组织结构的职能分解
企业组织结构主要类型(附图)
企业组织结构主要类型(附图)一、直线型组织结构直线型组织结构是最简单和最传统的组织结构形式。
在这种结构中，权力和责任沿着一条垂直线从上到下流动。
最高层的管理者直接管理下属，下属只接受一个上级的指挥。
这种结构适用于规模较小、业务单一的企业。
二、职能型组织结构职能型组织结构是一种以职能划分部门的组织形式。
在这种结构中，企业按照不同的职能设立部门，如生产、销售、财务等。
每个部门由一名部门经理负责，部门内部实行专业化管理。
这种结构适用于业务复杂、规模较大的企业。
三、事业部型组织结构事业部型组织结构是一种以产品或市场划分部门的组织形式。
在这种结构中，企业将产品或市场划分为不同的事业部，每个事业部拥有一定的自主权，负责产品的研发、生产、销售和售后服务。
这种结构适用于产品多样化、市场细分的企业。
四、矩阵型组织结构矩阵型组织结构是一种将职能型组织结构和事业部型组织结构相结合的组织形式。
在这种结构中，企业同时按照职能和产品或市场划分部门，形成一种矩阵式的组织结构。
这种结构适用于业务复杂、规模较大的企业。
五、网络型组织结构网络型组织结构是一种以项目或任务为导向的组织形式。
在这种结构中，企业将不同的项目或任务组成项目团队，团队成员来自不同的部门，共同完成项目目标。
这种结构适用于项目导向、创新型企业。
附图：(此处插入企业组织结构主要类型的示意图)六、模块化组织结构模块化组织结构是一种将企业分解为多个独立的业务模块，每个模块负责特定的产品线或服务。
这种结构强调模块间的自主性和灵活性，允许每个模块根据市场变化快速调整策略。
模块化结构适用于多元化经营的企业，有助于提高决策速度和响应市场变化的能力。
七、控股公司型组织结构控股公司型组织结构是一种通过设立控股公司来管理多个子公司的组织形式。
控股公司拥有子公司的股份，但子公司在运营上保持独立性。
这种结构适用于跨行业经营的大型企业集团，有助于分散风险和管理复杂多样的业务。
八、虚拟组织结构虚拟组织结构是一种高度灵活和动态的组织形式，它依赖于外部合作伙伴和资源，而不是内部资源和员工。
公司组织架构及岗位职责培训
人力资源部
财务部
辅助保障！承上启下协 调管理行政事务，招聘、 培养、绩效、薪酬等管 理工作，提升员工素质 和工作效率
辅助保障！ 对财务日 常分管事务工作的指挥、 落实、监督，编制财务 工作计划并落实，确保 各项数据及时、准确有 效。
物业部
辅助保障！ 店面设备 设施的检查、维修、保 养工作，保障设备设施 正常合理运行，做好店 面设备节能降耗，为经 营部门减轻费用负担。 做好消防、货品管控工 作，督促店面检查消除 安全隐患，确保公司全 年安全目标任务的达成。
03 个人成长
通过履行岗位职责，员工应该不断提升自己的技 能和能力，实现个人成长。
二、公司文化与战略的反映
明确公司价值观
岗位职责应反映公司的价值观，即 公司对员工行为的期望和公司对员
工绩效的衡量。
传达公司战略
岗位职责应传达公司的战略意图， 即公司希望员工如何为实现其战略
目标而努力工作。
强调团队合作
岗位职责应强调团队合作，即员工 应该如何在团队中发挥作用，与团
队成员共同完成任务。
岗位职责分为动态和静态2种
静态
各扫门前雪：静态岗位职责是指在一个特定的职位或角色中，员工 需要承担的具体责任和任务。
动态
变动，流通、协作：动态岗位职责则是指随着业务需求和市 场变化而不断变动和调整的岗位职责。
岗位九维度（对照我们的）
财务经理1名
会
出
计
纳
1
1
名
名
物业经理1名
水 电 暖 工 1 名
团队是核心！
老板来干嘛？
1、企业目标，确定项目 2、制定销售利润目标 3、如何完成？ 4、需要一群人来完成
什么是团队？
生产管理的组织结构与职能
生产管理的组织结构与职能随着市场的日益竞争和客户需求的不断变化，企业生产管理的意义变得越来越重要。
在生产管理中，组织结构和职能是非常重要的一部分。
一、组织结构企业生产管理的组织结构是指为了达到生产计划目标而建立的系统。
通过合理组织各项职能，使企业生产管理按照计划有序进行，从而更好地实现生产目标。
在企业生产管理组织结构中，应当包括以下部分：1.生产计划部门：生产计划部门主要负责制定企业生产计划，安排生产工序，进行生产任务的分解和生产计划的调整，输出各种计划报表，确保整个生产过程的顺畅运转。
2.采购部门：采购部门主要负责企业原材料及资源采购，协助生产计划部门制定采购计划，与供应商的沟通与谈判，确保采购及时到位。
