理思想精髓》（人民邮电出版社）课程课时：一天，6课时咨询服务过的企业：中粮集团、中建集团、军工集团、中航工业集团、中国远洋、中国航天科工，华为技术、中兴通信、苏宁控股、歌尔声学、加多宝集团、蒙牛集团、汇川技术，金发科技、万孚生物、欧普照明，拉芳家化、强力巨彩、广东中迅农科，香飘飘、安徽丰乐集团、等河南电力、拉芳集团、万孚医药、青岛金宇轮胎、厦门强力巨彩、凯米特铝业、青特车桥、佛山银河照明、中瑞电子、内蒙科达铝业等企业。
主讲课程系列：1、《顶层设计：战略、商模与组织》2、《战略升级与组织变革管理》3、《战略型营销模式升级的三部曲》4、《工业品战略性营销模式创新》5、《消费品战略性营销模式创新》助理：一八六四九六五四一八五6、《非常之道---德鲁克管理思想精粹》7、《卓有成效的管理者---德鲁克经典》培训服务过的企业：中粮集团、中建集团、军工集团、中航工业集团、中国远洋、中国航天科工，中国航天科技、海尔集团、拉芳集团、三一重工、汇川技术、青岛特锐德、金发科技、歌尔声学、陕鼓动力、河南电力、拉芳集团、陕西汉德车桥、青岛特锐德、国家工信部信息研究所(五所)、广东省经信委、黑龙江省经信委，广东各地区经信委、北京大学EMBA、清大高培（清华大学）、上海交大MBA，浙江大学MBA、中山大学MBA、阿里巴巴、中车集团、中国航天、长安汽车、中兴通信、中国电信、宝钢集团、特工电力集团、徐工集团、玉柴动力股份、中国电科第55、30、28研究所、山东济南高新区、青岛高新区、潍坊高新区、泰安市经信局、中国核工业部、上海中波轮船、中国能建集团装备公司、一汽客车股份公司、上海奔腾电器公司、浙江正泰集团、浙江娃哈哈集团、海南养生堂药业、德国汉高中国公司、深圳汇川科技有限公司、武汉农商行（轮训5期）、香港亚洲商学院MBA、广东省电信公司数据通信局、广州移动、广东众志通信、tata 木门，墨瑟木窗、临沂建材商城，龙大集团、山东三元集团、杭州胜达集团、杭州绿苑集团、河南电力、广东中迅农科、青岛金宇轮胎、厦门强力巨彩、凯米特铝业、佛山银河照明、中瑞电子、内蒙科达铝业等企业。
中国人民大学商学院 - 康奈尔劳工学院人力资源总监(CHO)高级管理课程
中国人民大学简介中国人民大学是一所以人文社会科学为主的综合性研究型全国重点大学。
中国人民大学成立于1950年，是新中国创办的第一所新型正规大学，是教育部直属国家“985工程”和“211工程”重点建设的大学之一。
中国人民大学被誉为“我国人文社会科学高等教育领域的一面旗帜”。
中国人民大学拥有25个国家重点学科，综合实力排全国前5名，共培养出400多位国家、省部级和3万名左右司局级政界要员。
在教育部学位与研究生教育发展中心公布的2007-2009年全国81个一级学科排名结果中，中国人民大学在理论经济学、应用经济学(包括金融学、劳动经济学等十个二级学科)、法学、政治学、新闻传播学、社会学、马克思主义理论等7个学科排名全国第一，占所有人文社会科学一级学科21个学科的三分之一。
中国人民大学以“国民表率、社会栋梁”为人才培养目标，充分发挥人文社会科学学科在全国高校数量最多、门类最全、综合水平最高的优势，积极为国家经济建设和社会发展培养高层次的理论型、应用型、管理型人才。
中国人民大学商学院简介中国人民大学商学院成立于1950年，是我国工商管理教育的重要基地，也是我国最早开办MBA教育的商学院之一。
中国人民大学商学院被认为是中国最顶尖的商学院之一，在我国经济管理学界具有极高的地位，被誉为“共和国管理教育的发祥地，本土化管理的黄埔军校”。
商学院囊括了工商管理学科从本科到博士的所有学位和培养项目，是国内唯一拥有企业管理、会计学和产业经济学3个国家重点学科的商学院。
在2007年教育部商学院学科教学评估中，中国人民大学商学院位居前三。
学院拥有一批享誉全国的资深教授队伍。
他们中既有学贯中西的学术精英，又有活跃于企业管理咨询前沿的资深顾问，更拥有熟悉现代管理理念与技术，具备实践经验，历经十几年MBA课堂锤炼的中坚团队。
