一线主管的角色定位复习过程

一线主管的角色定位课前测试说明：课前测试是测试您对课程内容的初期掌握情况，带着问题参与学习，测试结果不计入考试成绩。

判断题1. 管理就是运用各种资源达成企业目标的过程。

此种说法：√正确错误正确答案：正确2. 20世纪的企业大部分以生产、产品为经营导向，以自我为中心。

此种说法：√正确错误正确答案：正确3. 管理者的工作重点由“培育、激励、授权”转向了“计划、执行、控制”。

此种说法：√正确错误正确答案：错误4. “最好的管理”具有绝对性，对任何企业都是最好的。

此种说法：√正确错误正确答案：错误5. 主管应当考虑员工的心理、自尊和情绪，要关心、尊重、激励、培育员工。

此种说法：√正确错误正确答案：正确一、主管的角色定位1.管理的定义对于管理的定义，管理学界的各个流派众说纷纭，至今没有定论。

有一个朴实的说法：管理就是通过其他人的努力完成自己的工作目标。

这个定义虽然朴实，也远非科学，但反映出了管理的重要内涵。

管理需要通过别人的努力，“别人”通常指的是下属，此外还需要人员、机器、原料、工艺、环境等资源，才能完成工作任务。

作为企业的一线主管，工作目标应该是企业目标的一部分。

所以，概括来讲，管理就是运用各种资源达成企业目标的过程。

“运用”的含义是获取、调度、利用和开发。

其中，“获取”是指获取一定的资源；“调度”是将人与资源结合，达到最佳配合；“利用”则是将各种资源进行互补，从而达到最高效率；“开发”就是开发员工的人力资源，从而提升员工的工作技能，完成企业的工作绩效。

2.三个变化企业赢利模式的变化企业是商业机构，与政治组织和非赢利组织不同，它的目标就是赢利，追求价值最大化，获得尽可能多的社会效益和经济效益。

进入21世纪，企业的赢利模式发生了很大的不同。

旧的盈利模式——促进销售，扩大份额。

20世纪管理学家普遍认为企业的赢利模式就是促进销售、扩大份额，生产、销售出去的产品越多，就能获得越丰厚的利润。

然而事实并非如此，很多时候产品的产量、营业额都在提升，但利润率却在下降。

他们认为之所以出现这种情况，可能是由于同品质产品成本上升、相应价格下降等系统性的原因造成的。

新的盈利模式——满意服务，忠诚客户。

21世纪的管理学家对上述情况得出截然不同的结论——原因在于企业老客户的不断流失。

他们认为企业的目标是赢利，但不应当直接追求利润，而应当追求满意忠诚的客户群。

因而21世纪企业的赢利模式是提供满意服务，不断创造满意忠诚的客户群。

经营导向和组织结构的变化生产导向和金字塔结构。

20世纪的企业大部分以生产、产品为经营导向，以自我为中心，形成的是正金字塔结构：企业最高领导在最上层发号施令，中层主管和一线主管执行领导的任务，并控制员工的工作。

服务导向和倒金字塔结构。

21世纪的企业以客户为中心，以服务为经营导向，呈现为倒金字塔结构：客户在最高一层，一线员工给客户提供卓越的服务，二线员工给一线员工提供服务，最下面的管理层提供总的服务支持。

管理者的变化随着企业盈利模式、经营导向和组织结构的变化，管理者的工作重点由过去的“计划、执行、控制”转向了“培育、激励、授权”。

前者是传统管理，称之为管理科学，后者是现代管理，称之为领导艺术。

二者的区别如图1所示：图1 管理科学与领导艺术的区别3.管理理论的发展管理理论的发展分为四个阶段：科学管理理论、人际关系理论、系统理论和权变理论。

科学管理理论科学管理的信条是：工人就是机器，改善工作流程可以提高工作效率。

这一阶段主要是在19世纪末到20世纪初，以泰勒、老福特为代表，他们通过研究工作过程的内在规律、改善工作流程的方式，分别发明了铲煤的专用铲锹和流水线，后者直到今天依然在使用。