3.生产部门：生产部门是企业生产的核心部门，主要负责生产计划任务的执行，生产过程的控制和监督，及时处理生产中可能出现的问题。
4.品质管理部门：品质管理部门负责确保生产的质量符合客户需求，建立监督控制体系，从而实现产品质量的不断提升。
5.成本控制部门：成本控制部门主要负责生产过程中各种成本的控制与分析，包括直接成本、间接成本、固定成本和变动成本等，通过控制成本来提高企业生产效益。
6.人力资源部门：人力资源部门负责企业人员的招聘、管理和培训工作，提高员工的生产能力和技术水平。
二、职能企业生产管理的职能是指在组织结构下的各个部门和岗位上所具备的职责和作用。
职能的明确定义和划分，有利于各部门各岗位的协同合作，更好地实现企业生产目标。
在企业生产管理中，常见的职能包括以下几个方面：1.生产计划职能：负责制定生产计划、分解生产任务和监督计划执行进度，确保生产计划的顺利进行。
2.采购职能：负责原材料和资源的采购，协调供应商和内部各部门，确保采购及时到位，提高采购效率。
3.生产控制职能：负责生产现场的控制和监督，及时发现问题并提出解决方案，确保生产效率和产品质量。
4.质量控制职能：承担企业产品质量管理的责任，建立质量监督控制体系，持续提高产品质量水平。
组织结构设计与类型
组织结构设计与类型引言概述：组织结构是指组织内部各个部门之间的关系、权力分配和工作流程的安排。
一个良好的组织结构设计可以提高组织的效率和协作能力，从而推动组织的发展和创新。
本文将从四个方面介绍组织结构的设计与类型，包括功能型组织结构、分工型组织结构、矩阵型组织结构和网络型组织结构。
一、功能型组织结构：1.1 部门划分明确：功能型组织结构按照不同的职能将组织划分为各个部门，如人力资源、市场营销、财务等。
每一个部门负责特定的职能，使得工作分工明确。
1.2 管理层次清晰：功能型组织结构中，每一个部门都有明确的上下级关系，管理层次分明。
这有助于信息的传递和决策的执行。
1.3 专业化发展：功能型组织结构使得各个部门能够专注于自己的领域，提高专业化水平。
例如，市场部门可以专注于市场调研和推广，财务部门可以专注于财务管理和资金运作。
二、分工型组织结构：2.1 任务分解明确：分工型组织结构将工作任务按照不同的职能和工作流程进行划分，使得每一个员工都有明确的工作职责和任务。
2.2 协作效率高：分工型组织结构中，每一个员工专注于自己的工作领域，减少了工作冲突和重复劳动，提高了协作效率。
2.3 灵便性有限：由于分工型组织结构中各个部门之间的职能划分明确，因此在应对变化时可能会存在一定的灵便性限制。
三、矩阵型组织结构：3.1 跨部门协作：矩阵型组织结构将不同职能的员工组成项目组，实现跨部门的协作。
这有助于提高创新能力和解决复杂问题。
3.2 灵便性强：矩阵型组织结构中，员工可以同时属于多个项目组，灵便调配资源，适应快速变化的市场需求。
3.3 沟通协调难度高：由于矩阵型组织结构中存在多重领导和工作关系，沟通和协调的难度可能增加，需要更加有效的沟通机制和协调能力。
四、网络型组织结构：4.1 去中心化决策：网络型组织结构中，权力和决策权分散在各个节点上，实现去中心化的决策。
这有助于提高创新和灵便性。
4.2 知识共享：网络型组织结构通过信息技术和沟通工具，促进知识的共享和交流，提高组织的学习能力和创新能力。
部门组织架构图及各部门职责
第一章公司组织架构图◆改善公司的组织结构主要提高以下几个方面：1、为了节约公司人力资源，减少岗位重叠，加大公司的管理力度。
2、提高公司自上而下的执行力，更好的执行上级传达的政策制度。
3、明确各部门的权利责任及所辖范围。
4、明确各部门岗位的权利职责。
5、提高各岗位员工工作效率。
◆可据公司实际情况调整岗位：1、人力资源部经理（可由总经理兼任）2、客户部经理（可由营销策划部经理兼任）3、片区主管（可由营销策划部经理直接兼任）4、配货主管（可由物流部经理直接兼任——下设组长）5、商品部经理可由总经理或者副总经理直接担任。
6、客服部可与营销策划部合并，并受营销策划部制约，受营销策划部经理管辖。
7、客服部下属（产品售后服务岗位）可并入物流部，主要负责门店残次品鉴定，维修退厂管理。
8、商品和财务部可由总经理直接管辖，但两个部门必须分开管理。
9、营销策划部中的策划招商可简化为招商加盟接待咨询，与展厅和客户接待合并。