2010年，商学院成功通过EQUIS认证，成为继中欧国际工商学院、清华大学经管学院、北京大学光华管理学院等国内少数成功通过EQUIS认证的商学院之一。
互联网时代战略转型的四个案例_小米_海尔_华为与阿里巴巴_彭剑锋
52015.2互联网时代战略转型的四个案例—— 小米、海尔、华为与阿里巴巴文/ 华夏基石董事长 彭剑锋小米：组织扁平化、管理极简化小米在全球手机生产商中产量排第三。
在短短几年之内小米能进入前三名，我认为主要得益于他们对互联网时代特征的把握以及在此之下的一系列创新实践。
在管理方面雷军和他的团队也有很多创新的理念和做法。
与最聪明的人合作雷军认为，人力资源80%的时间应用在找人上，要找最聪明的人，跟最聪明的人合作。
过去我们一直讲企业不一定要找最聪明的人，而是找最合适的人，但小米颠覆了人力资源的理念。
小米强调一定要找到最聪明的人，为了找到聪明的人不惜一切代价。
他们认为如果一个同事不够优秀，不但不能有效地帮助这个团队，反而有可能影响到整个团队的工作。
你要把产品做到极致、要超越客户需求，人才必须要是超一流的，只有超一流人才才能做出超一流产品，那么，要找到超一流的人才，你就不能靠自己培养，而是要不惜代价去市场上挖。
小米团队从14人发展到400人，整个团队平均年龄33岁，几乎每个员工都来自最优秀的公司，如谷歌、微软、金山、摩托罗拉。
雷军的一半时间都用在招人上了，前100名员工，每位员工雷军都要亲自见面并沟通。
所以小米认为管理者和人力资源最重要的任务就是得找到最聪明的人，人力资源80%的时间要用在找人上。
这种理念不一定对，但不管怎么样它满足了一个公司在高速成长时候对优秀人才的迫切需要，而且那些优秀人才把别的公司的经验都带了过来。
组织扁平化和管理简化他们认为，互联网时代要贴近客户、要走进客户的心里，企业就必须缩短跟消费者间的距离，得跟消费者融合到一起。
只有融合到一起才能跟消费者互动，才能把消费者变为小米产品的推动者，变成小米的产品设计研发人才。
要实现这些就要组织扁平化，组织尽量简化。
这就是互联网时代很重要的一个理念，叫简约、速度、极致。
在互联网时代，企业发展战略、组织和人力资源究竟朝着一个什么方向发展？我们可以通过一些案例来判断趋势。
华为：以过冬天的心态活在春天里
华为：以过冬天的心态活在春天里（吴春波教授总结的60条干货思想）2015-09-14訂閱►华夏基石e洞察版权声明▪本文作者吴春波,华夏基石e洞察智库撰稿人，著名管理学家，华为资深顾问，《华为基本法》起草人之一▪来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）▪华夏基石e洞察原创首发，未经授权不得转载（违者必究）任正非，孤独的行者任正非分享思想的起源。
1.他是长子，不能不与六兄妹分享；2.他的童年与青年是在饥饿和贫穷中度过的；3.他的军旅生涯——军队是个分享组织；4.他出身于知识分子家庭，对知识拥有者的敬重；5.他被人骗过，鄙视掠夺。
任正非的企业家精神：1.理想主义、英雄主义、乐观主义；2.组织激情；3.忧患意识；4.在商不言政；5.人性管理大师。
领导力无绝招。
任正非走访世界大多数国家的案例再次表明，领导力提升其实没有太多绝招，三点至关重要：读万卷书，行万里路，与万人谈。
再加一句话：干一件事——管理华为。
致年轻人。
任正非送给年轻人的人生格言：视野，意志，品格。
这三句话的解读是：高瞻的视野，坚强的意志，胸怀他人的品格。
不迷信。
1.深圳龙岗坂田基地当年是一片乱坟岗，南京软件园不远处则是雨花台烈士陵园；2.手机和座机不带“8”或“6”；3.工卡中没有“8”或“6”；4.汽车牌照没有“8”或“6”；5.没有英文名字；6.华为基地开工典礼、搬移和启用不选带“8”或“6”的时间。
任正非很文艺。
理想主义者=英雄主义÷浪漫主义。
孤独的行者。
市场部颁奖会，轻歌曼舞，歌舞升平，豪杰云集，把酒言欢。
独不见任总出席，印象中，自2005年，他就不出席年会了。
人总是孤独的，任比他人更孤独。
