龙湖地产集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法版
龙湖地产集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法版
文件名称龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)文件类型强制性规范专业细分人力资源发布单位集团人力资源部编制人于清源审核人左谦批准人沈鹰、李朝江生效日期2016年8月1日正文页数共10页附件个数无龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)1.背景与目的：以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要求，理想状态是人员能力和岗位职责适配。
龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9级），支持全国化的业务发展和快速的组织扩展。
现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定，结合不同职能岗位区分职业序列，进一步细化职业等级，“岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。
2.适用范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理部）的龙湖正式员工。
3.原则:鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列(G)、专业序列(P)、销售序列(S) 、管理序列(M)、服务序列(E),每个系列中细分若干职业等级（简称GPS ME体系）。
公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能力要求、员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。
鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。
确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。
员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。
任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验”满足要求。
4.高管序列：高管序列的人员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。
高管序列的职业等级细分如下：G5总裁C E0董事会高级副总资深的集团执行董事；或非执行董事但资深且持续高绩效的G3晋升董事会G4裁资深的集团综合职能负责人（原则上管理多职能条线）；或资深的超大型地区地产负责人成熟的集团职能负责人；或成熟的中大型地区地产负责人初次任职（1-3年内）的集团职能负责人；或初次任职（1-3年内）的地区地产负责人；或中小型地区地产负责人5.管理序列:5.1.序列定义及等级细分:管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理（不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、培训、发展、评估团队建设等），费用管理（团队预算和费用）。
重庆龙湖地产职员手册
重庆龙湖地产发展有限公司职员手册第一章企业历程 (6)第二章企业总则 (11)第三章行为规范 (16)3.1 精神风貌 (16)3.2 着装要求 (17)3.3 外出公干 (17)3.4公务出差 (18)3.5 登门造访 (18)3.6 办公管理 (19)3.7 信息、沟通渠道 (20)3.8 沟通技巧 (20)3.9计划和总结 (21)第四章职业准则 (23)4.1 基本原则 (23)4.2 经营活动 (23)4.3 兼职 (23)4.4 个人投资 (23)4.6 业务回避 (24)4.7 佣金与回扣 (24)4.8 交际应酬 (24)4.9 保密义务 (25)4.10 公司资产 (25)4.11 新闻发布 (25)4.12 行为的自我判断与咨询 (25)4.13 法律准则 (26)4.14 投诉与处理 (26)第五章企业人才观 (27)5.1 人才定义 (27)5.2 用人之道 (27)5.3 职业发展通道 (27)5.4 员工通用素质模型 (28)5.5公司各职能素质模型名称 (29)5.6 人事回避 (30)第六章入职与离职 (31)6.1 入职登记 (31)6.2 试用期 (32)6.3 职员转正 (32)6.5职员离职 (33)6.6 职员档案 (34)第七章培训 (36)7.1 培训目的 (36)7.2 培训种类 (36)7.3 培训费用 (37)7.4 对员工做毕业设计和毕业论文： (37)第八章考核与职级升降 (39)8.1 月度工作总结 (39)8.2 月度考评 (39)8.3 半年、年终考评 (40)8.5 降级 (40)8.6 降职 (40)第九章薪酬与奖罚 (41)9.1 年收入 (41)9.2 工资 (41)9.3加班工资 (42)9.4工资起薪点 (42)9.5补贴 (42)9.7 年度表彰 (42)9.8处罚 (45)第十章福利 (46)10.1福利 (46)10.2 请假与休假 (48)致新员工——我们想要的团队精神和企业文化●团队是一批有特征的人在一系列的价值观下统一起来的集体，也就是企业文化凝聚起来的集体。
龙湖集团及地产公司组织职等职位及职务名称设置管理办法
集团及地产公司组织、职等、职位及职务名称设置管理办法（人力资源及行政部内部使用版本，另有公布版本）第一部分目的●规范集团及地区地产公司组织、职等、职位及职务名称的设置，减少对内对外的混乱；●确保不同地区地产公司之间的统一。
第二部分适用范围●适用于集团及各地区地产公司。
●物业公司及商运公司的组织、职等、职位及职务名称设置管理办法根据此办法的原则另行规定。
第三部分指导原则●在尊重专业及管理效果、确保迅速回应客户的前提下提倡扁平化管理，提高决策效率（最复杂的情况下，地区地产公司从业务执行人到总经理不超过4次汇报关系。
对于人数较少的职能，不应超过3次）。
●管理幅度：绝大多数的管理人员都应直接管理3个（含）以上，12个（含）以下的人员。
●职务名称设置不追求市场竞争优势，但要确保基本没有市场弱势。
●每个员工都应有且只应有一个行政上级。
“行政上级”指一个人在行政方面的汇报对象。
行政上级是员工的全面管理者（综合管理出勤、综合绩效评估、发展计划、费用报销、处罚等）。
部分员工会有一个“职能上级”。
“职能上级”指一个员工在专业上的指导者、监督者、发展者。
职能上级是员工的部分管理者。
职能上级具有在专业方面的对员工进行评估的责任、能力和权力。
第四部分职业等级体系设置第五部分职务名称体系设置根据外部市场情况，结合内部运营的实际情况，公司设置如下循序渐进的职务名称体系：文员－> 高级文员－> 专员/主管－> 见习经理，项目XX经理，经理－> 高级经理－> 总监－> 副总，高级总监，总经理－> 总经理/XXO－> 副董事长、董事长兼CEO。
职务名称与职等、职责的对应关系如下：对地区地产公司来说：注：在此体系中，主管是可以没有人员管理职责的，但有经理职称的人一般都要有人员管理责任。
对集团人员来说：注：因为集团的工作性质，5级的人员仍没有直接下属也是正常的。
第六部分地区地产公司的标准组织、职等、职位及职务名称设置一个地区地产公司的组织由以下六类职责层次组成：6.1 地区公司负责人每个地区公司设置负责人1名，向集团总经理汇报。
龙湖级别划分详细说明
5、团队管理
6、影响能力
2、结果导向及创造性执行
3、客户导向
5、沟通讨论能力
6、学习适应能力
管理自 自适应力 尽职敬业
龙湖通用素质能力（人员招聘、评价、任用、发展中的应用）
管理任务
学习创新能力
系统性分析及解决问题
管理他 影响能力
学习适应能力
结果导向及创造性执行 客户导向
沟通讨论能力
高层人员 中层人员 基层人员
基层、中层、高层、员工的通用素质能力要求
“有企业家精神的职业经理人 ”
“职业经理”
1、点燃自己 3、点燃他人 1、自身适应能力 4、发展他人
2、设立方向 4、夺取胜利 2、系统性分析及解决问 5、团队管理
“操心员工”
1、尽职敬业 4、团队协作
2、结果导向及创造性执 5、沟通讨论能力
发展中的应用）
管理他人
影响能力
团队管理发展他人
沟通讨论能力
团队协作
力要求
2、设立方向 4、夺取胜利 2、系统性分析及解决问题 3、学习创新能力
龙湖集团及地产企业组织、职等、职位及职务名称调整管理规程
龙湖集团及地产企业组织、职等、职位及职务名称调整管理规程目的本管理规程旨在规范龙湖集团及地产企业的组织结构、职等、职位及职务的调整管理，提高组织效能和员工职业发展机会。
调整原则1. 职等、职位及职务的调整需遵循公平、公正、公开的原则。
2. 调整应符合组织发展的需要，并根据员工的绩效和能力进行评估。
3. 调整应有明确的依据和合理的程序，避免任意性和主观性。
调整程序1. 任何调整需经过上级审批，并书面通知相关员工。
2. 调整程序应包括以下步骤：- 提出调整申请：员工或上级主管提出调整申请，说明理由和依据。
- 调整评估：人力资源部门对员工的绩效、能力和岗位需求进行评估。
- 调整决策：基于评估结果，上级主管和人力资源部门共同决定是否进行调整，以及调整的幅度和方式。
- 调整通知：书面通知相关员工有关调整的决定和安排。
