xx公司KPI绩效管理体系及薪酬分配操作手册

纠正部属的沟通策略
策略式沟通 认 同 情 感 鼓 励 发 言
了 解 想 法 发 问
告 知 指 导 批 评
面谈效果评价
员工签字
说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈。
绩效评估中可能出现的错误
• • • • • • • • 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与即时回馈 舍不得给予赞美与激励
---- 绩效考核与薪酬挂钩方案
• 通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优 化，从而实现我们的经营目标。
一.绩 效 考 核 体 系
绩效考核设计原则与框架
• 绩效考核设计原则 •绩效考核体系主要考核内容
• 绩效考核指标制定原则与方法
• 绩效考核执行机构及人员 • 绩效考核总流程
年度目标 战术目标体系
目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法
公司 目标
各部门目标
经营运作单位目标 （职能部门下各单位）
实 施 考 核
个人目标
龙之杰时装有限公司
部门： 负责人：
部门
月工作任务安排表
填表日期：
任务内容
完成措施
完成 时间
负责人
配合人
过程及结果检 核
备注
绩效考核操作方案
日常考核操作体系
（综合素质、满意度）
普通员工 日常考核 月考核
根据结果计 算绩效工资及 改善方案
年终考核
•员工自评 •部门经理组织 本部门360度考 核（综合素质）
人力资源部汇总 考评委员 处理并建议奖惩 会审批 方案
部门经理 绩效改善 面谈及反馈 方案
※含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评
绩效体系
公司绩效
•根据岗 •与被考 位职责 核人就 和工作 考核指 计划初 标沟通 步确定 •与被考 考核指 核人领 标 导就考 •考核指 核指标 标分量 沟通 化指标、 定性指 标和满 意度
•对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果
•确定考 •把全套 核指标 考核指 •确定各 标报总 指标的 经理审 评分标 批 准
主管/员工
评 估 总 流 程
绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下 级提供发展所需要的反馈。
中层干部
日常考核 月考核
根据结果计 算绩效工资及 改善方案
年终考核
员工自评 业绩考核 360度考核
人力资源部汇总 考评委员会 总经理面谈及 绩效改善 处理并建议奖惩 讨论、审批 反馈 方案 方案
按时间分解长期目标
2003 年我们应该达到什么目标？ 2004 年我们应该达到什么目标？
要达到龙之杰 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作
我们应该建立什么样的组织结构？
按要素分解长期目标
我们应该建立什么样的管理体系？ 我们应该建立什么样的控制系统？
完 整 性
人力资源部的目标是什么？
绩效考评考核指标的制定原则与方法
部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定
反复修改
分析部门 岗位工作 说明书
分析计划
初步确 定指标
沟通访谈
模拟测试
确定考 核指标
报总经理 审批
实施考核
•了解岗 位职责 •对各类 工作的 控制程 度 •相关的 工作流 程
•对计划 分解归 类 •找到对 工作考 核的关 键 •确定评 分区间
绩效面谈（工作反馈）注意事项
• • • • • •
•
•
以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的聆听 不要拿他与其他部属相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家
抱怨处理技巧
（1）面对部属抱怨应有的态度 • 不逃避不忌讳 • 正面的肯定 • 重视感受与事实 • 认清角色立场与目的 • 勇于自我检讨 （2）抱怨处理的要点 • 绝对避免敌对或防御的反应 • 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 • 体谅员工的感受 • 平静地表明你的立场 • 明确地告知你将采取的措施与行动 • 安排追踪日期
绩 效 管 理
绩效管理在HRM体系中的位置
薪资制度 晋升制度 人事异动制度
教育训练制度
绩效管理制度
员工奖惩制度
员工关系与职业生涯规划
劳动合同制度
员工申诉制度
招聘条件 征选效果
薪酬条件 激励条件
绩效管理
员工培训 企业文化 生涯规划
绩效考核体系主要考核内容
为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。
部门绩效 部门绩效 部门绩效
员工绩效
员工绩效
员工绩效
管理者的主要职责
辅佐上司 激励士气与培育下属 善尽管理之责，确保任务达成 解决问题，创造竞争优势 强化组织运作，建立合作体制
制定目标管理体系
战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整
2002 年我们应该达到什么目标？ 承 接 性
按空间分解长期目标 战略目标体系的成功原则： 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。
市场部部的目标是什么？ 研发部的目标是什么？ 生产部的目标是什么？
…
配 合 性
…
系统分析，整合执行
目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程
企业目标体系关系示意图
企业愿景
长期战略目标
中期战略目标
参 考
满意度
•主 观 软
指 标
• 其他部门
•辅助性资讯 •升/降职时做 参 考
每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分 每月评估与绩效 工资挂钩，年度综 合评估与年终奖、 职等、升迁挂钩
通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性
讨论版
绩效管理体系及薪酬分配体系
操作手册Βιβλιοθήκη 言• 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、 有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重 要一步 • 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司 从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果 并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩 指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使 该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将 包括2个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程
绩效评估中常见的人为偏差
• • • • • • 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理
绩效面谈的定义与目的
• 定义：指主管与部属共同针对绩 效评估的结果所做的看法交换与 研讨。 • 目的：透过双向沟通，共同齐心 协力的解决问题，让部属工作绩 效更好，让组织的发展更健全。
绩效考核体系设计原则
考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部 保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。
考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性
考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略 目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。
•审批考核流程、内容、指标及审查
考核结果 •审批薪金、奖金、职位改动 •决定考评委员会成员
总 经 理
•协助考评委员会
进行考核工作。 •建议考核流程 及内容 •统筹考核工作
考评委员会
人力资源部
经理
•分解考核指标到个人 •对下属员工进行考核 •建议员工薪金，奖金
及职位改动 •对被考核人考核 及反馈工作表现 •协助被考核人做好绩 效改善计划 •对员工表现作汇报
考评委员会
职责： • 审批人力资源部部对员工的考核
和奖惩建议 •审批人力资源部对绩效测评体系的 调整建议 •被考核员工的投诉处理 •将考核结果反馈被考核人 •对考评人的约束监督
组成： •考评委员会由总经理、各部门经 理及管理骨干组成（5人左右）。
绩效考核执行机构及人员
人力资源部
人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使 绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。
评估内容 常用的专核 项目
以人格特质（如勤劳、 以员工工作过程中之行 以客观的生产资料为 忠诚、敏捷）与能力 为、努力情况与工作态 主。例如：销售人员 （如管理才能、语文能 度为主。 的销售量；中高阶主 力）为主 管的部门营运绩效。 能力评估。 性格评估。 好的销售人员具备的特 质包括：人际亲和度、 合作性强、领导能力、 忠诚度 职务执行态度考核 业绩评估。 产品瑕疵率。
普通员工每月工作表现记录卡
姓名 部门 2002年 月 日—— 月 日 NO：
出勤情况
完成岗位工 作情况
完成特殊任 务情况 工 流程标准完成 情况 作 表 现
旷工
迟到
早退
病假
事假
工假