华夏基石经典案例

某药业连锁有限公司人力资源管理咨询项目

来源：华夏基石 作者：华夏基石 时间：2008-04-14 点击：738
客户行业：药品零售
客户背景：
公司是由一家民营药店发展起来的大型药品零售连锁企业，创立于2001年，由总公司和12家控股子公司组成，拥有资产3亿多元。汇聚了大批医药行业精英和零售业人才，员工达8000多人。创业3年，公司的年销售额由2001年度的400万元急增至2004年的18亿元，创造了中国商品零售业的奇迹，并占据了全国药品零售业的头把交椅。总营业面积达近7万平方米，年销售额突破18亿元，单店最高日销售额高达80万元，三项指标在全国药品零售业均领先。
公司连锁单店已发展到50余家，在13个省完成了抢点布局，正在逐渐形成相对的区域领导地位；对于已经占领的市场，一是在已有门店的省城继续拓展新的市场空间，实现同城开多店的战略；二是条件成熟的省公司，在充分调研的前提下，向地级乃至县级城市扩张，以更好地进行纵深发展。
人力资源问题现状：
公司在业内是领先企业，要求在人力资源方面进行全面创新。由于公司仍处于高速发展期，其所处的行业环境和发展阶段，对人力资源管理提出了如下要求：
1、如何规划企业核心能力，并据以规划企业核心人才成长路径？
2、如何合理评价员工业绩，应引导员工能力提升与培养？
3、如何有效激励核心员工，保留企业核心员工，降低流动率？
华夏基石解决方案：
针对公司的特殊情况，华夏基石认为人力资源解决方案应着眼于前瞻性和现实性的需求结合。一方面基于企业发展战略和经营模式的特点，分析企业核心竞争力和关键成功要素，规划企业的核心能力体系，建立起系统的人力资源开发体系；另一方面，适应目前的经营环境和发展阶段需要，为企业发展提供和保留核心员工队伍，提高各层、各类人员的满意度。为此，项目伊始就明确设定并逐步实现了如下目标：
1、对公司人力资源管理现状进行系统诊断，在诊断的基础上完成公司人力资源管理现状与优秀人力资源管理实践的比较，并指出了人力资源管理系统变革的路径。
2、通过与公司相关领导和人力资源管理人员的访谈、沟通，以及对人力资源管理人员和各级管理人员开展系列培训，引导公司完成对于企业整体目标的思考，并在此基础上形成了对人力资源战略和人力资源管理体系建设的系统思路。
3、 建立一支具有较高专业素养的人力资源管理专业队伍，是人力资源管理体系建设的一部分。华夏基石在完成咨询方案研究的同时，帮助公司培养了一支高素质、高效能的职业化人力资源管理

者队伍，使他们有能力保证项目的落地实施和不断发展。
4、 在现有组织结构设计的基础上，系统思考职能设置方案，结合公司战略和流程要求，优化组织机构；在此基础上，合理界定了各部门职责及重要流程的权责分配，形成权责体系和沟通体系；确定岗位定岗方案，同时完成岗位分析，建立岗位管理制度。
5、 通过对现有组织结构、业务流程以及职位进行梳理，选择关键岗位族开发任职资格标准，制定任职资格管理办法，建立系统的能力管理体系。
6、 依据企业战略、年度策略目标以及工作重点，确定各部门的KPI指标体系，制定绩效管理制度与流程，建立了系统的绩效管理体系。
7、 在充分调研公司现有政策、薪酬运行现状的基础上，确立分层分类的薪酬激励策略，并在此基础上完成了薪酬体系设计和薪酬管理制度设计。
某药业集团组 织优化与人力资源体系建设项目

来源：华夏基石 作者：华夏基石 时间：2008-04-14 点击：190
客户行业：药业产业
项目名称：某药业集团组织优化与人力资源体系建设项目
客户背景：公司成立于1988年，是一家集研发、生产、销售为一体的中外合资企业集团，拥有5个药品生产基地和一所药物研究院，占地面积共90万平方米，建筑面积达9.8万平方米。近几年来，公司产值和利润以年均40%的速度增长，已成为国内上升势头强劲的企业之一。2003年，公司实现产值2.36亿元，实现工业增加值1.17亿元，净利润1266万元，税金1912万元，进入全国中药行业利税50强。公司现已完成企业发展的战略性布置，形成具有多剂型、多品种的制药企业集团。公司拥有一支高素质、高效率的营销队伍，形成里以北京为中心、分布于全国各省市地区的营销网络，产品销往全国各地。
人力资源问题现状：
在企业从国有到合资、再到股份制的改革中，员工意识、管理手段的变革没有跟上所有制改革的步伐，使得所有制的优势实际上没有的到充分的发挥，企业的潜力有待挖掘；
企业的快速发展，尤其是集团化格局的形成，对于企业的管理机制、制度、流程、技术提出了新的要求，促使企业必须完成由业务管理型向资本经营型的转变；
医药行业属于高科技行业，所面临的竞争异常激烈，在这种前提下，建立基于持久的技术优势与市场优势的核心竞争力，是企业打造百年老店、跻身行业前列、拓展国际市场的关键；
从中国民营企业的实践来看，能否建立良好的价值创造、价值评价和价值分配机制，吸引和留住核心人才，往往是企业实现长远发展的关键，而这一切的实现有赖于科学的人才管理体系的导入。
华夏

基石解决方案：
组织优化
对组织结构及集团的管控模式进行研究及优化，建立基于未来的、行业领先的组织模式与管控体系，全面提升组织的运行效率与管控能力；
在此基础上，建立系统、规范的职位管理体系，明确部门、岗位职责与任职标准；
人力资源体系建设
基于职位管理体系，建立与企业实际相符的、切实可行的考核体系，通过考核体系的推行重塑管理，提升员工的责任意识，保障企业战略目标的实现；
建立兼顾内部公平、外部公平与自我公平，兼顾长期与短期激励，兼顾企业与个人利益的薪酬体系，搭建企业与员工之间的利益共同体关系。
某生物股份有限公司人力资源管理咨询项目