- 调整执行：组织相关部门负责按照调整方案执行具体调整事宜。
- 调整跟进：相关部门负责跟进和评估调整的效果，并做出必要的调整。
职等、职位及职务名称调整1. 职等调整：根据员工的绩效和能力进行职等调整，以反映员工的成长和发展。
2. 职位调整：根据组织发展和岗位需求，对员工的职位进行调整，包括职位升降、职责调整等。
3. 职务名称调整：根据职能和职责的变化，对职务名称进行调整，以符合业务发展需求。
引导和支持组织应提供必要的培训和发展机会，帮助员工适应和发展在新职等、职位或职务中的能力和技能。
权责划分人力资源部门负责协助调整的评估和决策，组织相关部门负责具体调整的执行和跟进。
生效与修改本管理规程自发布之日起生效，并可根据实际情况进行修改和完善。
---注意：本文档所述内容仅供参考，具体调整管理须遵循公司相关政策法规，并经过合法程序。
TOP房企：组织架构与薪资配置标准
TOP房企：组织架构与薪资配置标准万科集团龙湖集团龙湖职位级别划分（P为专业岗，M为管理岗，G为总经理室成员）管培：仕官生绽放生P1员工：指见习生，初级文员，初级销售等；P2：指基本职员，初级工程师文员等；P3：高级职员或主管；M1-M2：指主管、经理管理岗（P5/P6）；M3-M4: 指中心负责人、总监级别（专业岗对应P7）；M5-M6：指集团职能领导及对接城市总监、项目总（专业岗对应P7-P8）；M7-M8:指集团副总或经营层、运营副总等；M9-M10：指集团经营层（属于G序列）；M11（属于G序列）：CEO邵明晓（集团仅一人）（属G序列）PS：M4一般非常少有的就是小公司部门负责人M5M6基本都是职能总监或项目总；集团P7P8很多对应M6；此外龙湖M系列，资历越久，内部职级就越高，比如南京人力总马进就是M7，属于老人，M7就很高，城市公司实属罕见的，目前龙湖城市公司人力总给到M7只有马进一人。
M5 基础65万左右奖金64 左右加在一起综合100万超过120万估计是多项目业绩指标好M5属于大众项目总 M6的话底薪可以到80案例西安M3综合55万（2.5*13 车补：2000+综合：450+通讯：400 2017年年终奖16万（基本薪酬20-50%根据绩效评估浮动)拿地奖金有4-6万，两个项目的拿地奖金。
融创集团中梁控股组织架构图董事长杨剑轮值总裁黄春雷大运营中心机制算账中心融资中心人力资源部中梁学院战略管理部上市组产品研发中心集采部审计监察部营销客服中心法务中心并购重组中心运营管理部成就共享组融资前台（融资）招聘组战略前台（新业务研究）建筑设计部监察1、2、3组营销1、2、3组合规组收并购1、2、3、4组信息管理部阿米巴研究组融资后台（数据报表、资金划拨）薪酬组战略中台（现有体系优化）结构组客服1、2、3组收并购组跟投组员工关系组战略后台（现有业务研究）景观组融资组室内组机电组注：区域集团除上市、机制算账中心、中梁学院外，其余部门均有，各自架构不同。
龙湖集团及地产公司组织、职等、职位及职务名称设置管理办法
集团及地产公司组织、职等、职位及职务名称设置管理办法（人力资源及行政部内部使用版本，另有公布版本）第一部分目的●规范集团及地区地产公司组织、职等、职位及职务名称的设置，减少对内对外的混乱；●确保不同地区地产公司之间的统一。
第二部分适用范围●适用于集团及各地区地产公司。
●物业公司及商运公司的组织、职等、职位及职务名称设置管理办法根据此办法的原则另行规定。
第三部分指导原则●在尊重专业及管理效果、确保迅速回应客户的前提下提倡扁平化管理，提高决策效率（最复杂的情况下，地区地产公司从业务执行人到总经理不超过4次汇报关系。
对于人数较少的职能，不应超过3次）。
●管理幅度：绝大多数的管理人员都应直接管理3个（含）以上，12个（含）以下的人员。
●职务名称设置不追求市场竞争优势，但要确保基本没有市场弱势。
●每个员工都应有且只应有一个行政上级。
“行政上级”指一个人在行政方面的汇报对象。
行政上级是员工的全面管理者（综合管理出勤、综合绩效评估、发展计划、费用报销、处罚等）。
部分员工会有一个“职能上级”。
“职能上级”指一个员工在专业上的指导者、监督者、发展者。
职能上级是员工的部分管理者。
职能上级具有在专业方面的对员工进行评估的责任、能力和权力。
第四部分职业等级体系设置职业等级级别名称对应的英文名称9总裁级P r e s i d e n t8高级副总级S e n i o r V i c e P r e s i d e n t7副总级V i c e P r e s i d e n t6总监级D i r e c t o r5经理级M a n a g e r4副经理级A s s o c i a t e M a n a g e r3专员级S p e c i a l i s t2高级文员级S e n i o r C l e r k1文员级C l e r kS操作员级O p e r a t o r第五部分职务名称体系设置根据外部市场情况，结合内部运营的实际情况，公司设置如下循序渐进的职务名称体系：文员－> 高级文员－> 专员/主管－> 见习经理，项目XX经理，经理－> 高级经理－> 总监－> 副总，高级总监，总经理－> 总经理/XXO－> 副董事长、董事长兼CEO。
龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法
由集团 CEO 决策。
⚫ 晋升到 M8/M9, 在晋升决议前提前 3 个月，地区公司人员由地区公司总经理提名，集团对应的职能总经理联名推荐；集团总部人员由集团职能总经理提
名；经由董事长或 CEO 或人力资源总经理与该员工面谈后，由董事长决策。
⚫ 晋升到 M10，由人力资源总经理和 CEO 联名推荐，董事长决策。
杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及地区公司之间的协作
或已地域灵活在 M6 岗位为
M7
成熟的集团职能中心负责人
在某领域可独当一面，开始培养跨地域、或跨集团/地区、或跨职能、 公司作出了>=1 年贡献，且
或跨业态的复合高质量有竞争力的经验和视角；原则上需要在 M5/P8 最近 1 次年底绩效 B+或 A；
5.管理序列: 5.1.序列定义及等级细分: 管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理（不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、培训、发展、评估团队建设等），费用管 理（团队预算和费用）。属于管理序列的人员，其任职的岗位必须是管理岗位。管理岗位应有常设下级岗位。管理序列的职业等级细分如下：
职级 商务头衔
岗位任职最低要求
素质能力及经验要求
晋升到本级的最低年限 及绩效要求
成为高管序列的储备人员，现任： 具备强烈的“事业心”，有承担“无限责任”的心态；有集团视角， 个例
资深的大型地区核心职能负责人
有全国地域灵活性
常务 资深的超大型综合体项目负责人 M10 副总经理 资深的集团职能中心负责人
⚫ 不符合管理序列的岗位要求和任职资格的晋升，需要董事长、CEO 和人力资源总经理特殊审批。
6.专业序列： 6.1.序列定义及等级细分： 专业序列的人员通过自我工作来完成目标，他们往往拥有一定的专业知识，接受一个拥有专业经验的管理序列人员的指导（绩效管理、职业发展等）。专业序列 的人员一般没有直接下级，但可以承担入职引导人职责，辅导其他员工，管理分供方人员。专业序列的职业等级细分如下：
龙湖地产员工管理制度
第一章总则第一条为加强公司管理，提高员工素质，确保公司各项工作顺利进行，特制定本制度。
第二条本制度适用于龙湖地产全体员工，包括正式员工、试用期员工、兼职员工等。
第三条本制度遵循公平、公正、公开的原则，坚持以人为本，注重员工个人成长与公司发展相结合。
第二章工作时间与考勤第四条公司实行标准工作时间制度，每天工作时间为8小时，每周工作5天。
第五条员工应按时上下班，不得迟到、早退、旷工。
新员工在试用期内无故迟到、早退累计三次以上者按辞退处理，无故旷工者作辞退处理。
第六条考勤由人力资源部管理，各售楼部、工程部设兼职考勤员，负责本部门的考勤管理，并于每月一日12点前将考勤表送交部门经理审核后报人力资源部（工程部的考勤表须经项目副总经理审核后再报人力资源部）。
第七条员工出勤状况除反映在当月工资上外，也是员工绩效考核的组成部分。
第三章请假与休假第八条员工请病假必须出具市级以上医院的诊断病历及病休证明。
第九条员工因公致伤不能上班的，可申请公伤假，但需持市级以上医院的诊断证明，连同旁证和事故报告单（伤势较重的还需劳动主管部门确认）。
第十条员工请事假须于事前请假，填写《请假申请表》，员工事假期间不发薪。
第十一条子公司部门副职以下员工请假，一天以内由部门负责人批准；一天以上一周以内由分管副总批准，一周以上由总经理审批；部门正职员工，一天内由分管副总批准，一天以上由总经理批准；副总经理向总经理请假；总经理向总裁请假；请假单须在当日报综合管理中心备案。
第十二条集团总部各部副经理（含）以下员工，一天内由部门经理批准；一天以上一周以内由部门经理批准；一周以上由总经理审批。
第四章奖励与惩罚第十三条公司对在工作中表现优秀的员工给予奖励，包括但不限于：奖金、晋升、培训等。
第十四条公司对违反公司规章制度、损害公司利益的员工给予相应处罚，包括但不限于：警告、记过、降职、辞退等。
第五章附则第十五条本制度由人力资源部负责解释。
第十六条本制度自发布之日起施行。
龙湖地产集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法
龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)1.背景与目的：以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要求，理想状态是人员能力和岗位职责适配。
龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9级），支持全国化的业务发展和快速的组织扩展。
现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定，结合不同职能岗位区分职业序列，进一步细化职业等级，“岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。
2.适用范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理部）的龙湖正式员工。
3.原则:●鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列(G)、专业序列(P)、销售序列(S) 、管理序列(M)、服务序列(E),每个系列中细分若干职业等级（简称GPS ME体系）。
●公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能力要求、员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。
●鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。
●确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。
●员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。
●任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验”满足要求。
4.高管序列：高管序列的人员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。
高管序列的职业等级细分如下：5.管理序列:5.1.序列定义及等级细分:管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理（不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、培训、发展、评估团队建设等），费用管理（团队预算和费用）。
属于管理序列的人员，其任职的岗位必须是管理岗位。
龙湖地产人力资源体系
7
全面薪酬体系：改 善与中层经理就薪 酬、奖金进行的沟
通
6 培训与发展体系：建立职业等级体系；对员
工进行基于素质能力的人员发展需求评估
5 （职业兴趣、优缺点、发展计划），建立基 于素质能力的培训课程体系，开发龙湖特有 的关键课程（人员管理、领导力等）
素质模型：建立人 才标准（素质模型）
6 招聘及人员配置体系：
1. 引入基于素质模型的人员甄选 办法
2. 指定雇主形象宣传的策略和计 划
3. 招聘流程及方法
9 人力资源管理信息系统
人力 资源 组织 保障; 对管 理人 员进 行人 力资 源管 理观 念培 训
龙湖在6个月至两年内采取的行动
0 公司
战略 规划
沟通及培训
3
人力资源策 略：
1
组织结构：
企业文化： 2 引进更有效 的员工敬业 度/满意度调
人力资源规划
已完成的项目 龙湖地产人力资源规划进度表 进行中的项目
序号
项目名称
1 人力资源管理现状评估
项目进度
2004年
2005年
2006年
2007年
2008
1季度 2季度 3季度 4季度 1季度 2季度 3季度 4季度 1季度 2季度 3季度 4季度 1季度 2季度 3季度 4季度 年
2 人员标准更新及人力资源盘点
M9 总裁(President)
注3：横向同一级别享受相同的“政治”待遇，经济待遇会因市场情况、岗位性质不同而有所
M8 高级副总(SVP)
注4：同一级别原则上可以相互转化，尤其是在中基层时。
M7
副总/总监 (VP,Director)
M6
高级经理（Senior Manager)
龙湖地产集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法版
文件名称龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)文件类型强制性规范专业细分人力资源发布单位集团人力资源部编制人于清源审核人左谦批准人沈鹰、李朝江生效日期2016年8月1日正文页数共10页附件个数无龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)1.背景与目的：以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要求，理想状态是人员能力和岗位职责适配。
龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9级），支持全国化的业务发展和快速的组织扩展。
现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定，结合不同职能岗位区分职业序列，进一步细化职业等级，“岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。
2.适用范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理部）的龙湖正式员工。
3.原则:鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列(G)、专业序列(P)、销售序列(S) 、管理序列(M)、服务序列(E),每个系列中细分若干职业等级（简称GPS ME体系）。
公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能力要求、员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。
鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。
确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。
员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。
任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验”满足要求。
4.高管序列：高管序列的人员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。
高管序列的职业等级细分如下：G5总裁C E0董事会高级副总资深的集团执行董事；或非执行董事但资深且持续高绩效的G3晋升董事会G4裁资深的集团综合职能负责人（原则上管理多职能条线）；或资深的超大型地区地产负责人成熟的集团职能负责人；或成熟的中大型地区地产负责人初次任职（1-3年内）的集团职能负责人；或初次任职（1-3年内）的地区地产负责人；或中小型地区地产负责人5.管理序列:5.1.序列定义及等级细分:管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理（不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、培训、发展、评估团队建设等），费用管理（团队预算和费用）。
龙湖员工职业发展
7
龙湖职业发展通道建立意图分析一：抛弃官本位思想
职能序列 级别 管理人员
9 高层 8 M9 M8 集团总经理
行政人员
专业技术人员
区域公司总经理 高级副总经理 区域公司副总经理
总XX师/XX总 在很多企业内部，新员工入职后，会发现“升官 T7 监
7
M7
纵
6 中层 5 4 3 2 1 M5 M4 M3 M2 M6
T7
总XX师/XX总 监 高级XX师
6 中层 5 4 3 2 1
M6
T6
M5 M4 M3 M2
T5 T4 T3 T2
主任XX师 XX师 助理XX师 仕官生
基层
10
目录
• 1、龙湖职业发展内容介绍
• 2、龙湖职业发展示意图分析 • 3、龙湖职业发展点睛之笔 • 4、龙湖置业发展操作实现
11
龙湖优秀员工总结成功的经验
13
龙湖调动员工主动性措施之二：双向清晰通道让员工拥有多种选择
“双向发展”的职业通道能够让员工在进行职业发展计划时具备更多的选择，偏专业的人才可以朝专业方向发展 ，综合性人才则可以像管理方向发展。只有让员工能够选择到合适自己的发展通道，才能充分调动员工主管能动 性，发展其潜力。
职能序列 级别
管理人员
龙湖·颐和原著及唐宁ONE项目营销总监邹墨远认为自己龙湖的成功主要源于两点：
1.你的团队都是公司最出色的人才。
2.被尽早给予了有挑战的工作职责。
点睛之笔
a.高素质的人才 b.高标准的任职要求 c.丰富的工作经验 调动员工主观能动性
12
龙湖调动员工主动性措施之一：每一位员工都是其发展计划的负责人
1
每一份发展计划，都出自于员 工自身，是员工对自我进行综 合评价后的规划。
龙湖集团及地产公司组织、职等、职位及职务名称设置管理办法[整理]
![龙湖集团及地产公司组织、职等、职位及职务名称设置管理办法[整理]](https://img.taocdn.com/s3/m/79c6eca7fad6195f312ba6e9.png)
龙湖集团及地产公司组织、职等、职位及职务名称设置管理办法[整理]集团及地产公司组织、职等、职位及职务名称设置管理办法,人力资源及行政部内部使用版本～另有公布版本,第一部分目的, 规范集团及地区地产公司组织、职等、职位及职务名称的设置～减少对内对外的混乱,, 确保不同地区地产公司之间的统一。
