进行岗位满意度测评方法

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WI-CAOHR-003 A-0 员工满意度管理办法 Employee satisfaction management regulation

WI-CAOHR-003 A-0 员工满意度管理办法 Employee satisfaction management regulation

文件编号Document No.: WI-CAOHR-003受控标识Control Status:发放号Issue No.:员工满意度管理办法Employee Satisfaction ManagementRegulation1 总则General Provisions1.1 为规范公司员工满意度管理工作,提升公司管理水平,改进工作作风,通过收集、分析员工关心和反映的问题,采取相应的改进措施,最大限度地调动员工的工作积极性,充分发挥员工工作的主动性和创造性,以实现员工与公司共同发展的目的,特制订本管理办法。

This management method is formulated for the purpose of making the management of company's employee satisfaction more standard, improving the company's management level and work style, and arousing the work enthusiasm of employees to the greatest extent and giving full play to the work initiative and creativity of employees by collecting and analyzing the issues that are cared about and reflected by employees and taking the relevant actions for improvement, so as to realize the development of both the company and employees.1.2 本办法适用于公司全体员工。

This method is applicable to all employees of the company.2 管理职责分工Division of Management Responsibilities2.1 公司领导根据员工满意度测评结果报告提出指导性意见,责成相关部门调整相关政策和措施,提高员工满意度。

如何进行岗位满意度测评

如何进行岗位满意度测评

如何进行岗位满意度测评“以为镜,可以正衣冠;以人为镜,可以知得失;以史为镜,可以知兴替”。

员工满意度在很多企业中被列为衡量各方面管理工作的指标之一,反映了企业对于提高员工的满意度的重视,反映企业对内部员工的重视。

美国心理学家赫茨伯格在企业调查中发现,员工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关。

这些因素的改善可以预防或消除职工的不满,或使职工获得满足感,产生强大而持久的作用。

员工满意度测评的内容可以包括很多方面。

因为作为个人,可能更关注与岗位相关的问题,如工作环境是否能充分发挥个人的才能等方面更能影响员工的满意度,而公司层面的问题对员工满意度的影响往往居于次要地位。

因此员工满意度分析应以岗位评价为基础。

本文主要是针对岗位管理中的要素进行员工满意度的分析诊断。

岗位满意度测评,主要是通过对员工的工作环境——岗位的相关管理要素来进行分析与,来分析员工在岗位工作环境下的满意度。

并为公司改善员工的利益与工作环境等方面的决策提供依据。

一、岗位满意度模型设计主要步骤每个企业的员工满意度的基点不完全相同,在设计岗位满意度模型时,要结合本企业的实际情况,找出影响员工满意度的主要因素;通过模型的设定,使调研问卷的设计更科学、实用和有针对性,确保调查工作规范和有效。

岗位满意度模型设计与分析的主要步骤:第一步:调研访谈第二步:确定岗位满意度(岗位吸引力及存在问题)的关键因素第三步:针对关键因素设计问卷问题第四步:完成模型内的信息,进行定性分析第五步:形成满意度调查分析报告第六步:岗位满意度改进措施二、岗位满意度模型设计员工满意度包括期望的和实际的两方面。