◆公司主要层面构成及职能：1、总经理、副总构成公司的决策机构，负责公司的战略规划、目标责任的分解、重大经营策略的制定，以及指导和监督各事业部对公司政策的执行状况。
2、六大职能部门：人力资源部、客服部、营销策划部、物流部、财务部、商品部构成公司的职能机构，负责公司总部的各项职能管理工作，对各事业部提出工作指导和建议，并监督各事业部对公司管理措施的完成情况。
3、各部门下属单位将是公司的运营主体。
公司将实行责任管理体系，目标管理体系，考核激励体系对各部门进行管理，逐步发展各部门自身的经控能力，以及承担相应责任的能力。
第二章部门职能本部门以营运管理为中心，制定总体销售业绩指标,商品销售指标。
通过订货，补货及调货把握商品结构，控制商品库存，制定整体促销方案，最大限度的满足销售的需求。
即努力促成合理科学的进销存比，通过活动方案的审核保证公司利润率的达成，准确及时的统计分析销售情况，为公司各项决策提供依据，已期完成公司下达的销售目标。
组织设计中的职能分解
组织设计中的职能分解一、引言在组织设计过程中，职能分解是一个关键的步骤。
通过将组织的工作职责和任务分解为不同的职能，可以更好地理解组织的结构和功能，提高工作效率和协作能力。
本文将详细介绍组织设计中的职能分解的概念、目的、步骤和实施方法，并结合一个实际案例进行说明。
二、概念职能分解是将组织的工作职责和任务分解为不同的职能或者部门的过程。
通过职能分解，可以将组织的工作职责划分为不同的职能领域，明确每一个职能的责任和权限，实现工作的协调和高效。
三、目的1.明确工作职责：通过职能分解，可以将组织的工作职责细化到每一个职能领域，使每一个职能部门清晰自己的工作职责，避免职责含糊和重复。
2.提高工作效率：通过职能分解，可以将工作任务分配给专门负责的职能部门，提高工作效率和专业水平。
3.促进协作与沟通：职能分解可以明确各个职能部门之间的协作关系和沟通渠道，促进团队合作和信息流动。
四、步骤1.明确组织的工作职责：首先，需要明确组织的整体工作职责和目标。
这可以通过与组织的领导层和关键利益相关者进行讨论和沟通来实现。
2.识别关键职能：根据组织的工作职责，识别出关键的职能领域。
这些职能应该直接关联到组织的核心业务，并具有重要的影响力和价值。
3.分解职能：将每一个关键职能进一步分解为更小的职能单元。
这可以通过与相关部门的负责人和员工进行讨论和商议来实现。
每一个职能单元应该具有明确的工作职责和目标。
4.制定职能描述：为每一个职能单元制定详细的职能描述。
职能描述应该包括职能的名称、工作职责、所需技能和资格、工作条件等信息。
5.建立职能矩阵：将职能描述整理成职能矩阵。
职能矩阵可以清晰地展示组织的职能结构和层级关系，匡助组织成员理解各个职能之间的关系和依赖。
六、实施方法1.参预式讨论：职能分解应该是一个参预式的过程，需要与相关部门的负责人和员工进行讨论和商议。
通过集思广益，可以获得更好的结果。
2.灵便性与适应性：职能分解应该具有一定的灵便性和适应性，以适应组织的变化和发展。
组织架构层次拆分
组织架构层次拆分组织架构层次拆分组织架构层次拆分是指将一个组织的层次结构进行分解和拆分，以便更好地管理和运营该组织。
组织架构层次拆分的目的是实现职责明确、权责对等、管理高效的组织管理模式。
首先，组织架构层次拆分需要明确定义组织的核心职能和工作流程。
通过对组织的目标和使命进行分析，确定组织的核心职能，并与外部环境相匹配。
同时，将组织的工作流程进行详细的分解和整理，确保每个环节都能顺畅地进行。
其次，组织架构层次拆分需要根据组织的规模和复杂程度确定层级结构。
一般来说，组织的层级结构可以分为顶层领导层、中层管理层和基层执行层。
在确定各个层级的职责和权责时，需要考虑组织的工作流程和决策流程，使各层级之间的关系明确且协调。
第三，组织架构层次拆分需要建立有效的沟通渠道和信息流动机制。
不同层级的员工应该有一个良好的沟通平台，以便及时传递信息和解决问题。
此外，还需要建立一套科学的绩效评估体系，确保各层级的工作目标和绩效指标相互匹配。
第四，组织架构层次拆分需要建立灵活的跨部门合作机制。
在组织架构中，各个部门之间应该有清晰的职责划分和协作流程，以便实现跨部门的合作和信息共享。
此外，还需要建立一套有效的决策机制，确保跨部门决策的高效和准确。
最后，组织架构层次拆分需要持续优化和改进。
随着组织的发展和变化，组织架构也需要不断地进行调整和优化。
通过定期的组织架构审查和评估，可以发现和解决组织中的问题和矛盾，进一步提升组织的管理效能。