至今，不断改善工作流程的科学管理法在企业管理中仍然有着比较重要的作用，例如现在仍然存在BPR（业务流程重组）的说法。

【名词解释】BPRBPR是业务流程重组（Business Process Reengineering）的缩写。

它的定义有很多种，其中广为人知的是奠基人Michael Hammer和James Champy给出的定义：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）为特征的现代企业经营环境。

”人际关系理论人际关系学派认为：工人是人，有需求且需要激励，高效率的工作来自于良好的人际关系。

人的需求是多层次的，总是由低向高逐步发展。

员工的内在需求是其工作动机和动力所在，满足需求才可调动其积极性。

系统理论系统理论认为：企业整体是一个系统，具有人员、组织、结构、技术和环境等因素。

每个企业都有各自的竞争优势，同时也有各自的薄弱环节，若想确定正确的战略，提高企业的竞争力，就要根据“水桶理论”，做最擅长的事，努力提高、凸显优势的同时，弥补、改进不足之处。

【名词解释】水桶理论“水桶理论”认为企业就像一只桶口高低不齐的水桶，木桶能够容纳的最大水量，要看木板的紧密程度和最短的木板长度。

管理者若想提高这只木桶的盛水量（即整体竞争力），必须增加所有短木板（薄弱环节）的高度，而只增加长木板（优势）的高度是不能提高这只木桶的盛水量的。

也就是说，要补短而不是增长。

权变理论惟一不变的就是变。

运动和变化是世界的一种常态，包括市场、客户、员工在内，企业的整个环境都在不断变化，因此企业要根据当前实际情况，顺势应变，不断创新，否则就会遭到淘汰。

没有最好的管理，只有最合适的管理。

世上最好的鞋子是最合脚的鞋子，而非最贵的鞋子，最适合的才是最好的。

对企业而言，没有最好的管理，只有最合适的管理，也就是所谓的管理无定式，简单地照搬先进经验是行不通的，必须进行消化吸收才能真正化为己用。

4.主管的作用和存在价值主管的作用在企业中，不同层级人的作用应该是：领导做对的事情，主管把事情做对，员工愉快地做事。

即领导做决策，主管去执行，员工具体操作。

领导掌握着企业大量的资源，决策要“有所为，有所不为”，选择市场机会，带领企业发展。

企业资源就好像领导手里握着的一把梯子，市场投资机会是四面墙壁，领导需要决定把梯子靠在哪一面墙上。

然后，主管带领员工顺着梯子爬上正确的墙头，员工可以愉快地或者被威逼地爬上去。

由此可见，如果要想领导的正确决策在员工身上得到具体有效的执行，一线主管的中间作用是至关重要的。

一线主管的一项必要工作任务就是要不断激励和调动员工的积极性，并带领员工将领导做出的战略选择和决策付诸实践。

主管的存在价值一切以绩效管理为纲，纲举目张，这是21世纪主管的管理核心。

世界上优秀企业衡量主管的标准都是绩效，而不是经验或者能力、学历。

因此，在企业中，主管存在的价值不在于专业能力素质，而是集合员工的力量达成企业绩效。

5.主管的自身角色主管的自身角色可以体现在学习者、模范者、建设者和培训者四种身份上。

学习者主管要活到老、学到老，终生学习，终生研修。

要关掉电视，扔掉晚报，拿起书本，拒做“沙龙土豆”，制定读书计划，每天读书一小时，三年就可以成为本行业的专家。

模范者“己所不欲，勿施于人”，身教永远重于言传，示范、楷模的力量是巨大的。

作为主管，需要言传身教，随时随地为员工做榜样，才能让员工在潜移默化之中忠实于企业，一起为企业创造绩效。

要点提示主管的四种角色：①学习者；②模范者；③建设者；④培训者。

建设者企业的日常管理问题大多是源自系统、制度、规则、流程的疑难，这就需要主管不断完善工作的流程、规则，并对可能发生的事情提前预应，预先为自己的部门和员工做好相关培训，使他们能够各安其职，自动、正确地运转，不要做事必躬亲的“报时者”，而要做所谓的“钟表制造者”。

