KAIZEN基本知识

持续改善（KAIZEN）—能让员工的生产力变得更高的战略
如果你只学一个日语词，那么就学“KAlZEN”！
KAlZEN “持续改善”的策略是日本管理部门中最重要的理念，
KAlZEN是日本人竞争成功的关键，KAlZEN 意味着改进，
KAIZEN 意味着涉及每一个人、每一环节等的连续不断的改进：
从最高的管理部门、管理人员到工人。

Kaizen[改善]
管理者论坛 [ ] 收藏本站
什么是Kaizen？释义
Kaizen法最初是日本企业界的一个管理概念，用于渐进的、持续（增加）的变革或提高。

Kaizen 实际上是一种生活哲学。

它假设我们生活的方方面面都应该持续不断地得以改变和提高。

Kaizen 哲学的背后包含着许多日本管理理念，如： Total Quality Control[全面质量控制]、品质圈、小组活动、劳资关系。

Kaizen哲学的关注要点是：质量、努力、全员投入、变革意愿、沟通。

日本公司相互区别之处就在于：是完完全全的创新，还是大刀阔斧的变革，还是通过Kaizen实现持续提高的变革。

Kaizen的字面意义就是：通过改（Kai），而变好（Zen）。

Kaizen的五个基本要素
1. 团队工作（Teamwork）
2. 自律性（Personal Discipline）
3. 高昂士气（Improved Morale）
4. 质量圈（Quality Circles）
5. 改良建议（Suggestions for Improvement）
在此基础之上，Kaizen的三项核心要务
•降低废料、排除低效。

•做好生厂区管理的5个S
• 1. Seiri - 整理
• 2. Seiton - 整顿
• 3. Seiso - 清洁
• 4. Seiketsu - 清扫
• 5. Shitsuke - 修养
•实现标准化。

何时应用Kaizen法？尽管较难给出一个普遍适用的建议，但有一点是清楚的，Kaizen非常适用于需要长期过程的渐进变革，这种变革最好是在浓厚的集体主义环境下进行。

个人主义文化盛行的组织更注重短期成功，所以倾向于用Business Process Reengineering[业务流程重组]一类的变革方法。

Kaizen与BPR比较
将Kaizen与BPR进行比较，我们就很容易看出，Kaizen哲学更为人性化，更易于执行，只需要提供渐进的、幅度较小的变革，但需要一个长期过程。

与之相对，BPR法则是技术导向的剧烈变革，且难度较大，它需要大量的变革管理技能。

————今井正明
KAIZEN带来的成功：
观看运行中的丰田生产系统是一件赏心悦目的事情，工人们以下4条为工作原则：清扫、分类、筛选、整洁。

丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围，每个动作都有明确的目的，没有懒散现象，在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修，工人站在那里无所事事。

而在
丰田，生产过程就像设计的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检查质量……这一切都是在完美的环境中进行的。

这种完美不是与生俱来的，而是丰田采用的“持续改善KAIZEN”管理模式，从各种细节入手，丰田汽车全面提高了质量，得以雄霸世界汽车市场。

源于日语的“KAIZEN”，意指小的、连续的、渐进的改进，这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。

设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本，是产品制造及销售过程的成本控制依据。

在这个过程中，企业可利用KAIZEN来逐步降低成本，以达到或超过这一目标，并分阶段、有计划地达到预定的利润水平。

其计算大方法如下：改善值=本年（月）的实际成本-上年（月）的实际成本。

这一方法的指导思想是企业有能力不断地降低产品成本，这是一种永无止境、目标不断提高的成本管理思想和方法，这种成本意识是企业长期保持成本优势的基础。

KAIZEN，以PDCA循环为基础，PDCA是戴明管理思想的集中体现。

其特点是大环套小环，企业总部、车间、班组、员工都可进行PDCA循环，找出问题以寻求改进；阶梯式上升，第一循环结束后，则进入下一个更高级的循环；循环往复，永不停止。

戴明强调连续改进质量，把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程。

正是凭着KAIZEN这种精细的精神，从丰田汽车开始，到整个汽车界，经过几十年的努力，到80年代中期日本经济达到最辉煌的时期，日本汽车充斥包括美国在内的世界各国市场。

请看下列一组数字：
1970年日本汽车出口量为109万辆；1974年汽车出口量超过原西德，并一直居世界第一位；1980年汽车出口量增到597万辆，其中向美国出口轿车达340万辆；日本汽车在美国市场的占有率达34％，如将在美合资建厂生产的轿车计算在内，其市场占有率高达39％；1981年出口量为605万辆，占日本总产量的54％，其中轿车为394.7万辆；其中美国是日本汽车最大的海外市场，而丰田公司开始称霸世界汽车市场。

一、 KAIZEN的起源
KAIZEN是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”，起源于TWI （Training Within Industries）和MT（Management Training），TWI二战后被美国军火工业广泛采用的“工业内部培训”， 40年代在美国发展起来的，当TWI在许多国家被引进时，在日本产生的影响最大，至少有一千万的日本企业界的领导、专业人员及员工都受了TWI培训，对日本企业管理的理论和实践有深远的影响。

