加速提升劳动生产率
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l 根据二次分配的原则，对工资总包（人工成本占 销售收入的比例）和奖金总包（奖金总额占利润 的比例）分别控制
n 模式2——现代“人力资本”方案：
l 根据人力资本追求投资回报的原则，以虚拟利润 的增/减来控制（工资+奖金）总包
通过激励手段提高劳动生产率
n 虚拟利润法
公司虚拟利润＝实发工奖总额＋增支的投资性 费用×（1－所得税率）＋经济增加值（EVA）
成本）控制法 §人员结构比例控制 法
§岗位生产率控制法 §单位人工成本控制法
编制优化
n 编制优化思路的利弊分析
思路一：宏观优化 主要优点： §操作简单方便 §充分发挥各级管理者的 能动性 主要缺点： §数量不够准确 §不能细化到具体工作岗 位 思路二：微观优化 主要优Biblioteka Baidu： §实现人工成本的精细化管 理 §优化数量相对准确 主要缺点： §操作相对复杂，测算成本 高 §制约管理者作用的发挥
企业 类别 研发 市场 销售 服务 职能 生产 HW 48% 31% 8.30% 33.20 35.99% % 12% 11.90% 9% 0.00% YIY YOY XJ LX X公司 35% 38%
37.40% 28.16% 9.20% 28.56%
55.76% 51.43% 10.88% 38.40%
综合计划部总监 整机计划经理 项 目 计 划 主 管 物 料 控 制 工 程 师 物 料 控 制 主 管 生 产 计 划 工 程 师 模块计划经理 模块计划主管
项 目 计 划 专 员
统 计 员
物 料 控 制 工 程 师
生 产 计 划 工 程 师
岗位优化的基本方法
n 岗位优化的基本方法及原则
n 岗位合并
宏观优化案例之一：H公司方案
n H公司历年人均产出数据比较
项目
数据分类
1996年
1997年
1998年
1999年
2000年
2001年
人均销售订货
金额（万）
87.7
82.2
98.9
95.3
132.8
126.3
人均销售收入
金额（万）
56.7
56.1
71.5
65.9
99.3
94.6
宏观优化案例之一：H公司方案
目录
一、劳动生产率与企业效益 二、劳动生产率加速提升方案 三、配套激励措施
通过激励手段提高劳动生产率
n 国际优秀企业的三大举措
n 人力资源规划与配套激励 n 将人均产出等指标纳入管理者考核 n 将工奖总包与劳动生产率提升挂钩
通过激励手段提高劳动生产率
n 工奖总包控制的基本模式
n 模式1——传统“人工成本”方案：
6.85% 0.44%
11.24% 22.12%
5.08% 5.05%
17% 10%
微观优化案例之一：人均业务量分析
n A、B二个分局2009年主要产权业务量对比图
主要结论： 2009年，B分局二、三级业务量之和（11274宗）与A分 局（12072宗）基本持平
微观优化案例之一：人均业务量分析
n A、B分局二、三级业务人均业务量对比图
P25 0.25 0.21
P50 0.30 0.25
P75 0.36 0.30
P90 0.40 0.35
公司值 0.35 0.20
注： 1、表中的P值为“单位产品平均人工成本”的行业P值数据； 2、单位产品平均人工成本＝某产品的人工成本/产品成本。
微观优化案例之二：单位人工成本分析
n 问题讨论：作为一家制造类企业，如果要将产 品A的单位产品平均人工成本控制到业界的 P50水平（0.35→0.30），假定制造产品A的 员工人数为100人，在产量、员工工资、产品 成本构成的其他要素基本不变的情况下，如何 才能达到目标要求？
提高劳动生产率的基本途径
n 提高运营效率（TCO） n 改变增长模式（TVO）
结论：
人均产出提升的三大核心举措
n 组织与流程优化 n 员工能力提升 n 技术升级
目录
一、劳动生产率与企业效益 二、劳动生产率加速提升方案 三、配套激励措施
组织优化的三种基本方法
n 业务整合——部门合并 n 架构调整——管理偏平 n 业务外包——资源协作