所谓满意与不满意并不取决于客观上作为或企业做的如何,更重要的是取决于员工对组织的期望,以及员工对现状的认知(看法)。

岗位满意度模型的设计主要基于两个方面:基于实际与期望来设计模型,员工对组织的满意与不满意两个方面进行岗位满意度测评。

最后形成岗位吸引力评价模型、岗位问题评价模型,确定岗位满意度改进重点及措施并进行评价等三个维度的岗位满意度测评模型。

工作表现考核方法

工作表现考核方法

工作表现考核方法
工作表现考核方法是一个重要的工具,用于评估员工在一段时间内的工作表现和成果。

以下是一些常见的工作表现考核方法:
1. 目标管理法:设定明确、可衡量的目标,并为员工设定具体的、可实现的目标。

在一段时间后,评估员工达到这些目标的程度。

2. 关键绩效指标(KPI)法:这种方法将员工的绩效与公司的战略目标联系
起来,通过衡量关键绩效指标来评估员工的表现。

3. 360度反馈法:这种方法包括上级、下级、同事和客户等多个角度的反馈,帮助员工全面了解自己的工作表现。

4. 自我评估法:员工对自己的工作表现进行自我评估,这可以帮助他们反思自己的工作表现,并制定改进计划。

5. 行为锚定等级评价法:这种方法将员工的行为与评价标准联系起来,通过将员工的行为定位在特定的等级上,来评估他们的表现。

无论选择哪种方法,都应确保考核标准明确、公正、可衡量,并确保考核过程透明、客观。

同时,还需要提供适当的反馈和改进建议,帮助员工提高工作表现。

绩效考核制度中的岗位绩效指标与量化测评方法与结果分析

绩效考核制度中的岗位绩效指标与量化测评方法与结果分析

绩效考核制度中的岗位绩效指标与量化测评方法与结果分析绩效考核制度是一种有效的管理工具,旨在评估员工的工作表现和业绩,从而激励员工提升工作质量和效率。

岗位绩效指标和量化测评方法是绩效考核制度中的关键要素,对于评估员工的工作表现和业绩具有重要的作用。

本文将分析岗位绩效指标和量化测评方法的设计与应用,并通过分析量化测评方法的结果,对绩效考核制度的有效性进行总结。

1. 岗位绩效指标的设计岗位绩效指标是根据不同岗位的特点和职责来设计的,旨在评估员工在该岗位上的工作表现和业绩。

岗位绩效指标应具有以下特点:1)明确性:指标应具有明确的定义和量化标准,以便员工和评估者能够理解和执行。

2)全面性:指标应涵盖岗位的各个方面,如工作质量、工作效率、团队合作等。

3)可衡量性:指标应能够通过具体数据或观察来进行测量,以便评估员工的工作表现和业绩。

2. 量化测评方法的选择量化测评方法是对岗位绩效指标进行评估的具体方式。

常见的量化测评方法包括:1)目标管理法:通过设定明确的工作目标和关键绩效指标,评估员工的工作完成情况。

2)360度评估法:通过多个评估者(上级、同事、下属)对员工的绩效进行评估,获取全方位的反馈信息。

3)KPI法:通过设定关键绩效指标和绩效评分体系,评估员工在关键业绩指标上的表现。

4)行为观察法:通过观察员工的工作行为和态度,评估其在工作中的表现和能力。

选择合适的量化测评方法应考虑岗位的特点、组织的文化和员工的特点,确保评估结果客观准确。

3. 岗位绩效指标与量化测评方法的配套应用岗位绩效指标应与量化测评方法相匹配,以确保评估员工的工作表现和业绩的全面性和准确性。

例如,如果岗位绩效指标强调团队合作和协作能力,那么可以选择360度评估法作为量化测评方法,以获得多个评估者的反馈信息。

如果岗位绩效指标强调工作效率和成果,那么可以选择KPI法作为量化测评方法,通过关键绩效指标和绩效评分体系评估员工的表现。

4. 绩效考核结果的分析对绩效考核结果进行分析是绩效考核制度的重要环节,可以发现员工的优势和不足,为员工的职业发展提供指导。

常用岗位评估方法

常用岗位评估方法

常用岗位评估方法岗位评估是一种系统的、科学的方法,用于评估和确定各个岗位的相对价值,以便合理地确定工资、福利和晋升等工作相关事项。

下面介绍一些常用的岗位评估方法。

1.内容比较法:根据岗位工作内容的不同,对岗位进行分解并进行比较,评估各个岗位的重要性和价值。

这种方法适用于岗位之间有明显差异的情况下,但对岗位内容的分解和比较需要进行细致的工作。

2.点值法:将各个岗位按照一定的标准分为若干个级别,为每个级别设定一定的点数,通过评估岗位的要素和要求,为每个岗位确定一个具体的点数,从而确定岗位的价值。

这种方法有助于对不同岗位的相对价值进行量化比较。

3.工作应用价值法:根据岗位对于组织战略和目标的贡献程度,评估岗位的价值。

这种方法适用于岗位工作比较复杂,对组织发展具有重要影响的情况下。

评估的重点是岗位是否对组织价值链的核心环节起到作用。

4.过程评估法:通过对岗位的各个过程进行评估,评估岗位的价值。

这种方法适用于岗位工作过程相对独立和明确的情况下,评估的重点是岗位的工作流程和工作方法。

5.绩效导向法:根据岗位的业绩和绩效指标进行评估,评估岗位的价值。

这种方法适用于岗位的业绩和绩效指标相对明确的情况下,评估的重点是岗位的绩效和成果。

6.专家评估法:通过集体讨论和专家意见收集,对岗位进行评估,评估岗位的价值。

这种方法适用于岗位较为复杂或者是新设岗位的情况下,评估的重点是专家的意见和判断。

以上是一些常用的岗位评估方法,不同的方法适用于不同的情况和目的。

在进行岗位评估时,应根据具体的需求和情况选择合适的方法,并保证评估的公正性、科学性和客观性。

同时,评估结果应及时反馈给员工,以便员工了解自己岗位的价值和重要性,并做出相应的调整和改进。

如何进行岗位满意度测评

如何进行岗位满意度测评

如何进行岗位满意度测评岗位满意度是指员工对其工作环境、工作任务、员工福利、工资待遇、晋升机会、工作压力等方面的满意程度。

测评岗位满意度是企业管理的重要组成部分,可帮助企业更好地了解员工对企业的情况,并从中发现问题和解决问题,提高员工的工作积极性和忠诚度,提高企业的效益。

下面我们将详细介绍如何进行岗位满意度测评。

一、制定测评目的和计划开展岗位满意度测评需要明确测评目的和计划,如明确测评时间、测评对象、测评方式、数据分析等。

同时,组织好测评工作所需的资源和人员。

二、选择适合的测评方式测评方法有多种,如问卷调查、访谈法、焦点小组法等。

企业可以根据实际情况选择合适的测评方法,问卷调查是最常用的测评方式。

三、编制问卷问卷设计需注意问题的合理性、可操作性和对象的隐私性,问题的内容有多个方面,如个人情况、工作环境、工资待遇、工作责任等,问卷题目需要针对性强,简单明了,避免出现复杂难懂的问题或含糊不清的问题。