MT是美国空军发明的，二战后也被日本引进，在日本工业和国际贸易部近50年不懈的努力下，截止1994年底已有300多万日本企业界的领导人接受过MT的培训，在日本，为了进入企业中上领导层，获得MT的培训结业证书几乎是一种必须手段。

总之，日本企业界通过对TWI和MT的引进、消化和吸收，并结合日本企业的实际情况，先后发展了一些管理理论如全面质量管理（TQM）、准时生产体制（JIT）等，逐渐形成了完整的KAIZEN体系。

二、KAIZEN的基础理念
1、KAIZEN和企业领导
就KAIZEN来说，企业领导有两个基本功能：保持和改善,保持包括了所有保证现在的技术以及与企业工作有关的标准的活动，其中也包含培训和纪律,这个保持的功能就要求企业领导努力使企业内的每个人都按照标准的流程来做工作,而完善则是对现有标准的改进和提高。

KAIZEN侧重于通过不断的努力取得连续不断的小步的改善，从而达到目的；而革新则强调通过以新技术工艺或设备的大量投资来取得巨大的进步。

在缺乏资金的情况下，革新改造是很困难的。

西方企业往往只着重革新而忽视KAIZEN所能给企业带来的巨大的好处。

KAIZEN强调员工的使用、职业道德、工作交流、
培训、小组活动，员工参与意识和工作自律性—它是一种低投入而又非常高效的，使企业不断进一步完善和进步的方法。

2、过程和结果
KAIZEN强调以过程为主的思考方式，只有通过对过程的改善才能得到更好的结果,如果原计划的结果没有实现，那么肯定是某个过程出了问题,这时就要找出产生问题的过程并予以纠正。

KAIZEN强调人在过程中的作用，这一点与西方企业界强调结果的思考方式有显著区别,导入KAIZEN的过程也需要以过程为主的思考方式，比如一些KAIZEN战略如PDCA/SDCA循环，QCD（质量、成本、交货期），TQM（全面质量管理），TPM（全员生产维修）以及JIT（准时生产体制），所有这些在不注重过程的企业内实施都会失灵，所以，企业领导支持并参与到实施KAIZEN的过程中，是KAIZEN活动取得成功的组织保证。

3、遵照PDCA/SDCA循环
* Plan计划：为达到改善目标而制订目标或行动计划；
Do做：，按计划执行工作；
* Check检查：检验工作是否按计划被执行，并朝所预定的方向发展；
* Adapt调整：通过对新工作步骤的标准化来避免原问题的重复发生，并为下一步改善制订目标。

任何一个工作过程开始的时候都是不稳定的，必须要先将这种变化的过程稳定下来，然后才可以引入PDCA循环。

这时可先采用SDCA循环[standardization (标准化)—do—check—adapt（调整）]，SDCA循环的作用就是将现有的过程标准化并稳定下来，而PDCA循环的作用是改善这些过程，SDCA重在保持，PDCA重在完善，只有当已有标准存在并被遵守并且现有的过程也稳定的情况下，才可以进入PDCA循环。

4、质量优先
质量、成本、交货期这三个企业目标中，质量应永远享有优先权。

即使向客户提供的价格和交货条件再诱人，但产品质量有缺陷，你也不会在现在竞争激烈的市场上站稳脚跟。

5、以数据说话
KAIZEN就是解决问题的过程，如果要想弄清一个问题的本质并彻底解决它，人们首先要收集和分析相关数据，才能真正了解这个问题。

任何没有数据分析的基础而凭感觉或猜测去解决问题的尝试都不是客观的，对有关问题现有状况数据的收集、检查和分析是找出解决问题办法和进一步完善的措施的基础。

三、KAIZEN的组件
*全面质量管理TQM； *全员生产维修TPM；
*准时生产体制JIT； *企业战略规划PD；
*合理化建议； *小组活动。

四、KAIZEN 的手段
KAIZEN以标准化、5S和消除“浪费（Muda）”，来达到企业的QCD（质量、成本和交货期）目标。

1、标准化
为了达到企业的QCD目标，企业必须合理利用一切可用资源，对人员、信息、设备和原材料的使用，每天都需作出计划，利用关于使用这些资源的标准有助于提高计划的效率，如果在计划的执行中出现问题或偏差，企业领导就应及时找出问题的真正原因，并将现有标准修改或完善以避免问题的再次出现，标准是KAIZEN 的固定组成部分，它为进一步完善提供基础。

工作领域标准化的含义就是指将工程师的工艺或设计要求转换成工人们每天必须遵守的工作指令。

2、5S
5S代表了5个日语词，是指整洁、有序，对任何一个加工型的企业来说，如果是一个负责任的生产商并且想成为世界一流的公司，那么5S作为基础是应该必须实施的，对每个岗位和个人都必须单独确定5S规则，制订有关5S标准并使之遵守。