总之，组织架构层次拆分是组织管理中的重要环节，它能够帮助组织实现职责明确、权责对等、管理高效的目标。
通过明确定义组织的核心职能、确定层级结构、建立有效的沟通渠道和灵活的跨部门合作机制，可以建立一个高效的组织架构体系，推动组织的发展和创新。
组织结构构成的五大要素
组织结构构成的五大要素
组织结构是企业管理中重要的一个组成部分，它可以帮助企业实现有效的组织沟通，提高组织的效率，并将企业的业务和目标联系起来。
组织结构构成的五大要素是：职能模式、组织结构、人员管理、组织文化和组织系统。
首先，职能模式是构成组织结构的第一要素。
职能模式是指组织将任务分解成各种职能，并将职能进一步分配到职能部门，以组织分工、协调决策、管理协作。
职能模式可以有效地激发员工的积极性，提高员工的工作效率，并有助于企业的发展。
其次，组织结构是构成组织结构的第二要素。
组织结构是指组织内部的组织形式，它反映了企业的职能划分、人员编制、权力分配、沟通机制等细节。
组织结构可以帮助企业有效地实现任务目标，有助于企业更好地实现发展目标。
第三，人员管理是构成组织结构的第三要素。
人员管理是指企业管理者在组织内部和外部如何建立、维护和发展人员，以及如何确保其绩效和发挥其作用。
人员管理可以有效地提升企业的效率，为企业发展提供强有力的支持。
第四，组织文化是构成组织结构的第四要素。
组织文化是指企业的价值观、行为准则、职业操守等一系列价值观念，它是企业员工之间的共识，可以帮助企业实现良性发展。
最后，组织系统是构成组织结构的第五要素。
组织系统是指企业管理中涉及到的各种规章、政策、流程和机制。
它可以帮助企业实现有效的管理，提高企业的效率，并有助于企业的发展。
总之，组织结构由职能模式、组织结构、人员管理、组织文化和组织系统五大要素构成，它们对企业的发展具有重要的作用。
企业在进行组织结构设计时，要充分考虑这五个要素，以确保企业可以高效运转，实现发展目标。
组织机构设立及职责分工
六、负责根据市场定位，进行相关策略定制，包括产品策略、形象策略、价格策略、推广策略、销售策略；
七、负责项目销售目标、销售模式、销售战略、销售预算和销售奖励等销售相关指标和策略的制定与审核；
八、负责项目过程营销策划工作，各类销售活动的组织实施，负责公司网站建设与推广，适时做好媒体广告宣传，严格控制营销费用的开支，并在事后督导完成总结报告。
二、参加公司领导班子会议、经营管理委员会会议，协助总裁对公司年度、季度、月度工作安排与部署，提出规划发展依据及重要建议，服从并执行总裁下达的经营工作任务，对经营工作任务组织实施、检查落实，为总裁起到参考决策的作用。
三、分管美特公司财务部、造价部、风险部、业务部，全权负责分管部门的日常经营管理工作；同时对涉及风险、资金、投资等方面运营运行辅助总裁做好管控工作；
营销总监
领导执行、实施总裁的各项决议，完成总裁下达的年度经营目标；
负责主管部门的日常经营管理工作；
负责建立健全良好的沟通渠道，建设高效的组织团队。
一、全面负责所分管部门各项经营管理工作，根据公司制定的年度营销策划指标、销售任务指标目标细化、分解，并制定详尽的实施方案，对各项经营指标及工作任务完成情况进行部署、检查、协调及监督。
六、参与项目各阶段性策划方案、规划设计方案、各项专业深化设计方案的评审等一系列工作，并提出专业性的合理化建议。
七、负责公司行政管理、人力资源管理工作。建立和健全完善公司的管理体系与组织构架，规范各岗位职能权责义务，负责组织监督、检查公司管理制度落实情况，维护内部管理系统正常运行。
八、充分理解企业文化、制定分管部门内部年度培训计划，根据培训计划检查、落实培训效果，重视人才培养，关心鼓励员工，创造制定以身作责，廉洁自律，打造具有高度凝聚力的团队。
pmp 组织分解结构
pmp 组织分解结构
在项目管理中，组织分解结构（Organization Breakdown Structure，OBS）是一种展示项目组织中人员和职责关系的图形表示。
PMP （Project Management Professional）是由项目管理协会（PMI）颁发的项目管理专业认证，因此在PMP认证培训和实践中，组织分解结构通常是一个重要的概念。
组织分解结构可以按照不同的维度进行划分，例如按职能、项目阶段、地理位置等。
下面是一个基本的PMP组织分解结构示例，按照职能进行划分：
项目
│
├──项目经理
│
├──项目团队
│├── 项目团队成员1
│├── 项目团队成员2
│├── ...