来源：华夏基石 作者：华夏基石 时间：2008-04-14 点击：117
客户行业：动物生物制品行业
客户背景：公司是我国最大的禽用疫苗生产企业，也是亚洲最大的禽流感疫苗生产企业。公司由国内5家从事生物制品的生产、科研与投资的骨干单位联合发起设立，于2004年7月注册成立，注册资金1.28亿元。公司主要以畜牧业为依托，从事动物生物制品及诊断试剂的生产、销售、研发和技术服务。公司总部现有60多名员工，下属4个生产基地有1000多名员工。
人力资源问题现状：
一些部门之间职责不清，管理流程不明确，往往存在等、靠思想，主动性工作不强，因此影响工作效率，需要优化关键管理流程、优化组织结构、明确关键人员、关键部门和岗位权责，改善公司的管控模式；
绩效考核体系不够健全，对部门、生产基地和员工的考核不够精细，不能保证公司战略的准确落实，需要建立以关键业绩指标（KPI）为核心的绩效考核体系；
公司现行的薪酬福利体系市场化程度不够，花费了较高的管理成本，但激励效果不够明显，需要建立以岗位价值为核心的薪酬福利体系，实现与上市公司薪酬体系接轨，建立激励机制，尤其是关注高层管理人员和销售人员的激励。
华夏基石解决方案：
在理解公司战略构想以及各部门业务流程的基础上，通过优化关键管理流程和组织结构，对工作进行分析，在现有的管控模式的基础上对各部门的权责进行梳理，对各岗位的职责进行清晰界定，编制责权明确的岗位说明书和组织分权手册，规范岗位管理，形成有效的管控机制。
结合公司的发展战略、经营目标和管控模式进行目标分析，建立关键的业绩指标体系，并完善相应的绩效考核机制，监控公司运营状况，确保公司战略落地，保证公司持续、快速、健康的发展。
针对公司薪酬体系存在的问题，在岗位价值评估的基础上，对不同类别员工的薪酬结构、水

平等进行系统设计，同时结合绩效考核结果构建薪酬体系，强化薪酬水平与结构的外部竞争力、内部公平性以及持续激励性，从而符合企业发展与员工成长的双重要求，同时，考虑到高层管理人员的长期激励机制和营销人员的激励机制。
结合咨询项目的设计与实施要求，对相关人员开展专题培训辅导，使其具备实际操作能力，从而有效承担相关人力资源管理责任，使其未来能够有能力保证项目的落地实施，并提升公司的管理水平。
某电力建设工程公司人力资源管理咨询项目

来源：华夏基石 作者：华夏基石 时间：2008-04-14 点击：146
客户行业：建筑施工
客户背景：公司成立于1985年，是国家大一型建筑安装综合型施工企业，具有电力工程总承包一级、锅炉安装A级资质和特级（AAA）银行信用，中国建筑业AAA信誉单位；拥有对外工程承包及劳务输出经营权；拥有两个国家一级实验室；国家一级档案管理；中国质量管理协会“全国质量效益型先进企业”。公司还自主开发了PMS信息管理系统，信息管理水平处于国内同行领先水平。
人力资源问题现状：
近年来随着缺电带来的电力建设高峰与丰富的电力工程项目储备，持续加剧着电力施工企业之间的竞争。对公司来说，如何通过内部全面、系统的管理变革，全面提升公司的竞争能力，保证公司的发展理念得以贯彻、发展规划得以实现，就变得非常紧迫。这一方面需要系统提升公司的内部运营效率，从而成为实现公司发展规划的基点；另一方面也需要通过有效的人力资源机制系统盘点与激活内部人才市场，开发人才潜能，进而提高公司整体绩效，实现对公司发展规划的有益相应。公司面临的挑战主要体现在：
1、战略梳理与企业文化系统提炼，即如何在现有战略基础上细化完善，落实战略；讨论提炼企业文化核心内容，明确企业使命、远景和核心价值观；
2、组织与流程优化问题，即如何定位组织职能，建立流程管理能力；
3、人力资源管理系统提升问题，即如何吸引、留住人，并激活与提升人的职业化能力。
华夏基石解决方案：
1、以战略为导向，通过系统思考完成公司的战略落地细化的简要梳理与企业文化大纲的简略设计，明确公司战略方向和目标、使命远景、核心价值观，从而确保公司组织和人力资源的宏观方向和前景；
2、以客户为导向，通过系统思考完成公司管理流程与组织结构优化设计，明确部门职能及职位职责，从而确保公司流程有效运行的责任主体到位与责任明确；
3、对公司进行核心职种的任职资格标准体系设计，搭建公司实现分层分类人力资源管理的基础

，建立适合各类员工发展的职业发展路径，并通过制度确立管理秩序与规则；
4、进行绩效管理体系设计，建立实施绩效管理的制度、方法以及绩效指标监控体系，为公司有效实施绩效管理提供信息“晴雨表”。
5、进行薪酬体系设计，确立薪酬分配的理念、原则与方法体系，依据分层分类的人力资源管理要求，对不同类别员工的薪酬结构、水平等进行系统设计，同时为薪酬机制的导入建立规则与制度。
中国著名大型电力集团人力资源及管理体系咨询项目

来源：华夏基石 作者：华夏基石 时间：2008-04-14 点击：191
某科技集团【电力行业】
一、客户企业基本情况、项目需求及问题解决目标
1. 集团是在某省电力研究院科技产业迅速发展的基础上，为建立产培研一体化的技术创新体制和科技产业体系组建起来的。公司以高新技术领域的风险投资为主，兼顾科技实业经营管理，整合了某省电力在科研开发、成果转化、产业管理、金融投资、信息网络等方面的优势，投资控股、参股了××软件、××电器、××节能、××控制工程等十余家公司。
2. 项目需求及问题解决目标
(1)建立集团化的管理体系，适应其从事业单位向企业单位的转型要求，核心问题是在管理者和被管理者（集团与下属企业）之间明确界定权责利，使之利于集团的产业发展；
(2)为了鼓励下属企业有活力地发展，建立对其经营者的考核与薪酬激励机制是关键，也是贯彻集团管理意图的重要杠杆。

二、项目过程、内容及主要方法
1. 管理体系设计
为使集团各下属企业按照统一的战略部署协同发展，提高组织管理系统的运行效率，建立规范的集团化管理体系，经过长达4个月广泛深入的访谈与研究，创造性地提出并成功运用下属企业阶段性划分、集团化管理的三种管控模式等理念、技术与方法，对集团的组织体系与管控模式进行了规范与调整。同时配合集团管理体系的要求，完善集团与各下属企业之间的权力分配机制，以及下属企业的财务委派制、信息管理制度等，对处理集团与下属企业之间的关系，在充分激励下属企业活力的同时不失必要的约束等未来关乎集团发展的核心问题进行了规则上的界定。
2. 建立下属公司经营者的考核薪酬机制
根据集团管理体制下对各下属公司提出的发展要求，提出了以落实集团与公司战略为导向，兼顾公司效益的现实基础上，建立以平衡计分卡为框架，以关键业绩指标体系（KPI）为核心的经营者绩效管理机制，同时对经营者实行年薪制，根据战略和效益两个要素，合理拉开不同公司经营者的收入差距。