四、实施测评测评工作需要对员工宣传测评目的、测评方式、采集信息的保密性,以及提供明确的测评时间和任务分配。

同时,测评数据的采集应以匿名方式进行,做到充分听取员工意见和建议。

在整个测评的过程中需要留存数据,保障数据的真实性。

五、数据分析和处理通过数据分析和处理,可以了解企业不同部门和不同岗位的员工工作满意度的差异,并对这些差异进行分析和比较,找出造成差异的原因。

同时,还可以对员工有关问题和建议进行统计和分析,为企业制定管理策略和措施提供信息和依据。

六、制定改进措施在分析和处理数据后,企业应该根据测评结果,制定改进措施和实施方案,以解决员工工作满意度低的问题,提高员工工作积极性和忠诚度。

同时,企业应该根据实际情况,对岗位满意度测评制度进行动态调整和完善。

总之,开展岗位满意度测评是企业做好人力资源管理的重要保障。

通过对员工的满意度进行测评,可以了解员工的工作环境、工资待遇、工作压力等情况,从而制定相应的管理措施和策略,提高员工工作积极性和忠诚度,推动企业的长期发展。

360度主评议分值测评方法

360度主评议分值测评方法

双引号民主评议分值测评方法一、民主评议等级划分分成五级:S—A—B—C—D百分制情况下:公司考核均衡数据为90分,均衡系数值为1。

具体等级中,所考核系数设定数据如下图:二、评议选项赋值选项赋值主要是对于选择题中的各项进行的具体分值给定,具体分值是根据每个选项针对岗位满意度情况进行的分别赋值,一般而言,具体统计方法,如下:A -1B 0C 1D 2三、评议分值划分法根据评议五等级的划分,对于评议分值亦进行五等级区间划分,划分方法:根据每一项的总分值进行计算:评议总分值=评议分值*总评议人数,按照所需区间数进行具体的范围划分:即:第Ⅰ区间为——(评议总分值/区间数*0 ,评议总分值/区间数*1〗第Ⅱ区间为——(评议总分值/区间数*1 ,评议总分值/区间数*2〗第Ⅲ区间为——(评议总分值/区间数*2 ,评议总分值/区间数*3〗第Ⅳ区间为——(评议总分值/区间数*3 ,评议总分值/区间数*4〗第Ⅴ区间为——(评议总分值/区间数*4 ,评议总分值/区间数*5〗如:评议最高分值为2分,总评议人为15人,那么评议分值区间按照五等级划分为:四、评议满意度百分比统计方法最终满意度值:落定在各区间值中的数量与该评议等级系数乘积总和/评议项数*均衡值*100%即:满意度值=∑等级考核系数*所落在等级分值区间中的次数/评议项数*100%如:在S等级落定次数为0,A级落定次数为1,B级落定次数为0,C级落定次数为3,D61%就是其个人在该民主评议的最终得分值。

五、个人评议系数值体现:民主评议最后因为涉及到满意度百分比情况进行的统计。

其实,对于百分制进行小数转换,则成为个人的考核系数值。

后期在绩效考核统计分值时会确定。

六、后者记绩效中,因为涉及各问项的比例划分问题与权重划分问题,所以在绩效核算时会比较复杂,但是后期会直接进行培训;绩效根本参数是“公司考核系数”,是根据公司长期的积淀所得,在短期确定中,也可以进行强制确定,涉及因素有:第一,加权比例法,进行重点确定各考核等级落定人数比例;第二,实际评估法,根据选项分值与出题者主观划定的分值等级进行的确定。

党员先锋指数测评实施方案

党员先锋指数测评实施方案

新建街社区党员先锋指数测评活动实施方案为提升党员教育管理科学化水平,进一步加强党员队伍的先进性和纯洁性建设,根据《中国共产党章程》的相关要求,结合我区实际,以强化激励约束、综合考评、先锋引领为主旨,制定基层党员“先锋指数”评价管理办法,并提出如下实施意见。

一、任务要求1、量化评价党员。

采取党员先锋指数积分的办法,从学习提高、服务群众、争创佳绩、遵纪守法、弘扬正气等方面设置评价标准,赋予量化分值,常态化地对党员的思想行为表现进行考核评价。

2、激励创先争优。

定期分析评价党员的思想行为表现,进行量化计分,形成党员先锋指数积分,采取定期公示、综合点评、树立典型等形式,激励党员不断创先争优,在基层党组织中形成比学赶超的良好氛围。

3、纯洁党员队伍。

结合党员先锋指数量化考评工作,进一步加强对党员队伍的教育、管理和监督,将党员先锋指数积分作为确定和处置不合格党员的重要依据,形成加强党员队伍纯洁性建设的长效机制。

二、评价对象新建街社区党总支全体共产党员。

其中,年老体弱、长期病休或者卧床不起等无行为能力、生活不能自理的党员不列入考评范围。

三、评价内容党员先锋指数包括基本素质指数、正向加分指数、反向扣分指数三项内容,总体评价量化分值为100分。

1、基本素质指数(80分)。

主要包括党员政治素质评价和岗位素质评价两方面内容。

(1)政治素质评价(30分)。

包括四个方面10项内容。

学习提高方面:按要求参加组织学习和培训,有效完成学习任务;积极参加组织生活,认真进行党员党性分析评议活动。

服务群众方面:立足岗位,积极为群众做好事、办实事、解难事;积极参加送温暖、献爱心、结对帮扶和认岗创星、志愿服务等公益活动。

遵纪守法方面:严格要求自己,遵章守纪、依法办事,不得参与非正常上访活动,不得参与法轮功等邪教组织;积极履行党员义务,按时足额交纳党费;服从领导听指挥,严格执行上级决定决议和部署。

弘扬正气方面:坚定理想信念,积极宣传党的主张和政策法规,不讲不传诋毁党和国家的言论;积极参与社会矛盾纠纷调处工作,主动维护社会稳定;孝敬父母、尊老爱幼,家庭和睦、邻里和谐。