主要结论：（以2009年二、三级业务为例） B分局人均业务量只有A分局的52.5％！B分局二、三级业务初/复审人力投入是 A分局的2点3倍（18人比8人） 关键举措：将B分局相关人员数量从现在的18人在1年之内减少到10人
微观优化案例之二：单位人工成本分析
P值 产品 产品A 产品B
P10 0.21 0.15
通过激励手段提高劳动生产率
n 虚拟利润法的核心优点
n 鼓励管理者压缩非生产性人员 n 鼓励管理者提升员工能力并实现“人岗匹配” n 鼓励管理者持续动态优化流程与组织
通过激励手段提高劳动生产率
n 虚拟利润法——现代的二次分配
n 将传统意义上的一次分配和二次分配（包括工 资、奖金、福利等）全部视为企业对人力资本 的投资，充分体现人力资本与财务资本共同创 造企业价值的现代企业经营理念 n 利用企业的虚拟利润来衡量企业人力资本的投 资回报率并有效调控人力资本的投资规模
岗位优化的基本方法
n 案例分析：A公司总裁办公室岗位设置的优化
总裁办公室主任 副经理 企 业 传 媒 主 管 企 业 传 媒 专 员
法 务 主 管
总 裁 助 理
副 总 裁 助 理
商 务 专 员
合 同 管 理 员
专 利 专 员
法 务 专 员
岗位优化的基本方法
n 案例分析：B公司综合计划部岗位设置的优化方案
Ø
Ø
宏观优化案例之一：H公司方案
n H公司人均产出增长目标下限值
2001 年 销售收入 销售收入倍数 销售收入年增长率 销售收入相对倍数（累积） 人均销售收入倍数 人均销售收入年增长率 人均销售收入相对增长率（累 积） 1 187.5 1 2002 年 216.0 1.15 15.2% 0.07 1.12 11.6% 0.07 2003 年 283.0 1.51 31.0% 0.23 1.39 24.5% 0.23 2004 年 378.0 2.02 33.6% 0.46 1.78 27.9% 0.46 2005 年 503.0 2.68 33.1% 0.76 2.29 28.7% 0.76 2006 年 604.0 3.22 20.1% 1.00 2.70 18.0% 1.00
宏观优化案例之一：H公司方案
n H公司人均产出增长指标落实的关键措施
n 职能部门：严格按照比例控制 n 业务单元：
l 与上年度相比，如果该单位“人均销售收入” 负增长，则该单位不能增人 l 与上年度相比，如果该单位“人均成本/人均 销售收入”正增长，则该单位不能加薪
宏观优化案例之一：H公司方案
n 优化结果：H公司2005年末人员数量及结构
通过激励手段提高劳动生产率
n 虚拟利润法——虚拟利润的三大构成
n经济增加值（EVA）＝税后营业净利润－ 资本成本
Ø税后营业净利润
l税后营业净利润＝净利润－投资收益
Ø资本成本
l资本成本＝平均经营资本×资本成本率
通过激励手段提高劳动生产率
n 虚拟利润与工奖总包的挂钩模式
n 采用企业虚拟利润的变动作为工奖总包调整的依据，将 个人利益与公司利益紧密结合。充分发挥所有员工的积 极性和创造性： 该年度应发工奖总包＝虚拟利润×N% n N值确定的方法——H公司实例：
宏观优化案例之一：H公司方案
n H公司人均销售收入与业界平均水平的对比
单位：万美元
爱立信 2001年 2000年 1999年 2.5 2.7 3.2
诺基亚 4.4 4.2 4.5
朗讯 2.9 2.5 2.8
思科 4.4 5.3 8.6
北电 3.1 3.0 /
微软 4.7 5.6 8.8
H公司 1.0 1.0 1.0
企业投资回报=财务资本投资回报+人力资本投资回报
通过激励手段提高劳动生产率
n 虚拟利润法——虚拟利润的三大构成
n 实发工奖总额：
l 即会计期已经发放的工奖总额 l 预提奖金：
Ø 为会计期内预提的奖金数额 Ø 会计期内如果发生预提奖金的情况，将预提奖金加 到实发工奖总额中，一并计入虚拟利润
n 其中工奖总额为：
宏观优化案例之一：H公司方案
n H公司各大系统人均比例取值