三、客户对项目集团队

的评价，项目过程与结果对客户产生的价值
客户对项目过程及项目团队的专业能力给予了较高评价，项目成果为集团如何对具有“先有儿子，再有母亲”性质的企业集团进行有效管理提供了有益指导，同时为经营者“年薪制”这种价值分配模式在具有事业单位向企业单位转型特点的集团实践进行了有价值的论证，并提供了可操作的步骤与方法。
某著名电力股份公司人力资源管理体系项目

来源：华夏基石 作者：华夏基石 时间：2008-04-14 点击：97
客户行业：电力电器行业

客户背景：
某著名电力股份公司成立于1999年，资产总值320亿元人民币。为电力及新能源项目投资、建设及经营管理；公司拥有遍及华北、东北、西北、珠江三角洲、长江三角洲等地区的全资、控股、参股的发电企业20多家，已发展成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业集团。

问题现状：
某著名电力股份公司作为一家新成立的发电集团公司，其总部缺乏一套科学、有效的人力资源管理机制，所谓“没有规则，不成方圆”，其表现为：
1、 各部门、各职位缺乏明确的职责界定，部门之间、职位之间权责相互重叠、交叉而产生诸多推委、扯皮的现象，这一管理内耗严重影响了公司的运做效率；
2、 各部门、各职位缺乏一套明确、可操作的考核指标体系，公司的价值评价和价值分配无章可循，干好干坏一个样的老国企色彩还比较严重；

解决方案：
1、 组织体系分析与诊断
项目组对公司各层各类人员进行深入的访谈，从公司的组织架构、管理层级、权责体系、职位设置等方面对公司的组织运行机制进行深入的分析，并提出了有针对性的改进建议。
2、 职位分析
项目组采用问卷法、访谈法和文献分析法相结合的方式，对公司总部的70多个职位进行系统分析，形成了公司的职位说明书，明确各职位的工作目标、基本职责、任职资格、业绩标准和工作依据，为公司构建了一个牢固的人力资源管理基础平台。
3、 KPI指标体系设计
通过对公司战略目标和策略重点的系统研究，并结合职位说明书的成果，项目组提炼出了公司各层各类人员的KPI指标体系，并提出了KPI指标的考核办法和管理办法
中国著名烟草集团人力资源和企业文化咨询项目

来源：华夏基石 作者：华夏基石 时间：2008-04-14 点击：151
某集团【烟草与饮料行业】
一、客户企业基本情况、项目需求及问题解决目标
1. 某集团是中国烟草行业大型骨干企业之一，现有员工3200多人，已建立了覆盖全国的市场营销网络。2001年生产卷烟100万大箱，实现销售收入突破70亿

元，税利突破50亿元，其系列产品已发展成为全国销量第二的全国知名品牌。因其具备的科研实力，2000年1月，由国家人事部批准建立全行业第一家企业博士后科研工作站。

2. 项目需求及问题解决目标
(1)企业文化表述缺乏系统性、层次性与概括性，文化建设缺乏制度与组织的保证，需要系统梳理、提炼、整合、重构企业现有的文化理念、构成元素以及零散而片段的制度，营造开放的、与国际人才引进相融的新型企业文化。
(2)用人机制保守、封闭，人员能进不能出，员工创新意识与能力不强，缺乏有效牵引员工由被动执行到主动参与的机制，绩效考核与激励机制缺位。整体而言，人力资源管理系统效率不高，与企业发展战略的要求亦不相匹配。因此需要系统构建基于战略与企业核心价值观的人力资源管理体系，确立企业内部的牵引机制、竞争淘汰机制以及激励约束机制。

二、项目过程、内容及主要方法
项目历时6个月，共涉及企业文化以及人力资源管理体系的六大模块。其中，
1. 企业文化：通过与集团高层的深度沟通以及相关的访谈与研究，在充分解读现有企业文化的基础上，梳理、提炼并重构企业文化特征及相应的语言系统，统一企业上下各级员工对处理企业问题的原则、程序、方法的认识。
2. 人力资源战略规划：包括人力资源管理体系规划与编制规划两部分。前者是配合集团发展战略的执行，对人力资源管理系统构建的原则、方法、程序等进行的整体部署；后者则是聚焦集团提出达到人均800箱的劳动生产率目标，通过建立人员总量预测模型，对企业的人员数量进行的规划。
3. 职业化能力评价体系：在对现有职位进行职类职种划分基础上，依据战略对各业务系统发展趋势及人员能力的要求，进行任职资格等级划分，开发相应的任职资格标准、行为标准以及相应的评价方法，落实集团“四类专家、五条跑道”的职业发展理念。
4. 潜能评价体系：结合采用全脑模型与行为事件访谈法，总结提炼集团成功的研发与营销人员所具备的素质特征，并形成相应的素质词典，为培养并强化所需素质的形成，从而为企业创造高绩效服务。
5. 绩效管理体系：采取平衡计分法的思维框架，基于对企业成功关键因素的提炼以及各级KPI监控体系的建立，通过引入分层分类的定期绩效考核模式以及中层管理人员的经营检讨与中期述职机制，搭建集团绩效管理平台，为薪酬激励以及培训开发等提供基础。
6. 薪酬体系：职能工资体系是在对集团各职种进行价值评估的基础上，发展了职务工资体系的优势，在集团所倡导的能力文化要求下，构建的

既具内部公平性，又具外部竞争力，同时兼顾绩效导向的薪酬体系。
7. 培训开发体系：不仅为集团确立了培训开发的流程、方法、技术与制度等，同时通过外部标杆的基准比较，对集团管理发展学院未来的运作模式与管理体系进行了系统梳理与有益创新。

三、客户对项目及团队的评价，项目过程与结果对客户产生的价值
客户对项目过程及团队的专业能力评价较高，客户称，“整个人力资源系统的咨询就像是给集团造了一部先进的汽车，”为未来持续提升员工的竞争力，激发员工潜能打下了良好的基础。人力资源咨询项目的成果将在未来2-3年内使集团受用不尽。
某大型卷烟厂人力资源管理咨询项目

来源：华夏基石 作者：华夏基石 时间：2008-04-14 点击：84
客户行业：烟草行业

项目名称：某公司人力资源项目

客户背景：公司现有员工4000人，年产卷烟规模约100万箱，系全国烟草行业的大型骨干企业和国家520家重点企业之一。近几年，大胆改革与创新，驱动科技与市场两个轮子，勇于参与国内、国际两个市场的竞争，企业步入有史以来经济增长最快时期，年年保持两位数的速度增长。2002年，企业实现经营总收入80多亿元，税利40多亿元。企业综合经济实力连续10多年跻身全国500家最大工业企业前列，排行业第几位，主要产品为高档系列卷烟，享誉全国。

