领导力开发战略与规划

领导力开发战略与规划

一、什么是领导力

要想成为世界级的企业，必须掌握三大核心：决策力、执行力和领导力。决策力，负责掌握企业朝着正确的方向发展；执行力，直接关系到企业的决策目标和落地；领导力，是企业发展的内在动力，对企业的发展起着最关键的作用。

1.领导力的定义和概念

学界意见

关于领导力的的定义和概念，目前学界还处于众说纷纭状态：

◎有的人认为领导力是先天的，跟遗传因素有关；

◎有的人认为领导力可以通过后天培养形成；

◎有的人认为领导力是一种能力、一种影响；

◎还有的人认为领导力是在不同情景下针对不同的对象而发生变化的东西；

……

国内外企业家看法

国内外企业家对领导力也有着各自的看法：

美国高盛前总裁约翰•桑顿认为，领导力反映的是人的本质。他说：“领导力首先与个人的经历和处事经验有着相当大的关系，它是自我意识的显现，不可造就，需要觉醒，需要学习。领导力最重要的一点是反映人的真正本质，它发自内心。”世界五百强中80%的企业都很追捧约翰•桑顿的这一观点。

约翰•麦克斯韦尔认为：“领导力即影响力，领导力就是能够对他人施加影响，赢得追随者的能力。”

在阿里巴巴董事长马云看来：“领导力首先不是权力，而是责任心。责任心多大，舞台就有多大。”

海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏认为，能够让下属在没有领导的时候，仍能够正常工作，形成有活力的员工，有合力的组织，这就是领导力。

联想集团董事局主席柳传志认为：“领导力就是发动机文化。第一把手是一个大的发动机，把副手、各个子公司和主要部门的负责人都培养成同步的小发动机，而不是齿轮。”齿轮是没有动力的，而各主要部门的负责人都有自己的动力，所以柳传志强调的是领导力中的同步作用，即要让整个管理团队能够同步地发展。

2.绩效与领导力

什么是绩效

绩效是企业、团队和员工追求的永恒目标。企业、团队和员工的工作目标，就是为了

追求绩效。

绩效是企业、团队和员工存在的基本价值。企业、团队、员工存在的根本价值是绩效，即业绩和效率，也就是取得和完成工作业绩的效率。如果一个企业、一个团队或一个员工运作一年之中不能产生任何绩效，这就意味着它没有存在的根本价值。

绩效是检验一切管理理论和方法的标尺。某套理论或某个方法是否有效，关键在于它对绩效是否直接作用。

从绩效的角度看领导力

绩效分为一般绩效和卓越绩效。从卓越绩效的角度而言，领导力就是组织内各层级的管理者带领组织成员持续实现高绩效的能力。

也就是说，领导力的核心是实现高绩效，其对象是组织各层级的管理者，特点是绩效不能单由管理者的性格、技能、观念或者行为来发挥作用，而是多种因素共同作用的结果，并最终以行为的方式表现出来。

此外，企业管理者的领导力还表现为其必须能为组织成员所接受。有的管理者自我感觉良好，认为自己很有能力，但却得不到组织成员的认可。这样的管理者就不能被视为具有领导力的管理者，因为他不能对组织成员形成有效的影响，不能带领组织成员去实现高绩效。

3.领导力没有绝对对错之分

领导力没有绝对的对错之分。有的人认为具有领导力的管理者必须性格谦和、作风民主，这种观点是片面的、不科学的。事实证明，一些性格比较暴躁、焦虑或强硬的管理者也常常能够带领企业在创业初期实现快速的收益增长。因此，衡量管理者是否具备领导力的关键，是看他对企业、部门乃至下属的绩效改善是否具有决定性作用。

领导力的强弱，主要看管理者在特定的企业战略、文化和目标的前提下，在特定时间内，是否能有效改善组织成员的绩效。每个企业在企业文化、发展战略、领导风格方面都各不相同，因此对领导力的要求也应该各不相同。即使同一个企业，在不同的发展阶段，对管理者领导力的要求也不相同。例如，在初创时期，企业可能更需要的是领导者的强悍作风而不是民主作风；而当企业进入快速发展期时，作为具有领导力的管理者，应侧重民主管理体制，更多关注如何集思广益，如何为实现企业的发展目标而团结一切可以团结的力量来共同努力等这些问题。

二、什么是领导力开发

1.领导力开发的概念

领导力开发，是指组织内各层级管理者具备带领组织成员创造高绩效的能力的过程。

领导力开发是战略人力资源管理的具体表现，也是较为长期、复杂的过程，属于人力资源管理的范畴。

2.领导力开发的构成

领导力开发主要由以下几个要素组成：

系统的开发战略和计划

企业要开发领导力，就必须制定出系统的战略、计划或者规划，即要制定出开发领导力所涉及的必须解决的问题。在这一前提下，企业才能确定如何去开发领导力，开发的策略是什么，开发的人群是谁，用什么样的方法、步骤和过程去开发等在领导力开发的战略或者计划中应当体现的内容。

基于企业个性化的领导力要求

领导力开发必须基于企业个性化的领导力要求。所谓“要求”，即要建立一个企业个性化的标准，也被称为“领导力素质模型”或“领导力模型”。

企业对管理人员的素质要求是相对个性化的，这种个性化要求又必须被明确化。因此，企业领导力开发的过程也是建立标准的过程。

对管理者进行系统的诊断性评价

有了标准之后，企业才能对管理人员进行系统的诊断，才能帮助管理人员进行提升、改善和开发。也就是说，企业必须非常准确、客观地了解到每个管理者的个体状况，进而确定出需要提升的方面。

由此可见，对管理者进行系统诊断性评价的过程，实质就是挑刺、找毛病的过程，是帮助管理人员找出其与组织要求之间具体差距的过程。

对领导力进行提升和改善

要实现对领导力的提升和改善，企业必须具备两个前提：第一，对于管理者而言，要确定自己需要在什么方面进行提升，应该进行哪些改善工作；第二，对于特定的管理岗位或者特定的人群而言，要确定大家共同需要提升的内容是什么。

简而言之，要实现对领导力的提升和改善，既需要确定出个体需求，又要确定好群体需求。

组织要具备良好的制度环境

在领导力开发中，至为关键的要素是建立让各层级优秀管理人员脱颖而出的机制，并通过这一机制使他们在具体岗位上发挥价值，把自身的能力转化为实际绩效。

要建立让优秀管理者脱颖而出的机制，就必须营造领导力环境或者转化领导力。由此可见，打造出良好领导力开发环境比提升领导者素质更为重要。