│
├──功能经理1
│├── 部门A成员1
│├── 部门A成员2
│├── ...
│
├──功能经理2
│├── 部门B成员1
│├── 部门B成员2
│├── ...
│
├── ...
在这个示例中：
•项目经理负责整个项目，拥有项目团队的领导权。
•项目团队成员直接参与项目的执行。
•功能经理负责各个职能部门，例如财务、人力资源、技术等。
•部门成员同时属于项目团队和其所属的职能部门。
组织分解结构有助于清晰地定义和沟通项目中的角色和职责，确保项目团队明确各自的工作职责和报告线路。
这有助于提高项目的协调性和执行效率。
项目组织结构及分工
项目组织结构及分工在当今复杂多变的商业环境中，项目的成功实施离不开一个合理高效的组织结构和明确清晰的分工。
一个良好的项目组织结构能够有效地整合资源、协调各方工作，提高项目的执行效率和质量，从而确保项目目标的顺利实现。
而明确的分工则可以让每个成员清楚知道自己的职责和任务，避免工作的重叠和遗漏，提高工作的协同性和专业性。
一、项目组织结构的类型1、职能型组织结构在职能型组织结构中，项目成员按照其所属的职能部门进行划分，如研发部、市场部、财务部等。
每个部门负责其专业领域内的工作，当有项目需要开展时，从各个部门抽调人员组成项目团队。
这种结构的优点是可以充分利用各部门的专业知识和技能，资源集中管理，效率较高。
然而，其缺点也比较明显，由于项目成员需要同时兼顾部门和项目的工作，可能导致项目的优先级不高，沟通协调难度较大，决策过程较为缓慢。
2、项目型组织结构项目型组织结构是为了特定的项目而组建的，项目团队成员全职专注于该项目，项目经理拥有较大的权力和资源调配权。
项目结束后，团队成员可能会被分配到新的项目或者回到原职能部门。
这种结构的优点是项目目标明确，决策迅速，团队成员专注度高，沟通协调相对容易。
但缺点是资源不能在多个项目之间共享，可能造成资源闲置和浪费，而且项目结束后团队成员的安置问题也需要妥善处理。
3、矩阵型组织结构矩阵型组织结构是职能型和项目型组织结构的结合，项目成员既接受职能部门经理的领导，又接受项目经理的领导。
这种结构可以充分利用职能部门的专业知识和项目团队的灵活性，实现资源的优化配置。
但矩阵型组织结构的管理难度较大，容易出现双重领导导致的冲突和职责不清的问题。
二、项目组织结构的选择选择合适的项目组织结构需要综合考虑多个因素，包括项目的规模、复杂程度、时间要求、资源可用性、组织文化等。
对于规模较小、技术简单、时间要求不紧迫的项目，职能型组织结构可能是一个较好的选择。
因为在这种情况下，项目对资源的需求相对较少，各职能部门可以在不影响日常工作的前提下完成项目任务。
组织架构及部门职责分解
二级职能
三级职能
建立和完善人力资源管理体系
人力资源规划
负责制定公司人力资源规划，各阶段工作计划
根据公司整体战略，提出组织机构设置和优化的建议，合理进行部门的定岗定编
招聘调配
负责组织公司人力需求的分析与招聘计划的制定
负责公司招聘渠道的建立与管理
负责组织公司招聘人才信息的收集与人才信息库的建立
负责员工的招聘、选拔、晋升、试用期的评估与管理
安全管理
对施工过程中的安全进行管理，保障施工安全与文明施工
采购管理
负责工程项目的零星采购（采购制度中规定的），并负责物资品质验的验收及不合格品的退货、换货
工程部职能分解（二）
一级职能
二级职能
三级职能
项目设计与评审
项目前期参与
参与工程项目策划及可行性研究
参与楼盘的项目评估、项目定位
参与工程项目的可行性研究
负责熟悉最新的材料价格信息及计价标准
合同管理
参与工程施工合同的编写工作
根据公司资金状况，控制合同中的付款方式，保证公司运作资金的效率
负责施工合同的收集、整理、立卷、归档工作
成控部职能分解（二）
一级职能
二级职能
三级职能
材料、设备采购管理
制度与计划
拟定公司甲供材料、设备的采购管理办法、流程和规范
拟定公司材料、设备信息管理规定和有关工作规范
对公司预算执行情况进行分析
成本管理
财务费用的分析与控制
合同管理、项目成本费用控制、测算预估、考核分析
财务决策
为公司的重大决策提供财务分析信息
编制财务分析报告，保证其真实、准确、完整、及时
从财务角度对公司经营活动的成果进行分析
组织机构组成与部门职能
公司组织机构与部门职能
行政部：负责对公司质量方针、目标的达成情况进行报告；
人事部：负责对人员招聘、职责确定及人员的培训；
