上海老品牌的现状和五大问题

上海老品牌的现状和五大问题■石章强（上海现代服务业联合会品牌专委会秘书长）老字号一般都经历了家族企业——公私合营——国有企业的变化历程，在市场经济条件下，其体制和运行机制与市场要求发生脱节，老体制已经很难适应新时期发展的要求。

商务部的一份资料称，网点流失严重、体制转换难、人才流失严重、缺乏创新机制这四大难题正威胁着“老字号”的生存。

据分析，老字号多位于商业黄金地段，因城市改造往往遭遇拆迁之“痛”。

不少老字号被迫隐退到缺少商业氛围的偏僻地段，有的甚至“拆”而不“迁”，经营网点流失严重，徒留一块老字号招牌。

此外，老字号大多为手工操作，靠的是独特的工艺和口味，更多的强调“继承传统”和保持“传统特色”，在经营理念上因循守旧、墨守成规，企业经营机制和管理方式不能适应市场变化，尤其是在产品开发和市场销售等方面缺乏创新。

中华老字号是中华商业文化的重要载体，是中国名牌经济的重要力量，具有很强的历史文化价值和经济价值。

其生产与发展凝聚了几代民族企业家的艰辛和传奇，发展历史大多可以追溯到两个世纪。

然而，随着经济的发展，这些老字号品牌除了少数部分仍然保持着活力外，绝大多数已经从市场上消失。

由于越来越多的外国品牌进入国内市场，以及国产新品牌的诞生，给消费者带来了许多新产品、新观念、更多的选择机会，也给中华老字号带来了严峻的挑战和经营困境。

据资料显示，现代国际名牌的成长历程平均只有100年，有的甚至才几十年，而老字号的历史平均都在160年以上，有些甚至长达三、四百年。

但当有些人还在为老字号的历史沾沾自喜时，老字号与现代品牌在品牌资产上的差距不言自明：在2003年中国最有价值品牌的评选前20名中，除“五粮液”位居第四外，几乎再也找不到老字号的身影。

历史悠久、物美价廉、工艺独特、可靠、正宗、货真价实，这是老字号百年历史的积淀，但在现代商业竞争中，老字号经营理念的滞后、品质形象的陈旧、能动资源的匮乏，已使老字号光彩尽失，日显沉沦。

大量的老字号品牌只在历史的深处闪烁着微光，即使一些老字号的经营一直持续到现在，但其市场地位却令人不敢恭维，有的甚至破产倒闭。

权威部门提供的统计数据显示，1990年，原内贸部曾认定“中华老字号”企业1600多家，并授予金字招牌。

但目前这1600多家企业中，勉强维持经营的占70％；长期亏损、面临倒闭破产的占20％；生产经营达到一定规模、效益良好的仅有10％左右。

顽固守旧、经营方式僵化、不能坚持顾客导向、没有进行有效的品牌延伸等是老字号遭遇挫折的原因。

一个容易被广泛接受的说法是，大多数老字号企业并没有老当益壮，而是在倚老卖老，一个普遍的情况是，很多老字号并没有在生产研发和管理营销上为企业注入新的时代内涵，却依然津津乐道于“祖上的荣光”，造成的结果是，消费者对其品牌的认识也多停留在逝去的历史中。

于是，大多数老字号沦为市场中脱离大众的“古董”。

一个深刻的道理是，品牌是名和实的辩证统一体，名和实都应该与时俱进，跟上时代的发展步伐。

从这样的角度看，老字号企业只有把现代科技、管理、营销乃至企业制度等新的要素注入到企业的经营实践中，推动名和实的交互发展，才能实现“老树发新芽”，而不是仅仅抓住“老字号”这一过去的荣耀继续“挥霍”。