第二章岗位分析方法

第二章岗位分析方法

第二章岗位分析方法人力资源管理中存在两个基本问题:一是员工的工作能力问题,二是员工的工作愿力问题;员工是否愿意工作的重要性要远远超过是否有能力工作。

而人力资源管理的工作正是全力以赴地提高员工的这两个“力”,首先提高的是愿力,以保证员工乐于工作,其次提高的才是其能力。

§1 岗位分析的前奏曲——员工满意度测评一、员工满意度测评的必要性●“以铜为镜,可以正衣冠;以人为镜,可以知得失;以史为镜,可以知兴替”。

员工满意度恰是衡量企业在各方面管理工作的指标之一。

●美国心理学家赫茨伯格在企业调查中发现,员工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关。

这些因素的改善可以预防或消除职工的不满,或使职工获得满足感,产生强大而持久的激励作用。

●员工满意度包括期望的和实际的两方面。

所谓满意与不满意并不取决于客观上作为组织或企业做的如何,更重要的是取决于员工对组织的期望,以及员工对现状的认知(看法)。

二、员工岗位满意度测评的构成§2 岗位分析的续曲——分析方法的选择通用的岗位分析方法●通用的岗位分析方法有:问卷法(定量分析)、观察法(工作日志)、访谈法、事故分析法、文献分析法、主题专家会议法(主要用于定性分析,为定量分析提供科学的分析要素和相关的可量化规律)等。

●问卷法虽然可以用于定性分析,但就目前使用情况看主要用于定量分析。

如美国普渡大学职业研究中心开发的“职位分析调查问卷(PAQ)”就主要用于定量分析,以便获取更为具体、详细、量化的岗位信息。

现代的岗位分析方法1、以人为基础的系统性岗位分析方法:从任职者行为的角度出发描述职位,侧重于任职者在履行工作职责时所需的知识、技术、能力以及其他行为的特征。

主要有:职位分析问卷法、管理职位分析问卷法、工作要素分析法、临界特质分析系统、能力要求法等。

2、以岗位为基础的系统性岗位分析方法从岗位的角度出发,侧重描述主要工作任务所需活动、绩效标准以及相关任职条件等。

企业客户满意度管理岗位考核标准

企业客户满意度管理岗位考核标准

企业客户满意度管理岗位考核标准企业客户满意度是衡量企业经营状况的重要指标之一。

为确保企业客户满意度的提升和维持良好的客户关系,企业需要设立专门的管理岗位来进行考核。

本文将介绍企业客户满意度管理岗位考核的标准,以确保员工在此岗位上的工作质量和绩效。

一、工作目标企业客户满意度管理岗位的工作目标是建立和维护一个稳定、良好的客户关系,并确保客户对企业的产品和服务的满意度达到预期水平。

为达成这一目标,员工需要与企业客户进行有效的沟通、理解客户需求、解决问题以及持续改善服务质量。

二、工作职责1. 客户关系管理:负责与企业客户建立和维护良好的关系。

包括与客户进行定期沟通、了解客户需求、解答客户疑问、处理客户投诉等。

2. 客户满意度测评:设计和执行客户满意度调查,收集客户对企业产品和服务的反馈意见。

根据调查结果,制定改进计划,提升客户满意度。

3. 问题解决与投诉处理:及时响应客户提出的问题和投诉,并协调相关部门解决。

确保客户问题得到解决,并对投诉进行跟踪处理和分析,提出改进意见。

4. 与销售团队合作:与销售团队共同制定客户关系管理策略,确保销售活动与客户需求的一致性。

协助销售团队开展各类客户活动,提高销售额和客户满意度。

5. 数据分析与报告撰写:收集、整理并分析客户满意度相关数据,撰写客户满意度报告,向企业管理层提供相关数据和分析结果,为企业决策提供支持。

三、绩效评估指标1. 客户满意度指标:根据客户满意度调查结果,评估员工的满意度改进工作。

包括客户满意度评分、客户反馈意见处理情况等。

2. 客户关系管理指标:评估员工与客户沟通和互动的效果,包括与客户联系次数、响应时间、问题解决效率等。

3. 问题解决与投诉处理指标:评估员工对客户问题和投诉的及时响应和解决情况,包括问题解决率、投诉处理时间等。

4. 与销售团队合作指标:评估员工与销售团队的协作效果,包括销售额提升、客户关系管理策略执行情况等。

5. 数据分析与报告指标:评估员工对相关数据的分析能力和报告撰写质量,包括数据准确性、报告清晰度等。

学校行政管理人员考核细则

学校行政管理人员考核细则

学校行政管理人员考核细则为规范XXX行政管理人员的职责履行行为、优化作风建设、提高办事效率、调动工作主动性和创造性,促进学校各项工作的有效运行,特制定本考核办法。