人力资源问题现状：
作为国家典型保护行业中的重点企业，在其发展的过程中，不断超越过去，不断取得新的成功，目前已经成为国内烟草行业举足轻重的重要力量。在业务持续发展的同时，最近几年，先后实现组织架构的调整、劳动用工制度的改革、竞争上岗等管理措施，促使企业的管理水平更上一层楼，提升企业的核心竞争力。
员工人均效率问题：员工的潜能没有被充分发掘，目前的人均生产率低于行业领先者有一定的差距，一些部门存在人浮于事的情况，不清楚要做什么，更不清楚自己所做的事情对企业的战略目标和长远发展的贡献点在哪里。
许多员工对绩效考核的认识存在误区：认为不迟到、不早退就是合格的员工，认为考核就是管理者拿来制约自己的一种工具，认为实施考核是一种额外的工作，会影响自己的正常业务。
企业战略的分解不到位，虽然每年给各部门下达指标，但主要基于财务性的内容，考核也主要是一些定性的东西。
薪酬分配上类似平均主义的“大锅饭”，由于对员工的价值评价不严谨，作为工资、奖金等薪酬分配形式就失去了客观的基础，由于缺乏导向性，使得工作的目的性，价值传递的方向性存在较大的问题。

解决方案：
1、

公司职责体系的明晰
基于企业的战略和业务流程的角度出发，梳理部门的职责，从而使部门的业务和流程符合企业价值链的要求；同时根据部门的职责范围和上下游工作环节的界定，明晰每个岗位的工作内容、任职要求、组织关系等等，为下一步绩效管理指标体系的设计提供客观的依据。
2、绩效指标体系的设计
绩效指标的设计既要体现出战略目标分解的纵向要求，又要体现业务流的横向要求。在通盘考虑企业的现实情况的基础上，我们分为两个层面进行绩效指标的设计：部门层面、员工层面。其中部门层面的考核指标主要根据EVR企业战略目标分解的设计思想，同时平衡了业务流的要求；员工层面的考核指标主要来源于纵向、横向要求以及职位说明书的内容。在多次研讨的基础上，体现了指标的客观性和可操作性。
3、绩效管理体系的设计
一套管理思想的引入必须有制度的保证才能顺利地推行下去。作为国有垄断性行业的烟厂，员工思想的认识与转变、管理体系的实用性与可操作性就至关重要。在体系的设计问题上，我们充分考虑到企业的现状实行不同业务系列、不同管理层面不同的绩效考核方式，并在考核周期、考核侧重点、考核方式上进行了不同的设计，从而保证了该方案的实用性，同时为下一步的管理改进和提升预留方向和空间。
4、相关配套措施
作为企业的价值评判体系，绩效考核如果没有与企业的价值分配体相结合，也就失去了绩效管理的目的。但作为国企，在这方面受到体制的制约比较多，我们提供了一些绩效结果的应用方向，为此项工作的正常推进提供有益的帮助。
中国著名邮电科学研究院人力资源管理咨询项目

来源：华夏基石 作者：华夏基石 时间：2008-04-14 点击：68
某邮电科学院【IT与高科技行业】
一、客户企业基本情况、项目需求及问题解决目标
1. 某邮电科学研究院是我国最早从事光纤通信研究开发的单位。它不仅是我国唯一有能力对光纤通信领域的三大战略技术（光通信系统、光纤光缆、光电子材料与器件）进行全面研究与开发并产业化的高新技术单位，也是我国唯一的“国家光纤通信技术工程研究中心”和国家光纤通信研究开发基地。研究院及其下属企业主要从事光通信传输设备、光纤图像传输设备、光纤光缆、光电器件、光无源器件、光通信仪表、光缆专用设备等产品的研究、开发和生产销售。某科技股份有限公司是研究院联合某现代通信电器厂、某经贸公司等公司组建的现代化高新科技企业，目前已上市。
2. 项目需求及问题解决目标
(1) (为获取集团的核心竞争优势，应对通信

行业巨大的竞争压力，研究院迫切需要明确未来的战略方向；
(2) 随着集团规模的日益扩大，研究院迫切需要重新构建战略导向型的组织结构和建立规范的管理体系和制度框架；
(3) 经理人员长期工作动力不足，需要重新设计、健全和规范该类人员的考核与薪酬体系。

二、项目过程、内容及主要方法
1. 集团战略研究与战略定位
战略研究的基本立足点是对研究院内部改进战略和外部竞争战略的研究。为此，项目组对研究院的内部竞争力系统（GREP系统）进行了广泛深入的考察；同时项目组还对通信行业的基本状况进行了全面系统的分析，对“如何经营通信企业”和“如何经营中国的通信企业”这两个大问题进行了深入研究，并在此基础上明确了邮科院未来的竞争战略。
2. 组织结构设计和管理体系改进
为配合集团战略的具体实施，提高组织系统的运行效率，建立规范的集团化管理模式，经过长达4个月广泛深入的组织诊断和深度访谈，对研究院的组织体系和管理流程进行了规范和调整，并配合管理体系改进确立了基本的制度框架。
3. 重建经理人员薪酬考核制度
针对经理人员长期激励不足，薪酬和考核没有建立必然联系等问题，提出了以实施企业战略为导向，以充分激励企业核心人才为目的，以平衡计分法（BSC）为框架，以关键业绩指标体系（KPI）为核心的经理人员绩效管理机制，以及与之相配套的经理人员的薪酬激励机制。

三、客户对项目及团队的评价，项目过程与结果对客户产生的价值
客户对项目过程及项目团队的专业能力给予了较高评价，特别是项目组首创的GREP企业竞争力分析框架不仅在企业战略研究中得到充分的应用，并在客户中形成良好的口碑，成为客户进行持续的企业战略修正与竞争力构建的有力工具。
某国家大型设计院人力资源管理咨询项目

来源：华夏基石 作者：华夏基石 时间：2008-04-14 点击：82
客户行业：研究院

项目名称：某设计院流程、组织和人力资源管理咨询项目

客户背景：
该院始建于1953年，是国家大型综合性设计院。现有职工4000余人，其中高级职称500余人，中级技术职称1300余人。在北京、上海、乌鲁木齐、兰州、西安、厦门、北海、南京、银川、济南、广州、昆明、杭州、太原、重庆、焦作、南阳、泰安、塔城、揭阳、湛江、惠州、拉萨设有二十余处分院、设计处和办事处，完成了遍及全国23个省、市、自治区的国家和省部级重点项目。持有国家颁发的众多甲级资质证书，拥有国家批准的对外经济技术合作经营权。八十年代以来，共获得国家和省、部级奖励160余项，被