老字号在传承的同时，更要创新。

老字号不能倚老卖老，不断创新，才能在市场经济中保持活力和竞争力，老字号这棵老树才能发出新枝。

中国商业联合会中华老字号工作委员会会长安惠民说，“老字号发展的根本问题，还是在自己，重要的是练好内功，关键问题是传承和创新。

传承特色工艺、特色产品、诚信质量、道德文化的同时，要与时俱进，做好观念创新、技术创新、产品创新、管理创新等等。

对老字号来讲，传承是根，没有传承，就没有老字号。

同时，没有创新也就没有老字号的发展。

”固守“几十年如一日”的营销方式，最终走向破产的王麻子剪刀就是前车之鉴。

很多老品牌的消费人群还在，消费基础也不错。

企业要在产品上下足功夫。

即使无力对产品本身注入更丰富的内涵，那也可选择工业化生产的道路。

比如白猫，它完全可以在内地找厂采取委托加工的方式，更多地把精力投入到产品的前端研发和生产流程的监管。

同时采取低成本运作，注重品牌的重新塑造。

1、产权模糊建国后，“老字号”大都经历了产权的屡次变更。

1956年公私合营的政策，这与当时的历史环境分不开，家族企业都要收归国有，对民族资产阶级实行赎买政策，不少老字号就这样被“合”掉了；同时，文革时又遭受四旧的冲击（比如，孔风春这个中国最早的化妆品公司由于当时的人们认为化妆是一个具有资产阶级性质的活动，导致这家企业在文革中遭受毁灭性打击）的阶段，经历了这样的历史环境，这些老品牌割断了其品牌发展的延续性，以致许多传统工艺流失（比如现今一些老品牌的手工艺已经失传）；而20世纪80年代中期以后，老字号在西方先进经营理念和多种业态的冲击下，遭到了最致命的一次打击。

这也是导致1949年以前老品牌企业从1633家减少到2006年商务部认定的434家的主要原因。

“老字号”因为店老，也就有了太多的老化人员，他们文化水平普遍较低，影响了企业的活力，也正是因为它的老，“老字号”有了太多的离退休人员，负担普遍较重；同时，“老字号”在建国后基本上都成了国有企业，在计划经济时代，利润都上交了国家，企业积累少，由此使得发展后劲明显不足。

2、战略不清晰老品牌的“老”是其最大特色，老工艺、老产品、老包装、老机制、老店、老址，甚至传男不传女、传内不传外……老品牌就像一个已到耄耋之年的老人，老气横秋地站在新时代的路口，却是一脸的茫然。