采购部：负责采购日常工作和问题、仓库的管理、供应商绩效相关方面工作；售后服务部：对体系运行情况、内部质量审核、纠正及预防措施情况；给与客户良好的售后服务；项目开展情况及客户反馈情况；
研发部：负责公司内新产品的开发、现有产品的改进等；
市场部：负责对市场环境进行分析，就公司的产品，汇报本年度业绩完成情况；产品市场推广。
公司组织结构和岗位职责说明书(共8篇)
公司组织结构和岗位职责说明书〔共8篇〕第1篇：公司组织架构图和岗位职责说明书完美WORD格式普雪公司组织架构及部门岗位职责说明书一、总经理职责①组织制订公司经营方针、经营目标、经营方案，分解到各部门并组织实施。
②负责制订并落实公司各项规章制度、改革方案、改革措施。
③提出公司组织机构设置方案。
④提出公司经营理念，主导企业文化建设的根本方向，创造良好的工作环境、生活环境，培养员工归属感，提升企业的向心力、凝聚力、战斗力。
⑤负责处理部门相互之间事务矛盾和问题。
⑥负责公司投资工程选定。
⑦负责审核公司经营费用支出。
⑧决定公司各部门人员的聘用任免。
对公司的经济效益负责，拥有经营指挥权和各种资源分配权①有权根据公司经营目标、经营方针、制订经营方案；②有权实施公司改革方案、改革措施，制订公司制度。
③有权提出公司机构设置建议。
④有权聘用或解聘公司各部门经理、员工，并决定其薪酬待遇，有权对各部门员工进行工作调配。
⑤有权审核公司经营费用支出与报销。
⑥有权对公司员工作出奖惩决定1.3 工作流程①依据公司各类信息，如财务报表、汇总的信息、各部门报告等，向各部门经理发出指令，提出工作安排。
②接受指令人员，根据总经理要求，制订出相应制度、方案、政策、措施，做出决议报总经理。
③总经理对提供的制度、方案、政策、决议等进行审阅，同意那么签批给职能部门实施；不同意，那么指令有关部门修订完善后，再审核、签批、下发、实施。
④有关部门定期将各类制度、方案、政策、措施的执行情况，检查、落实后汇总上报总经理。
⑤依据执行情况，总经理发出新指令。
二、总经办部门职能1、工程工作的监督、管理：协助、监督公司重大工程工作的组织、实施、落实和绩效评估工作，部门工作重大问题的监控工作；2、法律事务：依据公司工作开展的需要，全面负责公司内外法律事务，监管重大合同谈判，以确保公司的权益不受损害；3、对外关系：代表公司参加有关会议，保持与政府部门、同行业机构等的联系，树立公司良好形象；4、重大活动组织：协助、监管有关部门组织重大活动，企业文化建设，企业形象提升活动时，提供后勤保证；专业知识分享完美WORD格式5、企业文化教案设和内部刊物：规划和监督网恒文化的组织编写，宣传企业文化，开展公司企业文化的宏观建设工作。
项目组织结构(职能、项目、矩阵及任务分解)
7 项目投资或融资等相关事宜 9.1
9.2
9.3
9.4
9.5
9.6
9.7 里程碑 9
1
项目调研、识别、构思及酝酿 方案
里程碑 1
2 初步尽职调查及物流集团立项
里程碑 2
3
审计与财务评价（含财务尽职 调查报告）
里程碑 3
项目 B' 4
可行性研究报告
同上
里程碑 4
5
项目不确定性分析及专家评审 、高速集团立项等
（四）矩阵型组织结构 总经理
人事部
财务部
人事 A
财务 A
人事 B
财务 B
人事 C
财务 C
人事 D
财务 D
企业发展、 审计法务部
企发、审计 A
企发、审计 B
企发、审计 C
企发、审计 D
工程管 理部 工程 A
工程 B
工程 C
工程 D
（五）物流项目组织结构的选择
组织结构 因素
项目风险程度
职能型 小
项目型 大
招投标主 管
招投标专 员
（一）以项目开发与拓展为主的项目组织结构（职能型） 项目（高级）经理
立项主管 报建员
项目规划主管
建筑规划员
市政规划主 管
项目合同主管 项目合同专员
信息处理 专员
(二)项目管理办公室 组织机构（MPO) 项目分管领导
项目管理办公室主任
项目顾问
财务专员
项目审计 专员
综合管理 专员
项目采用的技术
标准
创新性
项目复杂程度
低
高
项目持续时间
短
长
项目投资规模
小
组织结构与职能
绩效管理的挑战与应对策略
要点一
挑战三
要点二
应对策略
评估标准不客观
制定明确的评估标准，确保评估过程公正、客观，减少主 观因素的影响。
绩效管理的挑战与应对策略
挑战四
激励措施不足
VS
应对策略
根据员工需求制定多样化的激励措施，如 晋升机会、奖金、培训等，激发员工的工 作积极性。
THANK YOU
感谢聆听
组织结构设计应与企业的战略 目标相一致，确保组织能够有 效实现战略目标。