孤独的行者。
如何成为好公司造梦易，践梦难。
伟大的梦想只是牵引公司的未来动力，但梦想的落地需要伟大的管理。
中国企业从来都不缺梦，缺少的是实现梦想的机制、文化、管理和企业家。
靠谱的文化。
核心价值观是企业文化的内核，企业文化是一种假设（哈佛大学沙因教授），假设源自管理哲学。
华夏基石基于使命、愿景、价值观为导向的事业合伙人机制的设计模型
华夏基石基于使命、愿景、价值观为导向的事业合伙人机制的设计模型1. 引言1.1 概述本文旨在探讨华夏基石基于使命、愿景和价值观为导向的事业合伙人机制的设计模型。
作为一家以多元化投资为核心业务的企业，华夏基石致力于实现既定使命、追求愿景，并秉持着明确的价值观。
文章将分析华夏基石的使命、愿景和价值观，并提供一个工作合伙人制度设计模型的概述，探讨其定义、背景、设计原则和目标，以及组成与角色分配。
接着，文章将详细介绍实施华夏基石事业合伙人机制的流程与步骤，并提出相应的激励与回报机制，以及建立有效沟通和协作机制。
最后，在结论部分总结主要发现和贡献，并展望未来发展，提出改进建议。
1.2 文章结构除本引言外，本文还包括以下几个部分：- 第2部分将介绍华夏基石的使命、愿景和价值观。
这些核心宗旨对于理解并设计事业合伙人机制至关重要。
- 第3部分将提供工作合伙人制度设计模型的概述。
文章将讨论定义与背景，设计原则和目标，以及组成与角色分配等方面。
- 第4部分将详细介绍实施华夏基石事业合伙人机制所需的流程与步骤。
此外，还将探讨相应的激励与回报机制，并提出建立有效沟通和协作机制的方法。
- 结论部分将对整篇文章进行总结，并展望未来发展，并提出改进建议。
1.3 目的本文的主要目的是提供一个基于使命、愿景和价值观为导向的事业合伙人机制设计模型，以帮助华夏基石更好地实现其使命、愿景，并秉持着明确的价值观。
通过该机制，华夏基石可以吸引并留住高素质人才，建立起一支忠诚且具备强大执行力的团队。
同时，本文也旨在为其他企业在构建类似机制时提供参考和指导。
这些内容将在接下来的章节中逐一展开讨论。
2. 华夏基石的使命、愿景和价值观2.1 使命华夏基石的使命是为实现社会共同进步和可持续发展而致力于创造价值。
作为一家企业，华夏基石认识到其在经济、环境和社会方面的责任，并致力于通过创新和合作来推动社会变革。
华夏基石致力于提供高质量的产品和服务，满足客户的需求，并为社区贡献积极影响。
中国汽车4S店服务十大公司排行榜
中国汽车4S店服务十大公司排行榜1、深圳梵天管理咨询深圳市梵天管理咨询有限公司专注于汽车行业，是一家专业的汽车品牌营销机构，以经销商实战技巧提升为核心，成立于2014年2月，运营中心位于深圳。
我们有超过30名经销商出身的总经理、集团总监、部门经理的核心讲师团队，服务经销店均超过8年以上，有非常丰富的店面经验和实操技能，为经销商带来更接地气的实战培训，快速提升经销商业绩。
现为广汽丰田、一汽轿车、北京现代等厂家特约供应商。
2、北大纵横管理咨询北大纵横管理咨询公司成立于1996年，是国内第一家按照公司法成立的管理咨询公司，也是由北京大学控股、北京大学光华管理学院兴办的按现代企业制度规范化运作的专业管理咨询公司。
北大纵横管理咨询公司品牌也已经成为中国咨询行业的最知名品牌。
3、盛研咨询北京盛研恒信咨询有限公司(简称：盛研咨询)，是提供专业的市场调研与营销咨询服务的公司，我们以需求为出发点，为客户提供全方位的信息咨询服务。
我们的服务包括市场调研、战略咨询、营销咨询等相关咨询服务内容；另外通过盛研平台，还可以为客户开展网上调查以及CATI访问、服务座席、数据库营销等服务，多平台多渠道，充分满足客户的信息需求。
盛研公司总部位于北京并在上海、广州、杭州、成都等城市设有分支机构经过全体员工多年来锲而不舍的奋斗与崇高的事业追求同时与国内多个城市市场研究机构的良好合作关系，形成了稳定、高效、广泛的协作网络，拥有覆盖全国的市场数据收集平台。
近几年来，盛研咨询已经为众多海内外知名企业(机构)和政府机构提供过数百个市场调研和咨询服务，并建立起长期合作的伙伴关系。