2002年 研发系统人数 销售系统人数 制造系统人数 用服系统人数 管理系统人数 45.50% 20.50% 11.00% 16.50% 6. 50% 2003年 46.00% 21.00% 10.00% 17.00% 6.00% 2004年 46.50% 21.50% 9.00% 17.50% 5.50% 2005年 47.00% 22.00% 8.00% 18.00% 5.00% 2006年 47.50% 22.50% 7.00% 18.50% 4.50%
计划财务部 风险管理部 授信评审部 稽核部
人力资源部 会计结算部 信息管理部 客户服务部
市场1
计划财务
市场1
计划财务
市场1 …
计划财务
市场1 …
计划财务
市场n
•根据每个事业部的业务量目标和人均业务量目标来确定每个事业部的
总人数
•关键员工总行统一规划 •对于每个事业部下的其他员工，总部放权，由事业部根据内部的利润
Ø 为实际支出的研发费用减去按基准提取比例应提的研发费 用
l 市场战略性补贴：
Ø 为抢占市场战略制高点和开拓新市场，经公司高层批准的 战略性亏损补贴额 Ø 市场战略性补贴额的统计根据公司批准的市场战略性补贴 预算和正式批文
l 增支的IT投资和费用：
Ø 为会计期发生的公司和各部门的IT投资以及公司集中管理 的IT费用和咨询费用，减去按基准比例应提的IT投资和费 用
员工总数 35,000多 人
技术研究及开发人 员 %
市场营销和服务 人员 %
管理及其它人员 %
生产人员
%
宏观优化案例之二：M银行方案
n M银行编制优化的主要依据——人均产出
宏观优化案例之二：M银行方案
n M银行人员编制优化的基本思路
行长 公司银行 事业部 零售银行 事业部 资产经营 事业部 金融同业 事业部
加速提升劳动生产率
吴建国 Jim Wu
www.builast.com
目录
一、劳动生产率与企业效益 二、劳动生产率加速提升方案 三、配套激励措施
中国企业生长环境的主要变化
n 资源成本的上升与生态环境的恶化 n 人口红利的终结——刘易斯拐点 n 山寨式模仿与同质化竞争的加剧
思考：中国企业的基本对策？
l 公司在会计期从成本和费用中列支的全部员工 收入：包括基本工资、职务津贴、加班工资、 员工奖励、交通补贴、伙食补贴、医疗费补 助、企业基金以及奖金，减去各项扣款额
通过激励手段提高劳动生产率
n 虚拟利润法——虚拟利润的三大构成
n 增支的投资性费用＝增支的研发费用＋市场战略性补 贴＋增支的IT投资和费用 l 增支的研发费用：
n H公司人均产出增长目标设定的主要依据
Ø 与同业企业人均销售收入指标比较 ü 1999-2001年同业平均水平：为H公司2001年的3.5倍左右 ü 1999-2001年同业最低水平：为H公司2001年的2.7倍左右 H公司人均销售收入2002-2006增长目标（标杆） ü 上限目标：2002-2006年销售收入达到公司增长预期，2006年人均销售收 入达到1999-2001年同业平均水平，人均销售收入增长水平跟随销售收入 增长水平。 ü 下限目标：2002-2006年销售收入达到公司增长预期，2006年人均销售收 入达到1999-2001年同业最低水平，人均销售收入增长水平跟随销售收入 增长水平。 部门结构比例调整 ü 考虑引入IT平台以及管理水平的日益提高，管理人员和制造人员所占比例将 会持续减少，而网上维护量将逐年递增，同时，企业要持久发展，必须不断 提高核心竞争力。因此，假定从2002年起，管理系统人员比例每年递减 0.5%，制造系统人员比例每年递减1%，用服系统、研发系统、市场人员比例 每年分别递增0.5%
l 按岗位族合并工作性质类似的岗位 l 按业务流程合并上下游衔接的岗位
n 岗位裁减
l 减少纵向管理层级 l 裁减非直接业务类岗位
n 岗位重组
l 将次要岗位的主要职责融入重要岗位 l 将多个次要岗位的次要职责并入一个次要岗位
编制优化
n 编制优化的基本思路
思路一：宏观优化
思路二：微观优化
§人均产出控制法 §人工成本控制法 §（人均产出+人工
和成本中心自主决定
…
…
风险管理 授信评审
风险管理 授信评审
风险管理 授信评审
风险管理 授信评审
市场n
市场n
市场n
利润中心
成本中心
•根据每个成 本中心的费 用目标和人
均费用目标 来确定每个 成本中心总人 数
•总部统一规 划，优先考 虑关键员工
的配置