评为全国推行全面质量管理先进单位，1997年荣登全国本设计行业综合实力百强前10名。1995年率先通过IS09001质量体系标准认证。

项目需求：
随着该院的不断发展，在规模不断扩大、业务逐渐扩展的同时，人力资源管理体系逐渐暴露出一些问题：
1、员工对企业信心略显不足；
2、战略目标不明确，细化程度不够；
3、人力资源理念不够清晰，核心政策和原则没有明确界定；
4、流程和组织需要进一步优化，价值链较为混乱，没有对业务范围进行详细确定。

华夏基石解决方案：
通过以下三个阶段，对该院人力资源管理体系进行系统梳理和修订：
第一阶段：集中力量解决该院当前急需解决的问题和广大员工普遍关注的问题，例如主辅分离、生产组织模式和生产技术流程优化等。其中重点完成流程和组织优化，解决核心技术人员任职资格标准的开发和激励方案的制定。
第二阶段：集中力量解决人力资源政策的系统梳理、人力资源战略的制定和人力资源管理体系系统构建的问题，建立能够全面提升员工职业化的人力资源管理机制。
第三阶段：对项目解决方案进行试运行。在此期间，由华夏基石负责回答该院项目方案实施和推广中遇到的问题，并且提供每月几个工作日的现场指导和答疑。
中国著名航空公司人力资源管理咨询项目

来源：华夏基石 作者：华夏基石 时间：2008-04-14 点击：115
行业类别：航空服务业

项目名称：某航空公司人力资源管理咨询

项目概况：该公司是中国最大的航空公司之一。2002年，以旅客运输量、每周定期航班数量、飞行小时、航线数目以及机队规模计算，该公司在国内航空公司中排名前列。是国资委监管的189家中央直属企业之一；该公司是一家富于远见的有着良好经营业绩的公司，经济环境的变化、民航重组的竞争格局以及利益相关者的要求使得该公司花巨资，聘请咨询公司，对公司战略进行了调整和规划，制定了公司中长期发展规划，确立了公司的发展目标。作为企业战略的重要组成部分，人力资源的战略也必须做出相应的变革和调整，以适应公司整体战略的实施以及中长期目标的实现。正是基于运作环境的变化和公司战略发展的要求，该公司确立了人力资源变革与发展研究项目。
公司在历史上经历了两次大的组织变革，一次是在1993年，体制改革成立公司，机构仍然按照政府行政管理的模式设置；另一次是在1998年，为了满足上市需要，进行了大的机构调整，相关职能部门进行了合并归类，并在部门设岗进行管理。在人力资源管理方面，从1996年起，相继实施了三大人事制度改革：全

员劳动合同制、管理人员聘任制、岗效工资制。但是，制度执行不到位问题比较突出，制约了南航的进一步发展。其中，全员劳动合同制未能很好的解决员工能进能出的问题；管理人员聘任制未能很好的解决干部能上能下的问题；岗效工资制未能解决工资的市场差异性、工种差异性、贡献差异性等内外公平实施的问题。人力资源管理问题困扰着该公司的管理层，为了抓住民航重组的机遇，该公司希望通过咨询公司的系统诊断和辨证施治，来解决大型国有企业特有的人力资源管理问题。

客户关键问题：
冗员现象严重：既有技术性冗员，也有结构性冗员，还有体制性冗员，按权威部门的估计，冗员人数达7000左右；
行政管理、工厂式管理方式：特有的任命体系，严格的岗位管理方式，对员工的管理罚多奖少；制度缺乏理性，家长式管理，家庭式文化，典型的国有企业病，在该公司身上都有体现、责权利不清晰，指挥汇报链条不合理；
理念超前，行动滞后：接触了很多先进的管理方式和管理理念，但在南航应该怎么做，缺乏系统的理性的思考；想得多，做的少；多抱怨而少行动。
角色错位：员工想着领导的事情，领导做着员工的事，人治色彩浓厚，不乏优秀的管理者，但职业经理人仍然缺乏；职业的专家队伍更是缺乏。
没有建立绩效导向的文化，绩效意识很淡薄，压力得不到有效的传递；基于资历的工资体系，工资没有拉开差距，价值评价和价值分配缺乏激励性和内部公平性。

华夏基石解决方案：
确证问题，辨证施治：在诊断阶段，完成了企业高层、中层和基层管理者的大量访谈；组织员工座谈会、设计问卷进行调研分析等方式，对企业存在的问题进行系统盘点，明确人力资源管理的环境（SWOT分析内外环境）、人力资源管理的基本框架、现有职能，以及目前存在的问题；针对问题，给出项目的解决方案和建议；
注重培训式咨询：采用内生经验的方式，由客户和咨询公司成立联合的项目组、外围组等方式，将阶段性的项目内容，对客户直接进行培训，和客户一起共同研讨开发，进行广泛的培训、交流，通过培训、交流的方式，将人力资源管理技术传递给企业，同时，通过思想、观念的碰撞，培养一个真正理解新建的人力资源管理体系精神的团队；
● 通过三个阶段项目的设计，第一阶段，完成“筑基”工程，建立合理的价值评价体系：在科学划分职位体系的基础上，完成职位价值评估；系统设计客户公司的绩效评价体系和任职资格评价体系；建立关键职种的素质模型，完成客户公司战略性人力资源规划。第二阶

段，建立合理的价值分配体系，确立“激活就是财富”的思想，激发员工基于经济的自我动机：建立基于职位职能的工资制度；设计奖金分配方案、股票期权计划以及进一步的福利安排。第三阶段，健全人力资源开发职能：完善员工培训和技能提升体系，建立内部劳动力市场，发育客户公司内部人力资源管理咨询职能。最终，以“增量带存量”的思路，解决企业的冗员问题，为企业进一步发展和竞争减负；解决重组中的人力资源管理问题，建立客户公司完善统一的人力资源管理运作平台，为客户的发展战略建立人力资源竞争优势。

客户评价：
咨询公司能在国有大型企业，进行细致入微的调研和分析，将表象繁多的问题，进行相应的归类，在看到问题的同时，能够看到公司的发展机会和拥有的优势，并在此基础上，提出合理的管理改进路径；有利于我们企业的竞争。
在国有企业，分配问题是难点问题，客户公司能帮助我们，在建立价值评价体系的时候，小心谨慎的分步骤分阶段推行相应的工作，并协助人力资源管理部门，将相应的评价责任落实到直线管理部门和管理者身上，有利于人力资源部门功能和角色的转变，为人力资源部做好服务和内部咨询工作，打下了良好基础；
形成一个制度公理，是国有大型企业都需要共同面临的问题，咨询公司能在一次次的和我们的员工研讨的过程中，就观念和认识问题，进行深入的讨论，在传递方法的同时，传递了经验和思想，对我们将来的工作很有意义。
中国著名航空公司人力资源管理咨询项目