4、华夏基石咨询华夏基石管理咨询集团由中国管理咨询开拓者彭剑锋教授创办，现已成为中国本土最大管理咨询集团之一，是中国企业联合会管理咨询委员会副主任委员单位。
华夏基石秉承“为客户创造价值，与客户共同成长”的理念，推动近千家大中型中国企业进行战略转型、组织变革、机制创新、文化重塑。
第三章 培训方法
第三章培训方法引导案例：IBM——让员工与公司一起成长第一节培训方法概述第二节常用的培训方法第一节培训方法概述一、培训的概念与特点二、培训方法的类型三、培训方法的发展一、培训的概念与特点培训方法，是指为了达到培训预期效果，培训师在培训过程中所应用的授课形式和工具等。
二、培训方法的类型（一）按培训的载体分类根据培训载体的不同，可以分为传统培训方法和新技术培训方法。
1.传统培训方法传统培训方法是指以培训师直接面对学员为主要形式的培训方式。
传统的授课模式“老师讲，学生听，考试测"，容易产生枯燥、效果差的弊病。
2．新技术培训方法新技术培训方法是指通过网络、电子信息传递技术等现代通信技术培训员工的一种方式。
这种培训方法以技术为支持基础，使培训和教育超越了传统课堂的限制，以学员为中心，为学员提供更多自我探索和自我学习的机会。
（二）按培训师与学员之间的关系分类根据培训师与学员之间关系的不同，可以分为单向讲授方法和双向互动方法。
1.单向讲授方法单向讲授方法是指培训师在培训过程中与学员保持单向沟通的培训方法。
2.双向互动方法双向互动方法是指培训师在培训过程中与学员保持双向沟通的培训方法。
(三)按照培训类型分类根据培训类型的不同，可以分为在职培训方法与脱产培训方法1.在职培训方法在职培训(0n the job training‘OJT)是指为了使员工具备有效完成工作任务所必需的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下，对员工进行培训，也称在岗培训、不脱产培训等。
常用的在职培训方法主要有师带徒、导师制、工作轮换、教练、行动学习等。
2.脱产培训方法脱产培训指离开工作和工作现场，由企业内外的专家和培训师对企业内各类人员进行集中教育培训。
常用的脱产培训方法主要有讲授法、案例研究法、情景模拟法和行为示范法等。
案例：破解培训针对性难题——美的学院管理技能状况评估美的公司内部创立的美的学院采用了华夏基石管理科技有限公司的HRway管理能力评估与提升系统，帮助学员了解其现有的知识层次、技能层次以及自身能力的差距，最终保证训练营课程体系的设计具有针对性。
中国10大本土管理咨询公司
中国10大本土管理咨询公司1.正略钧策管理咨询创立于1992年的正略钧策，作为中国最具规模、实力和影响力的咨询公司，正略钧策业务涵盖战略、人力资源、品牌营销、流程信息、管理图书、教育培训、风险管理、市场研究、创业投资、私募基金等多个领域。
截至2012年1月1日，正略钧策全职员工达到1111人。
正略钧策，这个名字是由“正略”和“钧策”两个词构成的。
其中“正略”就是“正确的战略”；“钧”为“重大，重要”之意，“钧策”就是“重大的决策”。
正略钧策即为“正确的战略，重大的决策”，意在通过智力服务不断为客户解决生存发展的重大战略决策和复杂管理问题。
2.北大纵横管理咨询北大纵横管理咨询公司成立于1996年，是国内第一家按照公司法成立的管理咨询公司，也是由北京大学控股、北京大学光华管理学院兴办的按现代企业制度规范化运作的专业管理咨询公司。
北大纵横目前已经发展成为年营业额近亿元、拥有国内外名校MBA、国内外大型企业中高层管理人员在内的两百多名正式顾问、九十多位项目经理的大型咨询企业。
北大纵横管理咨询公司品牌也已经成为中国咨询行业的最知名品牌。
3.华夏基石咨询集团华夏基石管理咨询集团由中国管理咨询开拓者彭剑锋教授创办，现已成为中国本土最大管理咨询集团之一，是中国企业联合会管理咨询委员会副主任委员单位。