考核对象为所有学校行政人员。

考核原则和方法坚持客观公正、民主公开、服务优先、实绩至上的原则。

考核结果分主管领导评价(30%)、工作月总结(10%)、其他部门领导评价(10%)、群众满意度评价(50%)、特殊情况增加或减少(5%)。

考核内容和标准包括主管领导评价、行政人员的月总结评价、其他部门领导评价和群众满意度评价。

主管领导评价主要考核行政人员的工作态度、业务能力和工作实绩等方面。

月总结评价由主管副校长完成,根据实际完成工作情况酌情加分。

其他部门领导评价参照《XXX行政人员量化考核评分细则》加权平均分形成。

群众满意度评价由工会负责召集相关校区教职工进行民主测评,对每个行政人员进行满意度评价,9项数值加权平均分形成群众满意度评价分。

其他加减分由办公室根据特殊情形适当加减。

考核程序和流程包括行政人员每天填写工作日志、每周对周工作进行考核、每月底前完成一次工作月总结,并将相关材料交给主管副校长。

主管主任根据《小窑实验学校行政人员量化考核评分细则》进行评价,形成主管领导评价分,每月5日前交办公室。

其他部门领导根据《小窑实验学校行政人员量化考核评分细则》进行评价,形成其他领导评价分,每月5日前交办公室。

4、每个年级组长和教研组长都要组织自己的部门或组员,按照《小窑实验学校行政人员量化考核评分细则》进行评价,得出群众满意度测评分数,每个部门在每月5日前提交给办公室。

5、办公室需要在每月10日前完成行政人员的测评统计、分析、汇报和公示工作。

考核结果公示和使用范围:1、各部门必须独立客观地评价,不得向被评价人透露评价结果。

2、被评价人不得向评价人打听评价结果。

3、办公室负责行政人员月考核评价分数的统计。

4、办公室每月向学校行政会汇报统计结果。

5、经行政会批准后,向全体教职工公示3天。

常见5种标准版绩效考核方法

常见5种标准版绩效考核方法

常见5种标准版绩效考核方法常见5种标准版绩效考核方法一、相对评价法(1)序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。

在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。

将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。

最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。

总数越小,绩效考核成绩越好。

(2)相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。

两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0”。

所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好。

(3)强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。

二、绝对评价法(1)目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标,最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。

在开始工作之前,考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。

在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

(2)关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据,通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考核。

(3)等级评估法等级评估法根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。

同时,将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等,考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。

总成绩便为该员工的考核成绩。

(4)平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价,并根据战略的要求给予各指标不同的权重,实现对企业的综合测评,从而使得管理者能整体把握和控制企业,最终实现企业的战略目标。

盖洛普Q12_测评法—最经典的员工敬业度测评工具

盖洛普Q12_测评法—最经典的员工敬业度测评工具

盖洛普Q12 测评法—最经典的员工敬业度测评工具1. 概念含义1.1.基本含义盖洛普曾经花了 60 年时间对企业成功要素的相互关系进行了深入的研究,建立了描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径,即盖洛普路径。

显然,一个公司的股票增长是依赖于公司的实际利润的增长,而实际利润的增长取决于营业额持续增长。

多数企业只关注最上面的这三个财务指标,但是当这些指标发生时,已经成为过去,故称为后滞指标。

而其它前导指标正是产生后滞指标的根本原因。

公司营业额的增长是源于我们有一定的忠实顾客群和愿意为他们服务的员工,这些高度敬业的员工又源于优秀经理的管理,而优秀经理的选拔则归于公司的知人善用。

从整个路径中可以看出,我们只有从“发现优势”到“忠实客户”的前导指标达到先进水平后,才能改进后三个阶段的关键业绩。

Q12 就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量,盖洛普通过对12个不同行业、24 家公司的2500 多个经营部门进行了数据收集。

然后对它们的105,000 名不同公司和文化的员工态度的分析,发现这12 个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。

这就是著名的Q12。

盖洛普认为,对内没有测量就没有管理,因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。

盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系,Q12 就是员工敬业度和参与度的测量标准。

盖洛普还认为,要想把人管好,首先要把人看好,把人用对。

给他创造环境,发挥他的优势,这是管人的根本。

用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度,作为自己所在单位的一分子,产生一种归属感。

盖洛普公司发明的Q12 方法在国际大企业中引起了很大反响,其主旨是通过询问企业员工12 个问题来测试员工的满意度,并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。

盖洛普在用Q12 方法为其他公司提供咨询时,这套方法早已在盖洛普公司得到检验。

所有盖洛普员工,每年要接受两次Q12 检验,经理们还会与员工进行很多交流,来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。

各岗位绩效考核指标

各岗位绩效考核指标

各岗位绩效考核指标绩效考核是企业管理中的一项重要工作,通过定期评估员工的工作表现和工作成果,帮助企业了解员工的工作能力和产出质量,从而能够采取相应的措施提升员工整体绩效。