所以，主管应该多“修路”、少管人，管人只会造成对抗，“修好马路”则可以让员工这些车辆迅速奔驰，此时主管只需做交通警察，维护正常的交通秩序即可。

【实践指导】离职测试离职测试是国外一种评估主管的方式。

通常做了三年的主管会被调到总部培训中心脱产学习两三个月，并考察其主管部门。

如果部门仍运转正常，则说明该主管可以晋升到更高的职位；如果部门效能呈现不稳定的状况，则说明该主管只能做这一职级的主管；如果部门运转不利，日渐崩溃，则说明主管不合格，应当被降级。

培训者主管应当成为部属的指导者、辅导员、教练和导师，不断对员工进行职业化的专业培训，培养企业需要的人才。

并且，培训的过程同时也是培养提高自身经营管理能力的过程。

二、明确管理层级及其技能要求1.管理的层次传统管理的层次分为高层领导、中层主管和一线主管，在企业中的职责如图2所示：图2 管理的层次示意图各层级的管理者应该各司其职，努力做好份内的工作，不要做上一层级或下一层级的工作，否则就会出现串岗现象。

在实际工作中，往往出现向下串岗的趋势：总经理常常在做经理的工作，经理在做主管的工作，主管在做员工的工作，而员工则三五一群地围在一起讨论公司的战略规划——这原本是总经理的工作。

串岗是一种很奇怪的现象，最后的结果是员工太过空闲，主管太过忙碌，总经理更是忙得不亦乐乎，这到底是为什么呢？2.“问题猴子”的管理“问题猴子”的涵义“问题猴子”是由串岗现象引发的常见问题，指的是员工在工作中动辄请示主管，让主管替他解决问题，而主管没有对所请示的问题加以区分，一概代为解决，从而形成恶性循环，出现“员工给管理者布置任务”的怪圈，导致主管不堪重负，员工反而得到了过多的空闲。

判别“问题猴子”属于谁在评判“问题猴子”属于谁时，会涉及授权层级的分类，我们可以根据风险、责任和下属的能力作为评估的标准：第一，当风险、责任较大，下属能力远远不够时，要将其作为对教育训练下属的大好机会，让下属得到一次锻炼学习的机会。

第二，当风险、责任较小，而下属的能力足够，或即使下属能力不够，但发挥潜力就可以完成时，主管要将“问题猴子”还给下属，进行适当过程控制和进度监督，尽量不直接参与问题的解决。

怎样处置“问题猴子”第一，当风险、责任较大，下属能力远远不够时，主管可以和下属共同思考，拟定计划，制定相关的时间进度表，然后带领下属逐步完成计划。

对于下属可以完成的部分，主管要让其自己完成；对于下属无法独立完成的部分，主管可以演示一遍，完成后让下属做工作总结。

下次再遇到类似问题时，下属通常就可以独立完成了。

第二，当风险、责任较小，而下属的能力足够，或即使下属能力不够，但发挥潜力就可以完成时，主管与下属沟通要有一个“甜蜜的开始”，就是首先给予下属适当的认同和肯定，鼓励他独立完成。

当下属进一步请求主管做出明确指示时，再发出明确的工作指令。

“问题猴子”管理的注意事项第一，每个人都应该照看好自己的“猴子”；第二，每个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”、如何照看好“猴子”、好的标准是什么；第三，不要把自己的“猴子”交给别人，也不要替下属照看“猴子”；第四，不要出现无人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上主人的“猴子”。