绩效管理案例分析

一、关于兰州牛肉面
二、关于绩效
绩效的概念：
绩效指的是工作的效果和效率；是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为和结果；是组织的使命、核心价值、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。

绩效的层次：
按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次角度划分为
组织绩效、群体绩效和个人绩效。

三个层次绩效关系密切。

组织绩效、
群体绩效是通过个人绩效实现的，离开个人绩效，也就无所谓组织绩
效和群体绩效。

从绩效评价的角度看，脱离了组织绩效和群体绩效的
个人绩效评价是毫无意义的，个人绩效需要通过组织绩效和群体绩效
来体现。

因此，组织绩效的最终落脚点在于员工个人绩效的管理。

绩效的性质：
（一）多因性。

影响绩效的因素有很多，绩效的多因性是指绩效的优
劣并不由单一因素决定，而是受组织内外部因素共同作用的影响。

影
响绩效的外部因素主要包括社会环境、经济环境、国家法规政策以及
同行业其他组织的发展情况等；内部因素主要包括组织战略、组织文
化、组织构架、技术水平以及管理者的领导风格等。

在分析绩效差距
时，只有充分研究各种可能的影响因素，才能够抓住影响绩效的关键因素，从而对症下药，更有效地堆绩效进行管理，促进绩效水平的持续改进。

（二）多维性。

绩效的多为性指的是评价主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效。

对于组织绩效，布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率和变革性。

有效性是指达成预期目的的程度；效率指组织使用资源的投入产出状况；而变革性则指组织应付将来变革的准备程度。

这三个方面相互结合，最终决定一个组织的竞争力。

对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度两个方面。

对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。

对于工作态度，可以通过全局意识、纪律意识、服从意识以及协作精神等评价指标来衡量。

（三）动态性。

员工的绩效会随着时间的推移发生变化，原来较差的绩效有可能好转，而原来较好的绩效也可能变差。

因此，在确定绩效评价和绩效管理的周期时，应当充分考虑到绩效的动态性特征，具体情况具体分析，从而确定恰当的绩效周期，保证组织能够根据评价的目的即是、充分地掌握组织不同层面的绩效情况，减少不必要的管理成本。

此外，在不同的环境下，组织对绩效不同内容的关注程度也是不同的，有的侧重于效率，有的侧重于效果，有的则统筹兼顾多个方面。

无论是组织还是个人，都必须以系统和发展的眼光来认识和理解绩效。

影响绩效的主要因素：
1.技能。

技能指的是员工的工作技巧和能力水平。

一般来说，影响员工技能的主要因素有：天赋、智力、经历、教育、培训等。

因此。

员工的技能不是一成不变的，组织可以通过各种方式来提高员工的整体技能水平。

一方面，可以通过招聘录用阶段的科学甄选；另一方面，可以为员工提供满足其工作所需的个性化培训或通过员工自身主动性学习来提高其工作技能。

同时，员工技能的提高可以加速组织技术水平的提升，从而对组织绩效产生积极的影响。

2.激励。

激励是通过提高员工的工作积极性来发挥作用的。

为了使激励手段能够真正发挥作用，组织应根据员工个人的需求结构、个性等因素，选择适当的激励手段和方式。

3.环境。

可分为组织的内部环境因素和组织外部的环境因素。

组织内部的客观环境因素一般包括：劳动场所的布局和物理条件；工作设计的质量及工作任务的性质；工具、设备以及原材料的供应；公司组织结构和政策；工资福利水平；培训机会；企业文化和组织气氛等。

组织外部的客观环境因素包括：社会政治经济状况、市场的竞争强度等。

这些因素都会影响员工的工作行为和工作态度，从而影响员工的工作绩效。

4.机会。

这是一种偶然性因素。

机会能够促进组织的创新与变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。

在特定的情况下，员工如果能够得到机会去完成特定的工作任务，可能会使其达到在原有职位上无法实现的工作绩效。

在机会的促使下，组织可以扩展心得发展领域，
加速组织绩效的提升。

三、关于绩效指标及绩效指标体系（如老师PPT所示）
四、关于绩效管理
组织的绩效是通过系统的管理活动实现的，要实现管理所追求的效果和效率两大目标，就必须在战略的指引下对组织的绩效进行科学、系统的计划、监控、评价与改进。

绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。

绩效管理的三个目的：
1.战略目的。

绩效管理与组织的战略密切相关。

组织战略的实现离不开绩效管理系统，而绩效管理系统也必须与组织的战略目标密切联系才具有实际意义。

2.管理目的。

指通过评价员工的绩效表现并给予相应的奖惩，以激励和引导员工不断提高自身的工作绩效，从而最大限度地实现组织目标。

3.开发目的。

指管理者通过绩效管理过程来发现员工存在的不足，以便对其进行有针对性的培训，从而使员工能够更有效地完成工作。

绩效管理的四个环节：1.计划绩效——2.监控绩效——3.评价绩效——
4.反馈绩效
五、关于绩效沟通
绩效沟通概念：
指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。

这些信息包括：有关工作进展情况的信息、有关员工工作中潜在障碍和问题的信息及各种可能的解决措施等。

绩效沟通的重要性：
其重要性在于在困难发生前识别和指出困难的能力。

沟通不良会使管理者与员工之间产生各种各样的摩擦，使绩效管理成为员工与管理者之间不断争执的话题。

因此，绩效沟通的技巧成为每一名管理者必须掌握的管理技能之一。

绩效沟通的方式：
（一）正式的绩效沟通：1.正式的书面报告 2.定期会面
（二）非正式的绩效沟通：管理者与员工在工作过程中或工作之余的各种非正式会面沟通。

六、问题所在：
1.缺乏绩效沟通。

在实施按提成计提工资出现问题时，老板没有和员工进行沟通，而是马上另外启用另外一种工资计算方案。

2.没有使员工得到归属感。

出现问题时，这位老板只是一味的改变工资的计算方式，而不是去努力调动员工的积极性。

没有激励机制，也没有给予员工福利以加强员工的归属感。

3.绩效考核指标过于单一。

只是单一地以数量为考核指标，而没有考虑质量，如：员工的工作态度，工作积极性。

4.在设置考核指标时没有将组织绩效与个人绩效结合起来。

老板在设置工资计算方式时只是考虑员工的个人绩效，最终导致个人绩效突
出，而总体收益差。

七、解决方法
1.加强绩效沟通，在出现问题时及时和员工沟通交流，指出问题所在。

如牛肉面馆老板可以与师傅交流成本太高的问题。

2.采取一定的激励机制以及给予一定的福利奖金。

如牛肉面馆老板可以在总体净利润高时发给师傅一定的奖金或福利，来调动师傅的积极性，加强其归属感。

3.采取多样考核指标，定量指标与定性指标相结合，效率与效果相结合。

应将工作能力、态度、工作积极性等结合起来进行考核。

4.将个人绩效与组织绩效相结合。

如牛肉面馆老板可以强调在总体收益达到一定数量时师傅的工资才能得到保证。