来源：华夏基石 作者：华夏基石 时间：2008-04-14 点击：139
行业类别：航空服务业

项目名称：某航空公司人力资源管理咨询

项目概况：该公司是中国最大的航空公司之一。2002年，以旅客运输量、每周定期航班数量、飞行小时、航线数目以及机队规模计算，该公司在国内航空公司中排名前列。是国资委监管的189家中央直属企业之一；该公司是一家富于远见的有着良好经营业绩的公司，经济环境的变化、民航重组的竞争格局以及利益相关者的要求使得该公司花巨资，聘请咨询公司，对公司战略进行了调整和规划，制定了公司中长期发展规划，确立了公司的发展目标。作为企业战略的重要组成部分，人力资源的战略也必须做出相应的变革和调整，以适应公司整体战略的实施以及中长期目标的实现。正是基于运作环境的变化和公司战略发展的要求，该公司确立了人力资源变革与发展研究项目。
公司在历史上经历了两次大的组织变革，一次是在1993年，体制改革成立公司，机构仍然按照政府

行政管理的模式设置；另一次是在1998年，为了满足上市需要，进行了大的机构调整，相关职能部门进行了合并归类，并在部门设岗进行管理。在人力资源管理方面，从1996年起，相继实施了三大人事制度改革：全员劳动合同制、管理人员聘任制、岗效工资制。但是，制度执行不到位问题比较突出，制约了南航的进一步发展。其中，全员劳动合同制未能很好的解决员工能进能出的问题；管理人员聘任制未能很好的解决干部能上能下的问题；岗效工资制未能解决工资的市场差异性、工种差异性、贡献差异性等内外公平实施的问题。人力资源管理问题困扰着该公司的管理层，为了抓住民航重组的机遇，该公司希望通过咨询公司的系统诊断和辨证施治，来解决大型国有企业特有的人力资源管理问题。

客户关键问题：
冗员现象严重：既有技术性冗员，也有结构性冗员，还有体制性冗员，按权威部门的估计，冗员人数达7000左右；
行政管理、工厂式管理方式：特有的任命体系，严格的岗位管理方式，对员工的管理罚多奖少；制度缺乏理性，家长式管理，家庭式文化，典型的国有企业病，在该公司身上都有体现、责权利不清晰，指挥汇报链条不合理；
理念超前，行动滞后：接触了很多先进的管理方式和管理理念，但在南航应该怎么做，缺乏系统的理性的思考；想得多，做的少；多抱怨而少行动。
角色错位：员工想着领导的事情，领导做着员工的事，人治色彩浓厚，不乏优秀的管理者，但职业经理人仍然缺乏；职业的专家队伍更是缺乏。
没有建立绩效导向的文化，绩效意识很淡薄，压力得不到有效的传递；基于资历的工资体系，工资没有拉开差距，价值评价和价值分配缺乏激励性和内部公平性。

华夏基石解决方案：
确证问题，辨证施治：在诊断阶段，完成了企业高层、中层和基层管理者的大量访谈；组织员工座谈会、设计问卷进行调研分析等方式，对企业存在的问题进行系统盘点，明确人力资源管理的环境（SWOT分析内外环境）、人力资源管理的基本框架、现有职能，以及目前存在的问题；针对问题，给出项目的解决方案和建议；
注重培训式咨询：采用内生经验的方式，由客户和咨询公司成立联合的项目组、外围组等方式，将阶段性的项目内容，对客户直接进行培训，和客户一起共同研讨开发，进行广泛的培训、交流，通过培训、交流的方式，将人力资源管理技术传递给企业，同时，通过思想、观念的碰撞，培养一个真正理解新建的人力资源管理体系精神的团队；
● 通过三个阶段项目的设计，第一阶段，完成“筑基”工

程，建立合理的价值评价体系：在科学划分职位体系的基础上，完成职位价值评估；系统设计客户公司的绩效评价体系和任职资格评价体系；建立关键职种的素质模型，完成客户公司战略性人力资源规划。第二阶段，建立合理的价值分配体系，确立“激活就是财富”的思想，激发员工基于经济的自我动机：建立基于职位职能的工资制度；设计奖金分配方案、股票期权计划以及进一步的福利安排。第三阶段，健全人力资源开发职能：完善员工培训和技能提升体系，建立内部劳动力市场，发育客户公司内部人力资源管理咨询职能。最终，以“增量带存量”的思路，解决企业的冗员问题，为企业进一步发展和竞争减负；解决重组中的人力资源管理问题，建立客户公司完善统一的人力资源管理运作平台，为客户的发展战略建立人力资源竞争优势。

客户评价：
咨询公司能在国有大型企业，进行细致入微的调研和分析，将表象繁多的问题，进行相应的归类，在看到问题的同时，能够看到公司的发展机会和拥有的优势，并在此基础上，提出合理的管理改进路径；有利于我们企业的竞争。
在国有企业，分配问题是难点问题，客户公司能帮助我们，在建立价值评价体系的时候，小心谨慎的分步骤分阶段推行相应的工作，并协助人力资源管理部门，将相应的评价责任落实到直线管理部门和管理者身上，有利于人力资源部门功能和角色的转变，为人力资源部做好服务和内部咨询工作，打下了良好基础；
形成一个制度公理，是国有大型企业都需要共同面临的问题，咨询公司能在一次次的和我们的员工研讨的过程中，就观念和认识问题，进行深入的讨论，在传递方法的同时，传递了经验和思想，对我们将来的工作很有意义。
某著名外资房地产公司人力资源咨询项目

来源：华夏基石 作者：华夏基石 时间：2008-04-14 点击：122
客户行业：房地产行业

项目名称：某外资房地产公司人力资源项目

客户背景：
公司作为亚洲著名地产公司旗下的国内区域经营者，在很大程度上继承了总公司管理上的许多优势，在管理的规范性和制度的严密性方面都是许多国内地产公司所不能达到的。

人力资源问题现状：
房地产行业最主要的特点就是以项目运作方式，在管理上也主要是围绕项目，仅是单一楼盘的地产公司可以称为项目公司，管理的方式比较简单；多项目运作的地产公司就会明显的出现交叉式矩阵的管理模式。
公司属于多项目运作的管理中心，就会明显的存在职能部门与业务部门之间的平衡关系问题，这涉及到公司的管理导向和资源配置导向，