华夏基石秉承“为客户创造价值，与客户共同成长”的理念，推动近千家大中型中国企业进行战略转型、组织变革、机制创新、文化重塑。
4.爱维龙媒咨询集团爱维龙媒咨询集团是一家定位明确的智力服务机构，是“中国化集团管理专家”。
做为管理咨询从业者，传播管理思想是其不可回避的使命与责任。
当今中国管理咨询领域，更多是亦步亦趋地模仿西方管理模型与技术方法，无论是集团如何管控还是组织如何设计，咨询公司向企业传递的是“术、末、用”的知识体系，而非中国企业家真正需要的“道、本、体”的思想修炼。
这是中国管理咨询行业的现实与无奈。
爱维龙媒做为中国传统文化哲学思想的传播者，向中国古圣先贤学习管理智慧，是我们爱维龙媒人的使命与服务定位。
企业文化落地本土实践
企业文化落地本土实践华夏基石方法企业文化落地本土实践王祥伍谭俊峰著电子工业出版社推荐序企业文化的力量我们所处的时代是一个随时发生质变与充满不确定性的混沌时代：灰度色调、网状结构、多元文化、中间状态、虚拟世界、云数据平台……这些令人眩晕的新词汇使中国企业进入了新的价值迷惘期、内外矛盾纠结期及发展方向两难选择期。
在这样一个不确定的灰度世界，中国企业要想走出混沌，要想持续创造高绩效并打造全球竞争力，必须重回文化的基本面：即重新思考企业的使命、定位与核心价值观；企业的产品与服务要回归客户价值，回归人文关怀。
通过对企业文化进行整合与管理，企业形成共享的愿景、目标与核心价值体系，指引员工在混沌中找到正确的发展方向，并通过企业核心价值观的践行与落地，推动企业形成核心竞争力，实现战略目标。
笔者认为，企业文化作为企业软实力的源泉，作为企业持续健康成长的内生力量，主要体现在以下六个方面。
（1）文化是一种信念，它让组织迸发激情。
信仰激发的内在力量是不可估量的，人如果为理想和信念而工作，将发生核裂变，产生核能量。
追求使命，让人有激情，激发人的潜能和创造力,使人做事奋不顾身，勇于奉献。
卓越的组织一定是由共同信仰者组成的。
（2）文化是一种立场，它让组织理性。
文化是一种是非判断标准与价值立场，是企业处理内外矛盾关系的终极判断标准与准则。
坚守价值观可以使人的欲望与激情得到释放，让人在各种诱惑面前有理性、有原则、有底线；让人对制度与规则有敬畏感；使人做事执着且不犯湖涂。
（3）文化是一种假设，它是引领组织走向正确道路的牵引力量。
文化是隐含在价值观背后的基本假设，企业不知道未来会怎么样,但需要对未来做出基本假设，如企业对未来经营环境的假设、对相关利益关系的假设、对战略目标与核心能力的假设等。
正确的经营假设可以使企业走上正确的发展道路。
从某种意义上说，文化就是企业的发展之路。
（4）文化是一种共识，它让组织形成凝聚力与协同力。
文化是组织成员达成的共识，这种共识使组织成员目标一致，拧成一股绳，从而形成组织的凝聚力。
华夏基石彭剑锋-基于企业战略的绩效管理-235页精选文档
支点
与有有能效力培做训/完体成系建立
基点
责任体系——知道/必须做 什么
绩效责任体系 构成管理的核心
战略目标
绩效 的人
关键点：
1. 价值观与战略目标牵引 2. 绩效责任体系 3. 能力建设
二 基于战略的企业人力资源运行系统
机制、制度、流程、技术
牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制
价值评价与价值分配（考核与薪酬）
使命与追求
成为国际一流的公司
战略目标
人
才
各项管理目 适
标
位
企业文化
激
励
人
才
功能定位与职责界定
核心人才与素质
组织结构
核心能力
实现 组织绩效
追求 员工发展
以培育与强化核心能力为目标
职组 业织 生绩 涯效 发实 展现
职能结构 职位设置 职位评价
... ...
核心人才 核心技能 素质模型
人力资源愿景与战略
人力资源管理系统
出路：如何将企业文化融入绩效考核体系之中,如何通 过长期业绩指标与短期业绩指标的平衡，驱动企业的 可持续发展。
华夏幸福基业案例分析-产业园
其它业务 （城市地产、 物业、酒店） 合计 13
2018/2/12
园区概况-园区融资
1.