下面针对不同岗位的绩效考核指标进行详细介绍。

1.销售岗位:-完成销售目标:销售业绩是评估销售岗位绩效的最主要指标,可以根据设定的销售目标来考核员工的销售业绩水平。

-客户满意度:通过客户满意度调查或客户投诉率等方式,考核员工在销售过程中对客户服务水平的表现。

-销售技巧和能力:包括销售技巧、沟通能力、谈判技巧等方面的评估,以客户接触和销售谈判的情况来进行测评。

2.生产岗位:-产品质量:通过检查和品质监督,考核员工的产品质量控制水平和生产效率。

-生产计划完成情况:评估员工是否按照安排的生产计划准确完成工作任务,包括交货时间、产量达标等。

-工作效率:考核员工的工作速度和生产效率,包括生产线效率、工作完成时间等。

3.客户服务岗位:-服务质量:通过客户反馈和对服务的评估,考核员工在解决客户问题、提供帮助和满足客户需求方面的能力。

-处理客户投诉:评估员工在处理客户投诉或纠纷时的沟通能力和解决问题的能力。

-客户满意度:通过客户满意度调查、投诉处理率等方式,考核员工在提供有效服务、维护客户关系等方面的工作表现。

4.管理岗位:-团队管理能力:评估员工对团队成员的管理能力,包括目标设定、工作分配、团队合作等方面的能力。

-绩效评估与激励:评估员工对下属的工作表现进行准确评估,能否针对不同员工制定合理的激励措施。

-决策能力:考核员工对问题的判断能力、决策能力和解决问题的能力。

5.研发岗位:-创新能力:评估员工在研发过程中的创新意识、创造力以及解决问题的能力。

-项目管理能力:考核员工在项目管理方面的水平,包括项目计划、进度控制、资源管理等能力。

-知识储备和学习能力:评估员工的学习能力和知识储备,包括参加培训、自主学习的情况。

需要注意的是,不同岗位的绩效考核指标可能存在差异,根据企业的具体情况和岗位要求,需要进行相应的调整和补充。

盖洛普Q12测评法深刻解读(最经典的员工敬业度测评工具)

盖洛普Q12测评法深刻解读(最经典的员工敬业度测评工具)

盖洛普Q12 测评法—最经典的员工敬业度测评工具1. 概念含义1.1.基本含义盖洛普曾经花了 60 年时间对企业成功要素的相互关系进行了深入的研究,建立了描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径,即盖洛普路径。

显然,一个公司的股票增长是依赖于公司的实际利润的增长,而实际利润的增长取决于营业额持续增长。

多数企业只关注最上面的这三个财务指标,但是当这些指标发生时,已经成为过去,故称为后滞指标。

而其它前导指标正是产生后滞指标的根本原因。

公司营业额的增长是源于我们有一定的忠实顾客群和愿意为他们服务的员工,这些高度敬业的员工又源于优秀经理的管理,而优秀经理的选拔则归于公司的知人善用。

从整个路径中可以看出,我们只有从“发现优势”到“忠实客户”的前导指标达到先进水平后,才能改进后三个阶段的关键业绩。

Q12 就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量,盖洛普通过对12个不同行业、24 家公司的2500 多个经营部门进行了数据收集。

然后对它们的1 05,000 名不同公司和文化的员工态度的分析,发现这12 个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。

这就是著名的Q12。

盖洛普认为,对内没有测量就没有管理,因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。

盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系,Q12 就是员工敬业度和参与度的测量标准。

盖洛普还认为,要想把人管好,首先要把人看好,把人用对。

给他创造环境,发挥他的优势,这是管人的根本。

用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度,作为自己所在单位的一分子,产生一种归属感。

盖洛普公司发明的Q12 方法在国际大企业中引起了很大反响,其主旨是通过询问企业员工12 个问题来测试员工的满意度,并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。

盖洛普在用Q12 方法为其他公司提供咨询时,这套方法早已在盖洛普公司得到检验。

所有盖洛普员工,每年要接受两次Q12 检验,经理们还会与员工进行很多交流,来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。

客户服务岗评分标准

客户服务岗评分标准

客户服务岗评分标准客户服务岗是一个企业中至关重要的职位,他们直接面对客户,负责解答问题、提供支持和解决问题。

为了确保客户服务岗的工作效果,在评估他们的表现时,需要制定一套客户服务岗评分标准。

以下是一些建议的客户服务岗评分标准的内容。

一、问题解决能力1. 了解产品知识:客户服务岗应该对公司的产品有全面的了解,能够准确地回答客户的产品相关问题。

2. 解决问题的速度:客户服务岗需要及时回应客户的问题,并在合理的时间内提供解决方案。

3. 解决问题的质量:客户服务岗不仅需要回答问题,还需要提供明确、准确和完整的解决方案,以满足客户的需求。

二、沟通能力1. 能够倾听:客户服务岗需要耐心地倾听客户的问题和需求,并准确理解他们的意思。

2. 温和友善:客户服务岗需要以友善和积极的态度与客户交流,确保他们感到受到尊重和重视。

3. 清晰表达:客户服务岗需要用简单明了的语言向客户解释复杂的问题或提供信息,避免使用行业术语或技术性的词汇。

三、问题处理能力1. 能够分析问题:客户服务岗应该能够分析客户的问题,并提供恰当的解决方案。

2. 灵活性:客户服务岗在处理问题时需要有一定的灵活性,能够灵活应对各种情况,并寻找最佳的解决方案。

3. 团队合作:客户服务岗在处理问题时需要与其他部门或团队进行合作,以确保问题得到妥善解决。

四、客户满意度1. 根据客户反馈进行改进:客户服务岗需要关注客户的反馈和建议,并积极采取措施改进服务质量。

2. 客户投诉的处理:客户服务岗需要妥善处理客户的投诉,并及时向上级报告和寻找解决方案。

3. 建立良好关系:客户服务岗需要与客户建立良好的关系,通过友好和专业的服务来增加客户的满意度。

五、团队合作1. 与同事的合作:客户服务岗需要与同事密切合作,共同解决问题,并提供协助和支持。

2. 分享知识和经验:客户服务岗应该愿意与团队成员分享知识和经验,以提高整个团队的工作效率和服务质量。

3. 团队目标的实现:客户服务岗需要与团队一起努力达到团队的共同目标,并为团队的成功做出贡献。

年度测评工作总结(3篇)

年度测评工作总结(3篇)