也是许多地产公司所困惑的地方。
地产公司多是管理公司，它们的考核就与一般性企业存在明显的不同，并且项目的考核并不是阶段性就能清晰计算的，特别是成本管理方面，非常重要，但是又非常难以阶段周期测算，如何进行考核，也是地产公司的一大难题。
考核以项目为主还是以职能管理为主？两者之间如何联系？考核周期如何设置？
公司中最重要的人员属于中层以上人员和业务骨干，如何留住这些员工并激励他们努力工作，不同人员的工资如何设置，奖金包体系的关键要素是什么。

解决方案：
1、 以项目为主的管理运作方式决定了企业的考核方式：
针对公司的情况，在考核体系的设计上，将项目为主的业务部门与其他职能部门进行了区分：职能部门以例常考核为主，并将为项目服务的权重引入职能部门的考核之中；项目部的考核分为项目运作期间的日常考核和项目结束时的项目考核，并以项目考核为主，这一点主要是基于地产的开发过程中成本、质量等重要指标不会在短的时间内得出，并且这一点对企业的财务支持系统的要求比较高，因此把这些重要的指标放在项目的考核之中。
2、 企业内部多条工资曲线的设计
由于地产公司的行业特点决定了佣金制度在企业是一种重要的薪酬分配制度，因此在工资曲线的设计上突破了一般企业的一条工资曲线的设计，给予不同的职位族不同的薪资曲线。在基于市场调查的基础上，结合企业的薪酬策略，确定企业的薪酬政策以及薪酬包中工资、奖金、福利的比重。同时，考虑企业高管人员的年薪制度的设计，保证公司的薪酬体系具有内部公平性的前提下，具有在同一地区的外部竞争性。
3、 奖金体系设计
公司的奖金体系主要导入了以项目为主的奖金包制度，并根据销售、利润等关键指标确定年度总奖金包的数额，进行不同项目间的分配，使员工的切身利益与项目的业绩、公司的业绩紧密挂起钩来。职能部门的奖励方式则与公司的总体业绩紧密联系，部门的业绩决定了部门“饼”的大小，促进员工提升个人绩效的同时，关注部门绩效、公司绩效的提升。
亚洲某第一化工集团人力资源管理咨询项目

来源：华夏基石 作者：华夏基石 时间：2008-04-14 点击：81
客户背景：
集团是磷化工材料的生产企业，2001年公司有员工3000多人，集团总部有300多人。集团年营业收入8亿元人民币。产品市场占有率在中国占70%。
管理问题主要表现为：
1、考核得很细，管理人员每天要写工作日志。但考核执行的效果不好，没有实现真正意义上的奖励和惩罚。
2、公司现行的考核评价制度

和薪资制度受到员工普遍非议，缺乏公正性和合理性。工资标准不明确，人为因素多。一人一薪制。
3、分公司副经理枯竭。坐“直升飞机” 的干部成活率低。
4、业务流程普遍冗长，流程中资源耗费性高，管理人员过多从事具体事务，没有精力去考虑管理上的问题。
5、法人治理结构混沌，公司管理体制高度集权，工资都要老板定。
6、员工对于领导方式提出不同看法，认为领导不了解员工的心态和感受，员工缺乏成就感和归属感。

项目内容与作用
由于公司遇到发展中严重的管理瓶井问题，聘请华夏基石的顾问团队与集团进行为期六个月的管理咨询项目合作。项目内容主要为：
1、 集团与分公司的治理结构与分权体系设计。
2、 集团公司及下属公司的组织结构与部门职责设计。
3、 集团及分公司的业务流程改造。
4、 所有职位的职位说明书梳理与编写。
5、 分公司、部门及员工的绩效考核指标体系设计。
6、 集团及分公司的薪酬结构与分配制度设计。

客户对项目的感受与评价
客户认为通过本咨询项目，使公司明显感到的作用有：
1、 明确了集团与分公司的定位，集团与分公司之间的管理责任清晰，管理效率明显提高。
2、 通过绩效考核与薪酬分配过程分离，结果融合的方式，解决了原来制度中严重存在的制度复杂而对员工起不到管理与激励效能的问题。
3、 建立了现代企业的人力资源管理框架，为公司引进和使用优秀人才打下了基础，使公司的人才结构得到明显改善。

客户的现在
目前集团在全国各地有5个分公司，产品领域已扩展到三大化学材料。公司人员超过4000多。年营业额达15亿元人民币。
某省最大民营企业人力资源管理咨询项目

来源：华夏基石 作者：华夏基石 时间：2008-04-14 点击：83
行业类别：化工与饲料行业

项目名称：某集团人力资源管理咨询

项目概况：
集团成立于1995年，是集饲料生产、良种繁育、畜禽养殖、产品加工、动物保健、生物技术开发、国际进出口贸易等相关产业为一体的大型畜牧业企业集团，拥有近百个分（子）公司。公司先后被授予"省高新技术企业"、"全国饲料工业百强企业"、"国家星火龙头企业"、农业产业化国家重点龙头企业"等荣誉称号。成为某省最大的民营企业之一。
随着集团事业的不断成长和外部经营环境的变化，集团的经营领域、经营规模和经营重心需要不断地进行调整。为了配合发展，集团决定对集团人力资源管理进行改革和完善，应该说，这是任何公司发展到一定时期在管理上的必然选择，也说明了集团决策者们在发展与管理问

题上的深谋远虑。

客户关键问题：
每个员工的责权利不明确，工作职责不清晰，企业缺乏衡量部属工作成绩的标准，其次没有规范明确的考核制度，考核人没法进行有效的考核，使许多考核成为形式，没有发挥作用，有时全凭主管的印象和主观评价，引起员工的不满。
现行薪酬管理体系的问题在于没有使价值分配与公正公平的考核结果挂钩，主要表现在：各分（子）公司工资总额没有与其经营效益挂钩；员工调资形式弹性不够，只注重短期效果，人工费用压力增大；工资支付方式单一等。
对员工的培训开发工作不重视，不规范，没有结合企业成功、成熟的经营管理经验总结出一套实用的企业培训内容和方法，没有将员工的培训和教育纳入正常的轨道，使得同一岗位由于员工素质不同产生不同工作效果，同时由于员工没有形成规范的经营管理行为和自我约束习惯，不规范的行为，影响了企业的高效统一运行。