得益于产业转移和城市化的大背景，华夏幸福通过在园区及其周边进行大规模的房地 产开发获得了可观的现金流收益，但同时也必须通过快速的住宅开发和园区规模维持 高速增长。这种“高门槛、高成长”的模式背后潜藏了高风险，也经常会引起财务指 标的波动。 近年来由于大量在建项目处于基建期，公司资产规模迅速增长，贷款规模不断扩大， 使得资产负债率相对较高。2013年年报显示，公司总负债达到674.43亿元，资产负债率 为95.0%。净资产负债率为1014.1%。 华夏幸福在房地产开发之前的园区建设，属于一级土地开发，不能获得银行开发贷， 之前较多采用的是信托融资，导致资金成本较高。据了解，融资成本在十几个百分点， 在行业中算是比较高的。 融资方式包括信托融资和应收账款转让、售后回租融资方式。售后回租融资方式是指 承租方以融资为目的，将资产出售给有资格从事融资租赁业务的租赁企业后，又将该 项资产从该融资租赁企业租回的行为。例如，其间接全资子公司大厂回族自治县鼎鸿 投资开发有限公司拟以其所拥有的大厂潮白河工业园区地下管网，以售后回租的方式 向中国外贸金融租赁有限公司融资3亿元，融资期限为2年。该融资案例的融资方式是 第一个半年需偿还本金的10%，第二个半年偿还租赁本金的10%，第三个半年偿还租赁 本金的30%。第四个半年偿还租赁本金的50%。
12
2018/2/12
园区概况-房产企业
1. 2. 3.
园区住宅配套、土地整理和城市地产开发毛利率最高，公司84%的营业收入来自这三方面 华夏幸福基业旗下从事房地产开发业务的子公司主要有华夏幸福和京御地产。 华夏幸福：致力于中等规模城市的住宅、商业地产开发，先后在廊坊地区成功开发了“华 夏花园”高档住宅小区、“第五大街”商业步行街、“华夏九园”中式住宅等城市地产。 目前公司94%的营业收入来自产业新城开发建设，城市地产物业缩减明显。 京御地产：着重于园区住宅开发，2006 年起以“孔雀城”为品牌，致力于围绕北京城市周 边的房地产项目开发，打造新兴小城镇，先后开发了永定河孔雀城、大运河孔雀城、潮白 河孔雀城、八达岭孔雀城。华夏幸福以2009 年4 月25 日为资产移交基准日，将其房地产业 务整体资产——包括资产、负债、业务、人员全部转至京御地产，由京御地产承继华夏幸 福原有房地产项目的开发、建设。
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组织优化
对组织结构及集团的管控模式进行研究及优化，建立基于未来的、行业领先的组织模式与管控体系，全面提升组织的运行效率与管控能力；
在此基础上，建立系统、规范的职位管理体系，明确部门、岗位职责与任职标准；
人力资源体系建设
基于职位管理体系，建立与企业实际相符的、切实可行的考核体系，通过考核体系的推行重塑管理，提升员工的责任意识，保障企业战略目标的实现；
2. 项目需求及问题解决目标
(1)建立集团化的管理体系，适应其从事业单位向企业单位的转型要求，核心问题是在管理者和被管理者（集团与下属企业）之间明确界定权责利，使之利于集团的产业发展；
(2)为了鼓励下属企业有活力地发展，建立对其经营者的考核与薪酬激励机制是关键，也是贯彻集团管理意图的重要杠杆。
1、对公司人力资源管理现状进行系统诊断，在诊断的基础上完成公司人力资源管理现状与优秀人力资源管理实践的比较，并指出了人力资源管理系统变革的路径。
2、通过与公司相关领导和人力资源管理人员的访谈、沟通，以及对人力资源管理人员和各级管理人员开展系列培训，引导公司完成对于企业整体目标的思考，并在此基础上形成了对人力资源战略和人力资源管理体系建设的系统思路。
客户行业：建筑施工
客户背景：公司成立于1985年，是国家大一型建筑安装综合型施工企业，具有电力工程总承包一级、锅炉安装A级资质和特级（AAA）银行信用，中国建筑业AAA信誉单位；拥有对外工程承包及劳务输出经营权；拥有两个国家一级实验室；国家一级档案管理；中国质量管理协会“全国质量效益型先进企业”。公司还自主开发了PMS信息管理系统，信息管理水平处于国内同行领先水平。