第1篇一、前言在过去的一年里,我国各行各业都在不断发展壮大,各行各业的工作质量和效率也在不断提高。

为了全面了解各部门的工作情况,提高工作效率,我们开展了一系列年度测评工作。

现将年度测评工作总结如下:二、测评目的1.全面了解各部门的工作情况,发现存在的问题和不足。

2.评估各部门的工作绩效,为今后的工作提供依据。

3.激发各部门的工作积极性,提高工作效率。

4.加强各部门之间的沟通与协作,形成良好的工作氛围。

三、测评方法1.问卷调查:通过设计调查问卷,收集各部门员工对部门工作的意见和建议。

2.实地考察:实地考察各部门的工作环境、工作流程、工作效率等方面。

3.访谈:对部分部门负责人进行访谈,了解部门工作的实际情况。

4.数据分析:对各部门的工作数据进行统计分析,评估工作绩效。

四、测评结果1.工作质量方面:大部分部门的工作质量较好,但仍有个别部门存在工作质量不高、工作效率低等问题。

2.工作效率方面:大部分部门的工作效率较高,但也有部分部门存在工作效率不高、流程繁琐等问题。

3.团队协作方面:各部门之间的沟通与协作较好,但仍有个别部门存在沟通不畅、协作不紧密等问题。

4.员工满意度方面:大部分员工对部门工作较为满意,但也有部分员工对工作环境、薪酬待遇等方面存在不满。

五、改进措施1.加强部门内部管理,提高工作效率。

针对工作流程繁琐、工作效率低等问题,优化工作流程,提高工作效率。

2.加强员工培训,提高员工素质。

定期组织员工培训,提高员工的专业技能和综合素质。

3.加强团队建设,促进部门间沟通与协作。

开展团队建设活动,增强团队凝聚力,提高部门间沟通与协作。

4.关注员工需求,提高员工满意度。

了解员工需求,改善工作环境,提高薪酬待遇,增强员工归属感。

六、总结通过本次年度测评工作,我们全面了解了各部门的工作情况,发现了存在的问题和不足。

在今后的工作中,我们将继续加强年度测评工作,不断提高各部门的工作质量和效率,为我国经济社会发展做出更大贡献。

岗位工作满意度调查评价表

岗位工作满意度调查评价表

岗位工作满意度调查评价表
填写说明:评价项目为对被评价岗位相关因素的陈述,评价结果中:1分为很差或者很不同意;2分为较差或者较不同意;3分为一般或基本同意;4分为较好或比较同意;5为很好或者很同意,请在相应选项打“ ”
被评价岗位名称被评价人姓名被评价人部门
评价人岗位名称评价人部门评价时间
评价项目评价结果
编号问题 1 2 3 4 5
1 我对该岗位提供服务和支持的态度表示满意
2 该岗位提供服务或支持很及时
3 我对该岗位人员提供服务、支持或者解决问题的能力表
示满意
4 该岗位能够公正客观的处理事务
5 我对与该岗位沟通和协作效率表示满意
6 我对该岗位人员职业道德表示满意
平均得分
备注
岗位工作满意度调查评价表
填写说明:评价项目为对被评价岗位相关因素的陈述,评价结果中:1分为很差或者很不同意;2分为较差或者较不同意;3分为一般或基本同意;4分为较好或比较同意;5为很好或者很同意,请在相应选项打“ ”
被评价岗位名称被评价人姓名被评价人部门经营部
评价人岗位名称评价人部门评价时间
评价项目评价结果
编号问题 1 2 3 4 5
1 我对该岗位提供服务和支持的态度表示满意
2 该岗位提供服务或支持很及时
3 我对该岗位人员提供服务、支持或者解决问题的能力表
示满意
4 该岗位能够公正客观的处理事务
5 我对与该岗位沟通和协作效率表示满意
6 我对该岗位人员职业道德表示满意
平均得分
备注。

邢台学院系部教职工岗位绩效考核办法1111【最新范本模板】

邢台学院系部教职工岗位绩效考核办法1111【最新范本模板】

邢台学院系部教职工岗位绩效考核办法
邢台学院绩效考核,实施院系分级考核(学校考核各系部、各系部考核本单位)的办法,旨在进一步在全院形成有效的正向激励机制和积极的工作导向,实现学院年度工作目标任务的有效完成.
各系部要以客观、公平、公正为原则,以工作实绩为主要内容,完善岗位职责,强化过程控制,按照目标管理的体系,参照本考核办法框架,结合本单位实际,制定更具激励性与可操作性的考核实施办法,报学校批准后执行。

1.岗位绩效考核由岗位基础工作考核和岗位业绩考核两部分组成。

岗位基础工作是由工作岗位职责要求的基本的常规性工作.
凡连续两年由于个人原因无法完成岗位工作量者,由人事处根据具体情况重新安排其他岗位工作。

岗位业绩是在完成岗位工作和学院年度重点工作中取得的突出性成绩和成果。

2.等次的划分:平时量化记录,期末按员工岗位业绩考核指标考核得分多少排序,划定A、B、C、D四个等次。

A等次占被考核人数的15%,B等次占被考核人数的70%,C、D等次占被考核人数的15%。

没有完成岗位基础工作量或按学校有关规定符合不合格条件者直接划定为D等次.
法政历史系岗位基础工作量标准(带“※”指标可以取上学期与本学期之平均值)
五、系部工作岗位业绩考核标准。

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如何进行岗位满意度测评
“以铜为镜,可以正衣冠;以人为镜,可以知得失;以史为镜,可以知兴替”。