第二部分适用范围, 适用于集团及各地区地产公司。
, 物业公司及商运公司的组织、职等、职位及职务名称设置管理办法根据此办法的原则另行规定。
第三部分指导原则, 在尊重专业及管理效果、确保迅速回应客户的前提下提倡扁平化管理～提高决策效率,最复杂的情况下～地区地产公司从业务执行人到总经理不超过4次汇报关系。
对于人数较少的职能～不应超过3次,。
, 管理幅度:绝大多数的管理人员都应直接管理3个,含,以上～12个,含,以下的人员。
, 职务名称设置不追求市场竞争优势～但要确保基本没有市场弱势。
, 每个员工都应有且只应有一个行政上级。
“行政上级”指一个人在行政方面的汇报对象。
行政上级是员工的全面管理者,综合管理出勤、综合绩效评估、发展计划、费用报销、处罚等,。
部分员工会有一个“职能上级”。
“职能上级”指一个员工在专业上的指导者、监督者、发展者。
职能上级是员工的部分管理者。
职能上级具有在专业方面的对员工进行评估的责任、能力和权力。
第四部分职业等级体系设置职业等级级别名称对应的英文名称9 总裁级 President8 高级副总级 Senior Vice President7 副总级 Vice President6 总监级 Director5 经理级 Manager4 副经理级 Associate Manager3 专员级 Specialist2 高级文员级 Senior Clerk1 文员级 ClerkS 操作员级 Operator第五部分职务名称体系设置根据外部市场情况～结合内部运营的实际情况～公司设置如下循序渐进的职务名称体系:文员,> 高级文员,> 专员/主管,> 见习经理～项目XX经理～经理,> 高级经理,> 总监,> 副总～高级总监～总经理,> 总经理/XXO,> 副董事长、董事长兼CEO。
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龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法
(2016年版)
1.背景与目的：以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要求，理想状态
是人员能力和岗位职责适配。
龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9级），支持全国化的业务发展和快速的组织扩展。
现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定，结合不同职能岗位区分职业序列，进一步细化职业等级，“岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。
2.适用范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理部）的龙湖正式员工。
3.原则:
●鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列(G)、专业序列(P)、销售序列(S) 、管理序列(M)、服
务序列(E),每个系列中细分若干职业等级（简称GPS ME体系）。
●公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能力要求、
员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。
●鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。
●确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。
●员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。
●任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验”满足要求。
4.高管序列：高管序列的人员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。
高管序列的职业等级细分如下：
5.管理序列:
5.1.序列定义及等级细分:
管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理（不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、培训、发展、评估团队建设等），费用管理（团队预算和费用）。
属于管理序列的人员，其任职的岗位必须是管理岗位。
管理岗位应有常设下级岗位。
管
5.2.职级晋升管理
●管理序列的职级晋升，统一在每年的2月1日和8月1日生效。