公司现行的薪酬福利体系市场化程度不够，花费了较高的管理成本，但激励效果不够明显，需要建立以岗位价值为核心的薪酬福利体系，实现与上市公司薪酬体系接轨，建立激励机制，尤其是关注高层管理人员和销售人员的激励。
华夏基石解决方案：
在理解公司战略构想以及各部门业务流程的基础上，通过优化关键管理流程和组织结构，对工作进行分析，在现有的管控模式的基础上对各部门的权责进行梳理，对各岗位的职责进行清晰界定，编制责权明确的岗位说明书和组织分权手册，规范岗位管理，形成有效的管控机制。
1、战略梳理与企业文化系统提炼，即如何在现有战略基础上细化完善，落实战略；讨论提炼企业文化核心内容，明确企业使命、远景和核心价值观；
2、组织与流程优化问题，即如何定位组织职能，建立流程管理能力；
3、人力资源管理系统提升问题，即如何吸引、留住人，并激活与提升人的职业化能力。
华夏基石解决方案：
1、以战略为导向，通过系统思考完成公司的战略落地细化的简要梳理与企业文化大纲的简略设计，明确公司战略方向和目标、使命远景、核心价值观，从而确保公司组织和人力资源的宏观方向和前景；
5、进行薪酬体系设计，确立薪酬分配的理念、原则与方法体系，依据分层分类的人力资源管理要求，对不同类别员工的薪酬结构、水平等进行系统设计，同时为薪酬机制的导入建立规则与制度。
中国著名大型电力集团人力资源及管理体系咨询项目
来源：华夏基石 作者：华夏基石 时间：2008-04-14 点击：191
3、 建立一支具有较高专业素养的人力资源管理专业队伍，是人力资源管理体系建设的一部分。华夏基石在完成咨询方案研究的同时，帮助公司培养了一支高素质、高效能的职业化人力资源管理者队伍，使他们有能力保证项目的落地实施和不断发展。
4、 在现有组织结构设计的基础上，系统思考职能设置方案，结合公司战略和流程要求，优化组织机构；在此基础上，合理界定了各部门职责及重要流程的权责分配，形成权责体系和沟通体系；确定岗位定岗方案，同时完成岗位分析，建立岗位管理制度。
人力资源问题现状：
近年来随着缺电带来的电力建设高峰与丰富的电力工程项目储备，持续加剧着电力施工企业之间的竞争。对公司来说，如何通过内部全面、系统的管理变革，全面提升公司的竞争能力，保证公司的发展理念得以贯彻、发展规划得以实现，就变得非常紧迫。这一方面需要系统提升公司的内部运营效率，从而成为实现公司发展规划的基点；另一方面也需要通过有效的人力资源机制系统盘点与激活内部人才市场，开发人才潜能，进而提高公司整体绩效，实现对公司发展规划的有益相应。公司面临的挑战主要体现在：
某药业连锁有限公司人力资源管理咨询项目
来源：华夏基石 作者：华夏基石 时间：2008-04-14 点击：738
客户行业：药品零售
客户背景：
公司是由一家民营药店发展起来的大型药品零售连锁企业，创立于2001年，由总公司和12家控股子公司组成，拥有资产3亿多元。汇聚了大批医药行业精英和零售业人才，员工达8000多人。创业3年，公司的年销售额由2001年度的400万元急增至2004年的18亿元，创造了中国商品零售业的奇迹，并占据了全国药品零售业的头把交椅。总营业面积达近7万平方米，年销售额突破18亿元，单店最高日销售额高达80万元，三项指标在全国药品零售业均领先。
某科技集团【电力行业】
一、客户企业基本情况、项目需求及问题解决目标
1. 集团是在某省电力研究院科技产业迅速发展的基础上，为建立产培研一体化的技术创新体制和科技产业体系组建起来的。公司以高新技术领域的风险投资为主，兼顾科技实业经营管理，整合了某省电力在科研开发、成果转化、产业管理、金融投资、信息网络等方面的优势，投资控股、参股了××软件、××电器、××节能、××控制工程等十余家公司。
人力资源问题现状：
在企业从国有到合资、再到股份制的改革中，员工意识、管理手段的变革没有跟上所有制改革的步伐，使得所有制的优势实际上没有的到充分的发挥，企业的潜力有待挖掘；
企业的快速发展，尤其是集团化格局的形成，对于企业的管理机制、制度、流程、技术提出了新的要求，促使企业必须完成由业务管理型向资本经营型的转变；