员工满意度在很多企业中被列为衡量各方面管理工作的指标之一,反映了企业对于提高员工的满意度的重视,反映企业对内部员工营销的重视。

美国心理学家赫茨伯格在企业调查中发现,员工感到不满意的因素大多与工作
环境或工作关系有关。

这些因素的改善可以预防或消除职工的不满,或使职工获得满足感,产生强大而持久的激励作用。

员工满意度测评的内容可以包括很多方面。

因为作为个人,可能更关注与岗位
相关的问题,如工作环境是否能充分发挥个人的才能等方面更能影响员工的满意度,而公司层面的问题对员工满意度的影响往往居于次要地位。

因此员工满意度分析应以岗位评价为基础。

本文主要是针对岗位管理中的要素进行员工满意度的分析诊断。

岗位满意度测评,主要是通过对员工的工作环境——岗位的相关管理要素来进
行分析与监控,来分析员工在岗位工作环境下的满意度。

并为公司改善员工的利益与工作环境等方面的决策提供依据。

一、岗位满意度模型设计主要步骤
每个企业的员工满意度的基点不完全相同,在设计岗位满意度模型时,要结合
本企业的实际情况,找出影响员工满意度的主要因素;通过模型的设定,使调研问卷的设计更科学、实用和有针对性,确保调查工作规范和有效。

岗位满意度模型设计与分析的主要步骤:
第一步:调研访谈
第二步:确定岗位满意度(岗位吸引力及存在问题)的关键因素
第三步:针对关键因素设计问卷问题
第四步:完成模型内的信息,进行定性分析
第五步:形成满意度调查分析报告
第六步:岗位满意度改进措施
二、岗位满意度模型设计
员工满意度包括期望的和实际的两方面。

所谓满意与不满意并不取决于客观上
作为组织或企业做的如何,更重要的是取决于员工对组织的期望,以及员工对现状的认知(看法)。

岗位满意度模型的设计主要基于两个方面:基于实际与期望来设计模型,员工
对组织的满意与不满意两个方面进行岗位满意度测评。

最后形成岗位吸引力评价模型、岗位问题评价模型,确定岗位满意度改进重点及措施并进行评价等三个维度的岗位满意度测评模型。

图 1:岗位满意度测评模型
三、岗位吸引力评价模型
(1)岗位吸引力评价模型
该模型一级维度是岗位吸引力评价的主要因素,企业可根据自身特点和需要选择或修改一级及二级维度条目。

表 1:岗位吸引力评价维度
(2)岗位吸引力评价模型信息收集方式
对模型中的要素进行信息收集,可以采取问卷的方式对员工进行调研。

问题的
选项的顺序可以打乱,设置限选数目是使每个被调研者选取最关键的影响因素,并使各被调研者之间有统一的范围限制,保持统计结果在被调研者之间的均衡分布。

(3)统计与计分方式
上述调研完成以后,需要对调研信息进行统计与分析。

岗位吸引力的分析主要
通过对特征群体的分析。

不同的人员、不同的层面或不同职能的人员影响员工满意度的因素是不同的;而不同的人不满意的原因也是多样的。

通过不同人群比例的统计,对比评价要素的吸引力程度。

如针对管理人员、技术人员和工人群体的分析。

案例:某企业岗位吸引力调研统计结果(部分):
图 2:岗位吸引力评价模型案例
四、岗位问题评价模型
岗位问题评价模型的主要类别(一级维度)与岗位吸引力模型的一致,都是表
明影响岗位满意度的主要因素,但二级维度的设置不同,反映针对岗位管理的主要因素,员工的期望与实际存在的问题不同。

表 2:岗位问题评价模型
统计与计分方式:
岗位问题的评价的信息来源是基于调研问题的统计结果,按评定人数最多的选
项确定该问题的评级,岗位存在的问题主要反映较多数量的人员的意见,采取五维度法对问题的性质从五个方面进行区分,并对每一个问题的调研结果进行定性分析。

岗位问题评价的二级维度与相应的调研问题的设计,是基于对企业实际管理现
状的前期调研和了解后,进行总结和提炼出来的,不同企业存在的问题均不相同。

五、岗位满意度改进
进行岗位问题的评价后,针对企业现状,基于企业策略与目前重点,对比岗位
吸引力评价得出的员工期望,进一步得出岗位满意度分析改进的重点,并得出岗位改进图。

案例:某企业岗位管理中的重点问题的改进
图 3:岗位管理改进案例
六、岗位满意度测评模型设计中应注意的问题
1、问卷设计
问题数量根据实际设定;真正影响满意度的是整个问卷中的几组问题,而不是
所有问题。

这里存在着“20~80”原则:大约20%的问题决定了几乎80%的满意度,而其余80%的问题只起到20%的作用。

因此员工满意度调查问卷,可以有针对性的进行。

根据双因素理论,可以从保健方面和激励方面选择和设计。

2、关键人群设计
在统计数据中,有时会出现这样的情况,即对于一项具体的调查内容来讲,80%左右的员工都填写了“满意”,而只有20%的员工填写了“不满意”。

统计结果如果认为员工整体满意度是接近满意,就会忽视了对这个问题作进一步的深入了解,即填写“不满意”的20%的员工是否是企业的核心员工?员工满意度调查的结果是否忽视了他们的感受?
因此,员工满意度调查往往需要根据关键人群进行分析,在分析调查问卷时,要对调查对象进行一定的身份识别。

不同人群发现不同的问题,然后对症解决,如一线员工的工作量与安全等问题,
管理技术人员的不能受到尊重等工作环境问题,同样的企业环境下不同人群的需求与感受不同,相应的政策则不同。

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