华夏基石解决方案：
建立和完善集团的人事考核评价体系，推行KPI指标体系和KPI指标体系管理制度，建立集团市场调查系统和员工满意调查系统；同时加强管理人员人事考核技能培训。对集团所有管理人员进行人事考核技能培训是使人事考核工作落到实处的重要保证。
建立集团职能资格等级制度。职能资格等级制度是人力资源管理工作的基础，它与招聘、薪资、员工职业生涯设计、培训、调配及考核有着密切的关系。将集团所有岗位进行分层分类，每类岗位又分成若干等。制定每一岗位等级的职能资格等级标准，并将职能资格等级标准引入考核、职能晋升、薪资调整、培训等。在职能资格等级标准的基础上，对集团岗位说明书进行补充和完善。
完善现行薪酬管理体系，建立工资总额预算制度，使分公司工资总额与其年度经营计划挂钩，并通过工资计提率控制工资的发放。员工调资与其考核结果直接挂钩，且有升有降。采取一定比例的浮动工资，与公司的经营效益直接挂钩。
组织内部培训教材编写与制订职能晋升考试制度，内部培训教材与职能晋升考试是集团人力资源开发的基础性工作，它为员工的职业生涯设计和集团人才规划提供依据和条件。

客户评价：
华夏基石具有丰富的饲料行业咨询管理经验，对企业实际情况很了解，并且能够采取“捆绑式”咨询服务，长期在企业一线提供咨询帮助，能够运用先进的人力资源管理理论，全面发现企业存在的人力资源管理相关问题，能够量体裁衣，制订切合实际的解决方案，并帮助实施，同时还传授企业管理者发现和解决人力资源管理问题的方法和技能，使企业在人力

资源管理方面具有自我造血功能，取得了很好的效果。
某大型民营集团人力资源管理咨询项目

来源：华夏基石 作者：华夏基石 时间：2008-04-14 点击：88
行业类别：化工与饲料行业

项目名称：某集团人力资源管理咨询

项目概况：
集团是一家集饲料生产、科研开发、禽畜和水产种苗、水产品加工、机械制造及进出口贸易于一体的跨地区、跨行业的大型民营企业，进入全国民营企业500强前40位。集团下辖8个饲料生产企业，员工4000余人。
公司的成功与公司企业家敏锐的捕捉市场机会，正确果断的投资决策，以及家族式管理模式的忠诚、简洁和效率分不开。然而，公司成长到今天的规模，已面临诸多发展难题和管理难题。面对进一步的发展机会，还没有找到进一步成功的方向与成功的模式，以及在组织上、队伍上与文化上，还没有建立起事业进一步成长必备的条件。

客户关键问题：
人才缺乏。公司的扩张需要引进大批人才，如何使人才引得进，留得住，干得好.公司现有员工素质，不能满足企业面向未来发展的需要。从人力资源结构来看，员工的学历结构偏低，尤其是管理人员的专业素质。
在企业管理模式上，是典型的家族式企业家管理模式，完全靠企业家个人的能力和文化魅力管理企业，发展到今天的规模，已难以将企业进一步做大，必须依靠现代组织制度和机制来进行。公司家族式管理气氛很浓，家族成员的特殊身份与特权，导致外来人员缺乏归属感。
在人力资源制度安排上，具有随意性，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有制度规范和操作程序。在员工考核、薪酬制度上没有建立完善的体系，具有随意性，不利于吸引和稳定人才。

华夏基石解决方案：
通过研究集团组织和分权的总体原则和基本思路，建立集团的基本组织规定，包括组织框架、组织管理体制、组织基本制度设计等。设定完善的集团分权体系，包括战略与目标管理分权规范、规章制度、公文、会议及新闻宣传管理分权规范、人力资源管理分权规范、工资、奖金、员工福利管理分权规范、财务管理分权规范、资金管理分权规范、资本管理分权规范、投资管理分权规范、生产制造与技术开发管理分权规范、市场营销管理分权规范、总务管理分权规范、研究开发及知识产权管理分权规范、审计监察分权规范等。
集团强化部门目标业绩导向管理，进一步提高的经营管理能力和公司整体的经营管理水平，规范考核评价工作。制订考核评价的基本制度和方法。依据集团未来发展的战略目标和各职能部门、各分（子

）公司未来若干年的主要任务及工作重点，制订关键绩效指标。在建立集团关键绩效指标体系的基础上，提供关键绩效指标体系的运作方法。建立以集团关键绩效指标为依据的考核评价制度，并为考核与待遇挂钩留下接口。
依据集团未来发展的战略目标，为各职务部门、各分（子）公司未来若干年的主要任务及工作重点进行价值评价，制订集团价值分配的基本原则和工资政策。建立以职务评价为基础的职务工资制度，并进行职务工资制运作辅导。
在建立集团新的职务体系基础上，设计集团的任职资格等级制度，为不同岗位的集团人的职业生涯设计相应跑道。

客户评价：
华夏基石具有丰富的饲料行业咨询管理经验，能够真正从企业的实际出发，准确分析人力资源管理存在的问题，并拥有先进的人力资源管理理论，将理论与企业实际相结合，建立了切实可行的人力资源管理体系，解决了企业在新形式下，快速发展的人力资源管理难题，取得了良好的效果。
中国著名民营企业集团人力资源管理咨询项目

来源：华夏基石 作者：华夏基石 时间：2008-04-14 点击：99
行业类别：运营与服务类企业

项目名称：某集团人力资源管理咨询

项目概况：
集团成立于1989年，经过创业者们的共同努力，经历了不同时期的曲折，已成长为一个多元化投资、专业化经营的综合性企业集团，主要投资领域是城市燃气、燃气机械和地产开发等,集团拥有员工10000余人，80多个全资、控股公司和分支机构分布在国内20多个省市及香港、悉尼、伦敦等国际都市，总资产过100亿元。2001-2003年连续3年被美国《福布斯》评为“全球最佳小公司”，并入选《亚洲周刊》“国际华商500强”。
在集团快速发展，进行新一轮的战略展开和管理体系的转型时刻，需要通过科学的企业管理诊断，帮助集团正确认识自己，指明集团目前存在的问题和危险、自身劣势和应该加强的优势，确定问题的轻重缓急，明确解决问题的方向，从而促进集团健康、持续、快速发展。

客户关键问题：
公司在组织和人力资源方面存在的问题，表现为如下特征：
公司已完成一次创业，进入二次创业时期，出现了一次创业者和二次创业者的关系问题。
企业规模不断扩大，业务范围向外埠扩张，各专业系统管理均出现集权与分权度的把握问题。
员工数量不断增加，文化背景错综复杂，出现文化整合与被稀释问题。
发展与巩固的矛盾日益突出，出现发展速度与发展规模的把握问题，出现发展机会的捕捉与规避风险的问题。管理常被撕裂，经常出现管理真空，出现管理体系健全与创新的问