公司连锁单店已发展到50余家，在13个省完成了抢点布局，正在逐渐形成相对的区域领导地位；对于已经占领的市场，一是在已有门店的省城继续拓展新的市场空间，实现同城开多店的战略；二是条件成熟的省公司，在充分调研的前提下，向地级乃至县级城市扩张，以更好地进行纵深发展。
人力资源问题现状：
公司在业内是领先企业，要求在人力资源方面进行全面创新。由于公司仍处于高速发展期，其所处的行业环境和发展阶段，对人力资源管理提出了如下要求：
5、 通过对现有组织结构、业务流程以及职位进行梳理，选择关键岗位族开发任职资格标准，制定任职资格管理办法，建立系统的能力管理体系。
6、 依据企业战略、年度策略目标以及工作重点，确定各部门的KPI指标体系，制定绩效管理制度与流程，建立了系统的绩效管理体系。
7、 在充分调研公司现有政策、薪酬运行现状的基础上，确立分层分类的薪酬激励策略，并在此基础上完成了薪酬体系设计和薪酬管理制度设计。
医药行业属于高科技行业，所面临的竞争异常激烈，在这种前提下，建立基于持久的技术优势与市场优势的核心竞争力，是企业打造百年老店、跻身行业前列、拓展国际市场的关键；
从中国民营企业的实践来看，能否建立良好的价值创造、价值评价和价值分配机制，吸引和留住核心人才，往往是企业实现长远发展的关键，而这一切的实现有赖于科学的人才管理体系的导入。
人明确，往往存在等、靠思想，主动性工作不强，因此影响工作效率，需要优化关键管理流程、优化组织结构、明确关键人员、关键部门和岗位权责，改善公司的管控模式；
绩效考核体系不够健全，对部门、生产基地和员工的考核不够精细，不能保证公司战略的准确落实，需要建立以关键业绩指标（KPI）为核心的绩效考核体系；
某药业集团组 织优化与人力资源体系建设项目
来源：华夏基石 作者：华夏基石 时间：2008-04-14 点击：190
客户行业：药业产业
项目名称：某药业集团组织优化与人力资源体系建设项目
客户背景：公司成立于1988年，是一家集研发、生产、销售为一体的中外合资企业集团，拥有5个药品生产基地和一所药物研究院，占地面积共90万平方米，建筑面积达9.8万平方米。近几年来，公司产值和利润以年均40%的速度增长，已成为国内上升势头强劲的企业之一。2003年，公司实现产值2.36亿元，实现工业增加值1.17亿元，净利润1266万元，税金1912万元，进入全国中药行业利税50强。公司现已完成企业发展的战略性布置，形成具有多剂型、多品种的制药企业集团。公司拥有一支高素质、高效率的营销队伍，形成里以北京为中心、分布于全国各省市地区的营销网络，产品销往全国各地。
2、以客户为导向，通过系统思考完成公司管理流程与组织结构优化设计，明确部门职能及职位职责，从而确保公司流程有效运行的责任主体到位与责任明确；
3、对公司进行核心职种的任职资格标准体系设计，搭建公司实现分层分类人力资源管理的基础，建立适合各类员工发展的职业发展路径，并通过制度确立管理秩序与规则；
4、进行绩效管理体系设计，建立实施绩效管理的制度、方法以及绩效指标监控体系，为公司有效实施绩效管理提供信息“晴雨表”。
建立兼顾内部公平、外部公平与自我公平，兼顾长期与短期激励，兼顾企业与个人利益的薪酬体系，搭建企业与员工之间的利益共同体关系。
某生物股份有限公司人力资源管理咨询项目
来源：华夏基石 作者：华夏基石 时间：2008-04-14 点击：117
客户行业：动物生物制品行业
客户背景：公司是我国最大的禽用疫苗生产企业，也是亚洲最大的禽流感疫苗生产企业。公司由国内5家从事生物制品的生产、科研与投资的骨干单位联合发起设立，于2004年7月注册成立，注册资金1.28亿元。公司主要以畜牧业为依托，从事动物生物制品及诊断试剂的生产、销售、研发和技术服务。公司总部现有60多名员工，下属4个生产基地有1000多名员工。
结合咨询项目的设计与实施要求，对相关人员开展专题培训辅导，使其具备实际操作能力，从而有效承担相关人力资源管理责任，使其未来能够有能力保证项目的落地实施，并提升公司的管理水平。