宏观优化案例之三：X公司方案
n 举例：同行业人员结构比例对比（2010 年）
n 模式2——现代“人力资本”方案：
l 根据人力资本追求投资回报的原则，以虚拟利润 的增/减来控制（工资+奖金）总包
通过激励手段提高劳动生产率
n 虚拟利润法
公司虚拟利润＝实发工奖总额＋增支的投资性 费用×（1－所得税率）＋经济增加值（EVA）
成本）控制法 §人员结构比例控制 法
§岗位生产率控制法 §单位人工成本控制法
编制优化
n 编制优化思路的利弊分析
思路一：宏观优化 主要优点： §操作简单方便 §充分发挥各级管理者的 能动性 主要缺点： §数量不够准确 §不能细化到具体工作岗 位 思路二：微观优化 主要优Biblioteka Baidu： §实现人工成本的精细化管 理 §优化数量相对准确 主要缺点： §操作相对复杂，测算成本 高 §制约管理者作用的发挥
企业 类别 研发 市场 销售 服务 职能 生产 HW 48% 31% 8.30% 33.20 35.99% % 12% 11.90% 9% 0.00% YIY YOY XJ LX X公司 35% 38%
37.40% 28.16% 9.20% 28.56%
55.76% 51.43% 10.88% 38.40%
综合计划部总监 整机计划经理 项 目 计 划 主 管 物 料 控 制 工 程 师 物 料 控 制 主 管 生 产 计 划 工 程 师 模块计划经理 模块计划主管
项 目 计 划 专 员
统 计 员
物 料 控 制 工 程 师
生 产 计 划 工 程 师
岗位优化的基本方法
n 岗位优化的基本方法及原则
n 岗位合并
宏观优化案例之一：H公司方案
n H公司历年人均产出数据比较
项目
数据分类
1996年
1997年
1998年
1999年
2000年
2001年
人均销售订货
金额（万）
87.7
82.2
98.9
95.3
132.8
126.3
人均销售收入
金额（万）
56.7
56.1
71.5
65.9
99.3
94.6
宏观优化案例之一：H公司方案
目录
一、劳动生产率与企业效益 二、劳动生产率加速提升方案 三、配套激励措施
通过激励手段提高劳动生产率
n 国际优秀企业的三大举措
n 人力资源规划与配套激励 n 将人均产出等指标纳入管理者考核 n 将工奖总包与劳动生产率提升挂钩
通过激励手段提高劳动生产率
n 工奖总包控制的基本模式
n 模式1——传统“人工成本”方案：
6.85% 0.44%
11.24% 22.12%
5.08% 5.05%
17% 10%
微观优化案例之一：人均业务量分析
n A、B二个分局2009年主要产权业务量对比图
主要结论： 2009年，B分局二、三级业务量之和（11274宗）与A分 局（12072宗）基本持平
微观优化案例之一：人均业务量分析
n A、B分局二、三级业务人均业务量对比图
P25 0.25 0.21
P50 0.30 0.25
P75 0.36 0.30
P90 0.40 0.35
公司值 0.35 0.20
注： 1、表中的P值为“单位产品平均人工成本”的行业P值数据； 2、单位产品平均人工成本＝某产品的人工成本/产品成本。
微观优化案例之二：单位人工成本分析
n 问题讨论：作为一家制造类企业，如果要将产 品A的单位产品平均人工成本控制到业界的 P50水平（0.35→0.30），假定制造产品A的 员工人数为100人，在产量、员工工资、产品 成本构成的其他要素基本不变的情况下，如何 才能达到目标要求？
提高劳动生产率的基本途径
n 提高运营效率（TCO） n 改变增长模式（TVO）
结论：
人均产出提升的三大核心举措
n 组织与流程优化 n 员工能力提升 n 技术升级
目录
一、劳动生产率与企业效益 二、劳动生产率加速提升方案 三、配套激励措施
组织优化的三种基本方法
n 业务整合——部门合并 n 架构调整——管理偏平 n 业务外包——资源协作
主要结论：（以2009年二、三级业务为例） B分局人均业务量只有A分局的52.5％！B分局二、三级业务初/复审人力投入是 A分局的2点3倍（18人比8人） 关键举措：将B分局相关人员数量从现在的18人在1年之内减少到10人