5S的内容是：
*Seiri：整顿，即把不必要的东西清除出现场；
*Seiton：整理，即把留下的东西归类；
*Seiso：清洁，即对设备及周围环境进行彻底清洁；
*Seiketsu：检查，即运用上述三项原则并注重自身行为；
*Shitsuke：素养，即自觉性。

3、消除Muda（浪费）
Muda在日语中是“浪费”，它另有一层深的含义，工作是由一系列的过程或步骤组成的，从原材料或信息开始，到产成品或服务结束，在每个过程中都应增值，然后进入下一过程，在每个过程中作为资源的人和设备要么使产品增值，要么无，Muda 就是指每个没有使产品增值的活动或过程，一般将可能引起Muda的原因划分如下：
*过量生产引起的Muda *库存引起的Muda
*次品/返工引起的Muda *动作（行动）的Muda
*生产中的Muda *等待所产生的Muda
*运输过程中的Muda
4，遵循KAIZEN五条“黄金”法则：
*如果发生问题，首先去现场 *检查发生问题的对象
*立刻采取暂时性的措施 *查找问题产生的真正原因
*使应对措施标准化，以避免类似问题再次发生
五、实施KAIZEN时应遵循的原则
*丢掉对工艺原有的僵化的看法 *考虑怎样可以做事情，而不是找出不做的理由
*不找借口，对现有方法质疑 *不要追求完美，马上付诸实施，尽管只达到约定目标的5% *不要对KAIZEN活动花钱 * KAIZEN的可能性是无穷无尽的
*排除障碍，寻找解决方法 *问上五次“为什么？”，并寻找真正的原因
*立即纠正错误 *集合大家的意见而不仅仅是个别人的主意
六、KAIZEN活动程序
1、选择工作任务
首先要阐明选择这个项目或工作任务的理由。

这些任务通常是根据企业的发展目标确定的，但有时企业的现状也会影响这种选择—依据其重要性、紧迫性或经济性。

2、弄清当前的情况
在项目开始前必须要弄清项目当前情况的本质，并予以分析。

这需要人们去现场了解情况，运用KAIZEN的五个“金”原则，或收集数据。

3、应对收集到的数据进行深入分析，以便能弄清事情的真正背景及原因。

4、在分析的基础上研究对策。

5、导入、执行对策。

6、观察并记录采用对策后的影响。

7、修改或重新制订标准，以避免类似问题的再次发生。

8、检查从步骤1到7的整个过程，据以引入下一步的行动。

这是一种借助于数据分析来解决问题的通用做法，同样遵循PDCA循环。

另外将问题的解决过程进行可视化以及在问题的解决过程中积极交流，并建立起高效的记录文档资料，有助于KAIZEN活动推动。

七、让员工在KAIZEN活动中产生自律的方法
*表彰、奖励微小的进步*记录员工正确完成的工作
*领导对问题采用开放的态度 *创造一种“敢言”的文化
*把过程开放，以便于进一步完善标准 *进行评估
*使客户也参与进来 *设立合理化建议
*建立质量保证小组 *建立奖励机制
*使员工明白领导的期望 *定期检查工艺过程
*对检测结果给予反馈 *创造一种合作的气氛
*发出具体的指令 *领导参与标准的制订
*解释为什么 *举例，以事实服人
*培训，怎样做，为什么做 *将取得的进步可视化
*排除障碍 *要求积极、认真思考
*创造一个宽松的环境，没有威胁。

八、用可视化管理手段辅助KAIZEN活动
可视化管理是借助于图形、表格和绩效数据使企业领导和员工来达到QCD（质量、成本、交货期）控制目标——从企业的整体战略一直到生产数据以及最新的合理化建议，既可以将问题暴露出来，又可以帮助员工及企业领导一直与现场保持联系。

现场中的所有墙壁都可以被当作可视化管理的工具，为了使大家明白QCD的最新情况，应在墙壁上或工位上公布最新的如下信息：质量：关于废品率、趋势以及目标图表等的日、周、月报；
典型事故应公之于众，以达到教育大家的目的；
成本：产能、趋势以及目标；
工效：比如单位产品所耗工时（人数×工作时间：产量）；
每日产量；
设备停机时间、趋势以及目标；
设备整体效率；
合理化建议的数量；
质量小组的活动情况等。

九、KAIZEN和ISO9000、QS9000
KAIZEN把标准当作指导如何做好一项工作的最好的方式或方法，但它的前提条件是，在制订标准之前，先进行KAIZEN活动，如消灭浪费、5S等，如果现场中浪费严重、混乱无序，只把目前的工作方式记录下来就没有意义。

企业在导入标准ISO9000或QS9000时，如果不同时导入KAIZEN，那么ISO9000等将会只成为一纸空文——员工对此依旧陌生，很少在日常工作中遵守它，对提升企业的效率并没有太大的作用，因此企业在导入ISO9000等的同时，也要引入KAIZEN 并将其在实践中加以灵活运用，不断改进、完善工作标准，提高工作效率和效果。