计划经济时代产品供不应求，老字号产品更是因为其品质优良而备受青徕，抱着“皇帝女儿不愁嫁”、“酒香不怕巷子深”的想法，坚持以产品为导向的经营理念。

然而，随着市场经济体制改革，产品呈现多样化、丰富化，竞争日趋激烈、消费需求日新月异。

在加入WTO 之后，外商抢滩中国市场，通过实施以顾客满意战略为导向的经营理念为其赢得了大量忠实的顾客。

与此同时，我国的一些老字号却固守其传统观念不放、倚老卖老，自恃几十年的经营管理资历和实力，仍然翻着老黄历，经营品种、店堂布置等依然如故。

许多老字号品牌定位不准确，传播中重在宣传其“传统特色”，没有时代色彩；重在宣传其“古老文化”，拒绝现代文化的融入；导致不能吸引当今消费者的关注。

这是大部分老品牌的现状。

而其背后就是企业战略缺失、迷茫和不清晰，没有清晰的一年、三年或五年的战略规划，所有的策略管理和执行就容易陷入“滑西瓜皮”的状态中。

在市场环境好的时候还可以勉强凑合，一旦市场环境恶劣，首先受到冲击和影响的就是这些战略不清晰的老品牌。

亨得利，这个以经营钟表眼镜而名扬各地的老字号始终不倒“架”，根本原因是它将老字号这一无形资产赋予了新内涵。

他们以定位于高档精品赢得了中高档的消费群，欧米茄、天梭、劳力士等时尚而高贵的专卖柜，让亨得利这一老字号面对的顾客可涵盖老中青。

3、治理结构和管理机制跟不上许多老品牌还未建立产权明晰的现代企业制度，经营管理方式仍是家族化的管理方式。

这一点在食品餐饮行业非常明显，这也是老品牌打不开市场局面的很重要的原因。

更重要的是，由于不少老品牌是小批量生产或手工制作，老品牌的产量、质量往往缺乏稳定性。

其背后的关键是缺乏由手工生产上升到工厂化、标准化的工业化阶段的配套的研发生产制造能力和体系。

老字号要么是典型的国有企业，机构臃肿、人浮于事、不思创新；要么是家族式企业，规模小、效率低。

这些老字号都面临着组织进化的任务，要努力建立起现代企业制度，这样才能健全企业体魄，使企业在激烈的市场竞争中不会因为自身体质虚弱而败下阵来。

对于老字号中的国有企业来说，历史负担的确是不可小觑的劣势，这样的企业既要努力获得政府的支持，通过社会的福利体制减轻企业的负担，又要企业自身痛下决心，对组织进行变革。

家族制企业同样也需从狭隘的思维中跳出，改革组织，促进自身健康发展。

既要克服规模不经济，又要保持老字号的特色。

产业结构调整初期忽视品牌的价值，没有对品牌资源进行合理的归类和必要的整合，品牌的延伸和控制随心所欲。

不注意对名牌产品核心优势的保护与创新，从而使一些传统优势消失，对同类产品的竞争力下降。

实际上，上海有不少传统名牌产品是有其特有的品质优势和技术优势的。

如在钟表、眼镜、服装、餐饮、食品、医药、家具及工艺品等等领域都有一些关键技术与核心优势。

但由于这些关键技术与核心优势大多是以手工技术与名师效应为基础的，难以进行规模扩张。

所以当面临以现代化、标准化、规模化生产为特征的国外（或境外）企业的竞争时，自然难以匹敌。

而且，对于这些关键技术与核心优势本身缺乏有意识的保护和传承，更缺乏适应市场变化的不断创新，其中有不少也已名存实亡。

核心优势不再，名牌的基础也就不存在了。

之后又提出抓大放小，没有将品牌的保护当一回事。

结果大的没有抓住，小的轻易放了，中间的自然踏空；造成的后果是：大品牌不大；小品牌流逝；不大不小的步履维艰。

机制决定了品牌生存的环境，可行的运作机制，是激活老品牌重生的外在因素。

引进多元化的现代企业制度，真正明确企业发展所必须的明确的责权利问题，整合可以为企业所用的一切资源，才能重振老品牌的雄风。

改革开放后，很多体制没有改革的老字号却仍停留在计划经济时期的思维与管理模式。

用人机制不活、沟通渠道不畅、基础工作薄弱等现象比比皆是。

也许在产品卖方的时代，老字号们坐享前人盛名，大树下面好乘凉，这种模式还看不出太多弊病的话。

那么在如今激烈的市场竞争中，这种原始落后的管理就使老品牌趋于没落就无可厚非了。

机制问题的解决并不是企业名称由“厂”到“有限公司”那么简单。

作为现在我国中药行为的领头羊，同仁堂早在1982年就以制药厂、药店、批发、研究所为基础，组建了同仁堂集团公司，实行了产、供、销、人、财、物的六统一。

随后，该企业又成为全国120家大型企业集团试点单位，组建了北京同仁堂股份有限公司、北京同仁堂科技发展股份有限公司，并于2001年7月，成立北京同仁堂（集团）有限责任公司，从此全面建立起现代企业制度，也为“同仁堂”品牌的新生奠定了扎实的基础。

4、缺乏品牌化运营与管理市场经济是一种资源配置经济，企业良好的品牌形象可以吸引众多的投资者、合作者，从而使企业经营规模、资产实力、市场竞争力等诸方面迅速扩大，达到规模经济效应。

我国老字号品牌中许多具有良好的知名度、美誉度，单纯就国内市场看，是一个容量大、稳定性强、具备可经营性的市场。

然而，就目前我国老字号企业的经营情况看，品牌效应发挥有限，品牌运作存在严重缺位。

一些老字号在品牌管理上几乎不存在对品牌价值的准确定位，品牌核心价值不清晰、缺乏个性、品牌气质趋于雷同；在战略上缺乏定力，广告表现诉求主题月月新、年年变，成了信天游，没有传达出同样的核心价值。