微观优化案例之二：单位人工成本分析
P值 产品 产品A 产品B
P10 0.21 0.15
通过激励手段提高劳动生产率
n 虚拟利润法的核心优点
n 鼓励管理者压缩非生产性人员 n 鼓励管理者提升员工能力并实现“人岗匹配” n 鼓励管理者持续动态优化流程与组织
通过激励手段提高劳动生产率
n 虚拟利润法——现代的二次分配
n 将传统意义上的一次分配和二次分配（包括工 资、奖金、福利等）全部视为企业对人力资本 的投资，充分体现人力资本与财务资本共同创 造企业价值的现代企业经营理念 n 利用企业的虚拟利润来衡量企业人力资本的投 资回报率并有效调控人力资本的投资规模
岗位优化的基本方法
n 案例分析：A公司总裁办公室岗位设置的优化
总裁办公室主任 副经理 企 业 传 媒 主 管 企 业 传 媒 专 员
法 务 主 管
总 裁 助 理
副 总 裁 助 理
商 务 专 员
合 同 管 理 员
专 利 专 员
法 务 专 员
岗位优化的基本方法
n 案例分析：B公司综合计划部岗位设置的优化方案
Ø
Ø
宏观优化案例之一：H公司方案
n H公司人均产出增长目标下限值
2001 年 销售收入 销售收入倍数 销售收入年增长率 销售收入相对倍数（累积） 人均销售收入倍数 人均销售收入年增长率 人均销售收入相对增长率（累 积） 1 187.5 1 2002 年 216.0 1.15 15.2% 0.07 1.12 11.6% 0.07 2003 年 283.0 1.51 31.0% 0.23 1.39 24.5% 0.23 2004 年 378.0 2.02 33.6% 0.46 1.78 27.9% 0.46 2005 年 503.0 2.68 33.1% 0.76 2.29 28.7% 0.76 2006 年 604.0 3.22 20.1% 1.00 2.70 18.0% 1.00
宏观优化案例之一：H公司方案
n H公司人均产出增长指标落实的关键措施
n 职能部门：严格按照比例控制 n 业务单元：
l 与上年度相比，如果该单位“人均销售收入” 负增长，则该单位不能增人 l 与上年度相比，如果该单位“人均成本/人均 销售收入”正增长，则该单位不能加薪
宏观优化案例之一：H公司方案
n 优化结果：H公司2005年末人员数量及结构
通过激励手段提高劳动生产率
n 虚拟利润法——虚拟利润的三大构成
n经济增加值（EVA）＝税后营业净利润－ 资本成本
Ø税后营业净利润
l税后营业净利润＝净利润－投资收益
Ø资本成本
l资本成本＝平均经营资本×资本成本率
通过激励手段提高劳动生产率
n 虚拟利润与工奖总包的挂钩模式
n 采用企业虚拟利润的变动作为工奖总包调整的依据，将 个人利益与公司利益紧密结合。充分发挥所有员工的积 极性和创造性： 该年度应发工奖总包＝虚拟利润×N% n N值确定的方法——H公司实例：
宏观优化案例之一：H公司方案
n H公司人均销售收入与业界平均水平的对比
单位：万美元
爱立信 2001年 2000年 1999年 2.5 2.7 3.2
诺基亚 4.4 4.2 4.5
朗讯 2.9 2.5 2.8
思科 4.4 5.3 8.6
北电 3.1 3.0 /
微软 4.7 5.6 8.8
H公司 1.0 1.0 1.0
企业投资回报=财务资本投资回报+人力资本投资回报
通过激励手段提高劳动生产率
n 虚拟利润法——虚拟利润的三大构成
n 实发工奖总额：
l 即会计期已经发放的工奖总额 l 预提奖金：
Ø 为会计期内预提的奖金数额 Ø 会计期内如果发生预提奖金的情况，将预提奖金加 到实发工奖总额中，一并计入虚拟利润
n 其中工奖总额为：
宏观优化案例之一：H公司方案
n H公司各大系统人均比例取值
2002年 研发系统人数 销售系统人数 制造系统人数 用服系统人数 管理系统人数 45.50% 20.50% 11.00% 16.50% 6. 50% 2003年 46.00% 21.00% 10.00% 17.00% 6.00% 2004年 46.50% 21.50% 9.00% 17.50% 5.50% 2005年 47.00% 22.00% 8.00% 18.00% 5.00% 2006年 47.50% 22.50% 7.00% 18.50% 4.50%