高效运营
组织结构设计应注重提高运营 效率，减少冗余和不必要的层 级，促进信息流通和决策效率 。
灵活性
组织结构设计应具备足够的灵 活性，以应对市场变化和企业 发展需求，能够快速调整和优 化。
协调与控制
组织结构设计应注重协调内部 利益关系，明确各部门的职责 和权力，建立有效的控制机制 。
组织结构与职能
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2024-01-01
目
CONTENCT
录
• 组织结构类型 • 组织结构设计 • 组织职能 • 组织文化与组织变革 • 组织绩效管理
01
组织结构类型
直线型组织结构
总结词
高度集权、简单直线、统一指挥
详细描述
直线型组织结构是最简单的组织形式，其特点是组织中各种职位按照垂直系统 直线排列，高度集权，下级服从上级，组织活动通常由最高管理者直接指挥和 管理。
03
组织职能
决策职能
80%
战略决策
制定组织的长期发展目标和战略 ，确保组织发展方向的正确性。
100%
战术决策
制定具体的实施计划和方案，以 实现战略目标。
80%
业务决策
组织结构的主要内容包括
组织结构的主要内容包括组织结构是一个组织内部的人际关系和职责的实施模式。
它是一种组织活动的统一运作模式，由人员的组合、分配和协调活动，以达到组织的目标。
组织结构的主要内容包括职能结构、管理架构以及相关支持系统。
一、职能结构职能结构是指组织内部的任务和职能是如何划分的。
它根据组织的目标，把业务分成一个个细小的任务，并将这些任务分配给各部门和员工，其目的是为了提高组织的效率和效能。
一般来说，职能结构包括市场拓展和销售、研发、生产和服务、采购和仓储、人力资源管理、财务和会计、培训和开发等几个部分。
二、管理架构管理架构是一种管理结构，指组织内部每个部门之间的关系和职责。
它按照职能分层区分，把上级管理对下级管理的责任不断深入，由此形成了一种层级组织结构。
管理架构通常分为总公司、子公司、分支机构等层次，并在每个层次中设立经理和专员。
根据具体情况，还可以将组织结构从业务分工、人员分工等不同的角度进行着重的分解，以满足组织结构最好的运行需求。
三、支持系统支持系统是指为维持和促进组织结构正常运行而设置的机制，可以分为内部支持系统和外部支持系统两种。
内部支持系统是指组织内部的管理规范和程序，如绩效考核、职业规划等，它旨在帮助管理者更好地掌握管理权力，使组织结构更为合理有效。
而外部支持系统是指社会环境、技术环境和经济环境，它包括政治环境、区域结构、社会文化、法律法规和其他经济市场因素，这些因素会对组织结构产生直接或间接的影响。
总之，组织结构的主要内容包括职能结构、管理架构以及相关支持系统。
组织结构的作用在于让组织内的人员和职责能够更有效地实施，以满足组织的战略目标。
为了使组织结构发挥最佳作用，管理者需要积极管理组织结构，以适应变化的社会环境和发展需求。
(完整版)公司组织架构及部门职责
森岛集团公司组织架构及部门职责一、组织设计的基本原则二、集团总部组织结构图组织设计原则任务目标原则责权利结合原则集分权原则稳定与适应原则有效幅度原则指挥统一原则精干高效原则分工协作原则三、机构设置最高权利机构(高级管理层)：【股东会】股东大会是公司的最高权利机关，它由全体股东组成，对公司重大事项进行决策，有权选任和解除监事、董事，并对公司的经营管理有广泛的决定权。
【董事会】董事会主要负责公司的经营决策、公司制度的审批以及高层管理人员的聘用等方面重大决策。
【监事会】监事会对股东大会负责。
对公司财务以及公司董事、董事长、财务总监和董事会秘书履行职责的合法性进行监督，维护公司及股东的合法权益。
董事会董事长/总经理副总经理 总 经 办财 务 部企 业 发 展 部企 业 管 理 部资 本 运 营 部监事会股东会◆公司部门设置（职能部门）：暂拟定，总经办、财务部、资本运营部、企业发展部、企业管理部。
四、各部门细化结构及部门职责◆总经办工作职能及职责：主要职能：总经办在集团内部处于承上启下的地位，是联结领导和基层的桥梁，协调各有关部门关系的纽带，保持集团公司工作正常运转的中枢，在日常工作中具有十分重要的一位和作用。
为集团的发展，提供强有力的后勤保障。
主要职责：1、协助集团领导控制和协调各部门经营管理，制定并发布公司重要制度，发表决策、宏观控制的各种指令，督促、检查各项制度、决策、指令的执行落实情况。