●非PMO人员晋升到M1/M2/M3/M4，由地区公司PMO提名，经过地区人力资源规划会讨论，由地区公司总经理决策。
●晋升到M5/M6/M7,以及PMO人员的晋升，由地区公司人员由地区公司总经理提名，集团总部人员由集团职能总经理提名，经过集
团人力资源规划会讨论，由集团CEO决策。
●晋升到M8/M9, 在晋升决议前提前3个月，地区公司人员由地区公司总经理提名，集团对应的职能总经理联名推荐；集团总部人
员由集团职能总经理提名；经由董事长或CEO或人力资源总经理与该员工面谈后，由董事长决策。
●晋升到M10，由人力资源总经理和CEO联名推荐，董事长决策。
●不符合管理序列的岗位要求和任职资格的晋升，需要董事长、CEO和人力资源总经理特殊审批。
6.专业序列：
6.1.序列定义及等级细分：
专业序列的人员通过自我工作来完成目标，他们往往拥有一定的专业知识，接受一个拥有专业经验的管理序列人员的指导（绩效管理、职业发展等）。
专业序列的人员一般没有直接下级，但可以承担入职引导人职责，辅导其他员工，管理分供方人员。
专业序列的职业等级
6.2.职级晋升管理：
●专业序列的职级晋升，统一在每年的2月1日和8月1日生效。
●晋升到P2/P3/P4/P5/P6/P7, 由地区公司PMO提名，经过地区人力资源规划会讨论，由地区公司总经理决策。
●晋升到P8/P9,由地区公司人员由地区公司总经理提名，集团总部人员由集团职能总经理提名，经过集团人力资源规划会讨论，由
集团CEO决策。
●晋升到P10，在晋升决议前提前3个月，地区公司人员由地区公司总经理提名，集团对应的职能总经理联名推荐；集团总部人员
由集团职能总经理提名；经由董事长或CEO或人力资源总经理与该员工面谈后，由董事长决策。
●晋升到P11，由人力资源总经理和CEO联名推荐，董事长决策。
●不符合专业序列的岗位要求和任职资格的晋升，需要董事长、CEO和人力资源总经理特殊审批。
7.销售序列
7.1．序列定义及等级细分
7.2 职级晋升管理
●销售序列的职级调整（晋升/降级），生效日期为2月1日、5月1日、8月1日、11月1日。
●地区公司根据销售序列人员的工作业绩，参照职业等级标准，决定销售序列人员的升迁任免；相关决定需经过地区营销负责人、
地区人力资源负责人和地区公司总经理审批。
●置业顾问/渠道专员在S1/S2/S3/S4/S5/S6之间不能跨级晋升，但可以由S2/S3/S4/S5/S6的见习主管直接晋升为S6销售主管/渠
道主管，S7只能由S6职级晋升上来。
8.服务序列
8.1序列定义及等级细分
服务序列的人员通过一定技能为内/外部客户提供服务支持，保障组织高效运作。
目前服务序列的典型岗位为驾驶员、驾驶组长等岗位。
8.2 职级晋升管理
● 服务序列的晋升，生效日期为2月1日、8月1日。
● 地区公司根据服务序列人员的服务资历、服务满意度等情况，参照职业等级标准，决定服务序列人员的升迁任免；相关决定需经
过地区公共事务与行政负责人、地区人力资源负责人和地区公司总经理审批。
● 服务序列原则上不允许跨级晋升；特殊情况下由E2/E3
任命为驾驶组长晋升为E4的，需通过集团审批。
● 驾驶员在E4、E5职级上被任命为驾驶组长时，原则上操作方式为：职级暂保持不变，评估一段时间内新岗位的任职表现，再考
虑是否晋升；类似于试用期或见习期。
9.各职业序列之间的关联参考及转换序列管理
● 各职业序列层级之间，没有一一对应关系；只有区间对应（如下表），供序列转换时参考使用。
例如：P6转到管理序列的时候，
不一定是M2，可能是M3，或M4。
● 能否从专业序列、销售序列切换到管理序列，要综合参考在岗时间、绩效、绩效+潜力、素质能力及经验；其中素质能力及经验、
绩效+潜力的评估是重要的决策依据，原则上绩效+潜力为1和2的才能转换。
● 从管理序列/专业序列进入高管序列，P11的转换、P10与M10/M9/M8之间的转换，需要董事长决策。
● P9/P8与M7/M6/M5之间的转换，需要CEO 决策。
● P7层级、M4层级以下的序列转换，由各地区公司总经理决策。
● 服务序列与其他序列之间原则上不转换。
● 职级晋升时，如涉及序列转换人员，则其在之前职业序列的同等可比经验、绩效、在职时间等因素，将纳入参考。
例如某员工之
前从P7转到M3，在考虑
10.商务头衔管理
●职业等级决定商务头衔等级：
●内部应用时，每个人的商务头衔与本身职级对应；
●原则上，外部商务头衔与内部商务头衔保持一致；
●M7及以上的项目负责人的对外商务头衔特殊处理：统一为“XX项目总经理”；此外，如有其他特殊商务需求，对外商务头衔等级
上调1级时，由地区总经理和地区人力资源负责人审批；上调2级时，需添加集团职能总经理和集团人力资源总经理审批。
原《专业技术职称序列管理指引2012（试行版）》及《龙湖地产行政体系人力资源管理指引(2012版)》废止。
集团人力资源部
2016年8月。