计划财务部 风险管理部 授信评审部 稽核部
人力资源部 会计结算部 信息管理部 客户服务部
市场1
计划财务
市场1
计划财务
市场1 …
计划财务
市场1 …
计划财务
市场n
•根据每个事业部的业务量目标和人均业务量目标来确定每个事业部的
总人数
•关键员工总行统一规划 •对于每个事业部下的其他员工，总部放权，由事业部根据内部的利润
Ø 为实际支出的研发费用减去按基准提取比例应提的研发费 用
l 市场战略性补贴：
Ø 为抢占市场战略制高点和开拓新市场，经公司高层批准的 战略性亏损补贴额 Ø 市场战略性补贴额的统计根据公司批准的市场战略性补贴 预算和正式批文
l 增支的IT投资和费用：
Ø 为会计期发生的公司和各部门的IT投资以及公司集中管理 的IT费用和咨询费用，减去按基准比例应提的IT投资和费 用
员工总数 35,000多 人
技术研究及开发人 员 %
市场营销和服务 人员 %
管理及其它人员 %
生产人员
%
宏观优化案例之二：M银行方案
n M银行编制优化的主要依据——人均产出
宏观优化案例之二：M银行方案
n M银行人员编制优化的基本思路
行长 公司银行 事业部 零售银行 事业部 资产经营 事业部 金融同业 事业部
加速提升劳动生产率
吴建国 Jim Wu
www.builast.com
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一、劳动生产率与企业效益 二、劳动生产率加速提升方案 三、配套激励措施
中国企业生长环境的主要变化
n 资源成本的上升与生态环境的恶化 n 人口红利的终结——刘易斯拐点 n 山寨式模仿与同质化竞争的加剧
思考：中国企业的基本对策？
l 公司在会计期从成本和费用中列支的全部员工 收入：包括基本工资、职务津贴、加班工资、 员工奖励、交通补贴、伙食补贴、医疗费补 助、企业基金以及奖金，减去各项扣款额
通过激励手段提高劳动生产率
n 虚拟利润法——虚拟利润的三大构成
n 增支的投资性费用＝增支的研发费用＋市场战略性补 贴＋增支的IT投资和费用 l 增支的研发费用：
n H公司人均产出增长目标设定的主要依据
Ø 与同业企业人均销售收入指标比较 ü 1999-2001年同业平均水平：为H公司2001年的3.5倍左右 ü 1999-2001年同业最低水平：为H公司2001年的2.7倍左右 H公司人均销售收入2002-2006增长目标（标杆） ü 上限目标：2002-2006年销售收入达到公司增长预期，2006年人均销售收 入达到1999-2001年同业平均水平，人均销售收入增长水平跟随销售收入 增长水平。 ü 下限目标：2002-2006年销售收入达到公司增长预期，2006年人均销售收 入达到1999-2001年同业最低水平，人均销售收入增长水平跟随销售收入 增长水平。 部门结构比例调整 ü 考虑引入IT平台以及管理水平的日益提高，管理人员和制造人员所占比例将 会持续减少，而网上维护量将逐年递增，同时，企业要持久发展，必须不断 提高核心竞争力。因此，假定从2002年起，管理系统人员比例每年递减 0.5%，制造系统人员比例每年递减1%，用服系统、研发系统、市场人员比例 每年分别递增0.5%
l 按岗位族合并工作性质类似的岗位 l 按业务流程合并上下游衔接的岗位
n 岗位裁减
l 减少纵向管理层级 l 裁减非直接业务类岗位
n 岗位重组
l 将次要岗位的主要职责融入重要岗位 l 将多个次要岗位的次要职责并入一个次要岗位
编制优化
n 编制优化的基本思路
思路一：宏观优化
思路二：微观优化
§人均产出控制法 §人工成本控制法 §（人均产出+人工
和成本中心自主决定
…
…
风险管理 授信评审
风险管理 授信评审
风险管理 授信评审
风险管理 授信评审
市场n
市场n
市场n
利润中心
成本中心
•根据每个成 本中心的费 用目标和人
均费用目标 来确定每个 成本中心总人 数
•总部统一规 划，优先考 虑关键员工
的配置
宏观优化案例之三：X公司方案
n 举例：同行业人员结构比例对比（2010 年）