2、对集团下属各部门的业务流程和业务开展情况进行调查，了解实际运营情况，协助相关决策管理部门进行深入探讨分析，形成并落实优化或整改建议、措施。
3、促成集团各部门制度化、信息化、人性化管理，实现管理有序，业务高效，协作紧密，团队和谐。
4、协助集团领导处理外部公共关系，配合其它部门做好与外联系的具体工作。
行政管理 人事管理档案管理 企业文化 总经办工会组织5、开展精神文明建设，扶植并引导集团企业文化的形成与发展，营造浓厚的人文关怀氛围，实现集团商业活动与社会责任承担的共赢。
总工及分管部门的组织结构及职能
第一部分 公司组织结构图1。
1 组织结构图董事长兼 总经理 营销总监财务总监 运管总监 市场部 销售部总工程师 采购部 配套部 工程部 总经办 财务部 人力资源部2。
3 总工程师及分管部门的组织结构及职能2。
3.1 总工程师分管部门的组织结构及职能◆总工程师工作职责：职责一:协助总经理制定公司的战略规划,确定年度经营目标及经营计划。
职责二：主持制定采购部、配套部及工程部的管理制度并监督其执行。
职责三：代表公司委托设计院对项目进行设计，确认设计方案，对设计图纸进行审核、验收。
职责四:依据项目规划，组织制定工程进度计划，包括项目总体计划、年度计划、季度计划等，定期检查工程进度计划的执行情况。
必要时调整工程进度计划。
职责五：对工程项目总体技术进行审核与指导。
并为工程项目中遇到的重大技术问题提供支持.职责六:对招、投标进行管理与监督，对拟签订的合同进行审核.职责七:对采购部工作进行管理、审核及监督.职责八：对配套部工作进行管理、审核及监督.职责九:协调与配合设计单位、施工单位及监理单位的工作。
职责十:审核工程款的支付。
具体分管部门：采购部、配套部及工程部。
总工程师采购部 配套部 工程部 项目配套方案设计 工程管理 物资的仓储 采购计划管理 采购信息管理 采购过程管理 项目规划设计 市政配套关系协调 配套工程管理与监督采购部采购计划管理采购信息管理采购过程管理物资仓储◆职能概述：协助总工程师完成采购部各项管理制度的制定;制定采购计划；对采购过程、采购物资及设备台帐与采购信息资料库进行管理。
◆职能分解：配套部项目配套方案设计办理各类手续配套工程管理与监督◆职能概述：按照国家标准规定,设计项目配套方案；协调市政相关部门办理各类配套手续并对施工进行管理监督。
◆职能分解：工程部项目规划设计工程管理◆职能概述：协助总工程师完成工程部各项管理制度的制定;对项目进行规划设计与管理;对项目施工过程进行管理。
◆职能分解：。
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组织结构的职能分解
职能分解的概念及基本要求
1
为三个级别：一级职能，二级职能，三级职能，通过三级划分来保证各部门职责划分的科学和合理。
2．职能分解的基本要求
◆按照管理流程进行总结和设计。
在流程过程中，保证各项业务活动的独立性、操作性，即某一个活动能够体现在部门职能中，而且是独立的，不被分解的，是可操作的。
◆避免部门与部门之间各种职能的重复、交叉或者脱节。
例如某一项工作，这个部门也管，那个部门也管，结果就会出现政出多门，让员工无所适从；同样，出现问题，部门之间相互推诿，责任不明，激励约束机制难以落实。
因此，明确各部门的责任、权力、工作范围是职能分解的基本要求，以避免成绩争着抢，问题没人管。
确定职能的原则
1．标准化原则
标准化原则要把各种工作标准化。
确定标准既使事前有一个明确的目标，又便于事后考核任务的完成情况。
同时要注意在确定标准时，尽量要和同行业公认的标准一致，以便产品的后期销售。
2．以流程为中心的原则
所有的组织结构设计、职能分解都以流程为中心，将企业过去的以任务为中心，改造成以流程为中心。
而流程以顾客为导向。
这样的流程将给企业带来最大的经济效益，给顾客带来最好的服务。
3．流程的搭接原则
各项业务流程、各项管理流程之间是有接口的，部门职能的设置上要考虑互相接口的问题。
如果是按照主导业务流程来设计，要确定他们之间的接口在哪个“点”上划分。
例如，市场部门是找定单，生产部门按照定单去生产。
那么两项工作合适的搭接点在什么地方？如果确定以合同为分界点，签署合同以前所有工作是市场部的，签订了合同，生产部应该按照定单生产，就以签定合同为搭接点。
４．权力委让而责任不委让的原则
设计上下级关系的时候，可能会放权但是不放责。
不能说因为把权力下放给下级，相应的责任也下放给下级。
例如，财务总监是掌握大方向的，财务部经理就要亲自做一些具体工。