TQM全面质量管理-QCC培训教材
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TQM全面质量管理培训资料ppt课件
戴明：领导职责十四条
6.要有一个更全面、更有效的岗位培训（怎样干以 及为什么要这样干）。 7.要有一个新的领导方式(管+帮)，领导自己也要 有个新风格。 8.要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、 提建议的恐惧心理。 9.要在部门间有一个协作的态度。帮助研制开发销 售人员多了解制造部门的问题。 10.要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的 好办法。不能只是喊口号、下指标。
意义
把质量检验从生产 中分离出来
把数理统计引入质 量管理
把数理统计引入企 业经营全过程
世界质量管理百年历程
工业革命前： 产品质量由工匠个人控制。
1875年： 泰勒制诞生：科学管理的开端。 最初质量管理：检验活动与其它职能分离 （检验职能：工人—工长-检验员）
世界质量管理百年历程
1925年： （检验只能验证质量，不能制造质量和控制质量） 休哈特：统计过程控制理论
世界质量管理百年历程
1970s： TQC在日本取得巨大成功，TQC理论在世界范围 产生影响 主要方法：JIT（准时化生产），Kanben（看板 生产），Kaizen（质量改进），QFD（质量功能 展开），新七种工具 1979： 英国：BS5750（国家质量管理标准）
世界质量管理百年历程
1980s： 克劳士：“零缺陷”/“质量是免费 的”概 念 中国、美国、欧洲等设立国家质量奖 1987： ISO9000-1987问世（基于BS5750） 1988： 摩托罗拉（乔治.费西尔）：六西格玛管理 1994： ISO 9000-1994问世
闪光智慧：石川图 至理名言：标准不是决策的最终来源，客户满意 才是。
课程大纲
质量管理发展历史概述
全面质量管理介绍
质量管理工具介绍 质量成本管理 全面质量管理之QC小组
TQM全面质量管理QCC培训教材
QCC活动指南
1、组圈 由同工作现场、工作性质类似得基层员工(4-8人)为解决品质问 题或其她(包括成本、交期、安全、士气)而自动自发地组织起 来。每圈必有一个圈长,由圈员选出或上级主管指定。 圈长职责: 1、了解品管圈活动得精神、意义及作法; 2、一定要有“我要把品管圈带好”得决心; 3、领导品管圈进行各项活动; 4、主持圈会、造成全员参加、全员发言得气氛; 5、品管圈活动得工作分配及追踪; 6、关心圈员并做好人际关系; 7、学会并活用有关QC手法; 8、做好辅导员(主管)及圈员间得沟通桥梁;
数4000
3000
2000
1000 0
欠铸 冷隔 小砂眼 粘砂 其他
100 累 90 计 80 频 70 率
60 50 40 30 20 10 0
大家学习辛苦了，还是要坚持
继续保持安静
QC七大手法简介
三、散布图 v研究成对出现得不同变数之间相关关系得座标
图。 v注意几点: §收集足够得资料,至少30对; §横坐标表示资料(原因),纵坐标表示因变数(结
果); §正确判断变量之间得关系模式; §因果图得后续工作,提供直观得相关性试验;
分散圖示例
QC七大手法简介
Y
Y
强正相关
0
X
0
Y
Y
强负相关
X
弱正相关
0
X
0
弱负相关
X
QC七大手法简介
四、因果图 v用于寻找造成问题产生得原因,即分析原因与
结果之间关系得一种方法。 v注意几点: §充分组织人员全面观察,从人、机、料、法、
六、直方图 v用于分析和掌握资料得分布状况,以便推断特
性总体分布状态得一种统计方法。 v注意几点: §确定过程特性和计量标准值; §收集资料,必须就是计量值资料; §资料针对一个范围时期收集至少50-100个; §确定极差R,分组数K,组间距h,分组组界; §作次数分配表;
TQM全面质量管理培训课程(PPT-84页)
❖ 过程成本法： 过程成本主要分析任一过程的符合性和 非符合性成本,并在此基础上节约或减少.
❖ 质量损失法： 质量损失法分析由于质量低劣而产生的 内外部损失,并且识别有形和无形的损失类型.
TQM讲义标准教材
51
质量成本
一般认为质量成本应由：
预防成本、 鉴定成本、 内部故障成本、 外部故障成本四个部分组成。
其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益。
TQM讲义标准教材
34
全面质量管理的含义
• 强烈地关注顾客 • 坚持不断地改进 • 改进组织中每项工作的质量 • 精确地度量 • 向员工授权
TQM讲义标准教材
35
为什么要进行全面质量管理？
• 缩短总运转周期 • 降低质量所需的成本 • 缩短库存周转时间 • 提高生产率 • 追求企业利益和成功 • 使顾客完全满意 • 最大限度获取利润
TQM讲义标准教材
8
质量
质量意味着在没有人监（管）督的情况下仍 能把事情做好。
若想真正地了解顾客并赢得顾客，一个企业 必须置身周围的环境，切实观察一下使用本企业 产品的顾客。
TQM讲义标准教材
9
质量
衡量质量的最佳工具，也和衡量其他东西 的工具一样，是金钱。用“不符合要求的代 价”衡量质量，而不是用指数。
Байду номын сангаас4．防错
4. 1 什么是防错
4. 2 日常生活中的防错
4. 3 常见的防差错装置
TQM讲义标准教材
4
5. 数据分析常用工具
5. 1 DMAIC过程活动重点及其工具 5. 2 过程控制模型 5. 3 解决问题的方法
TQM讲义标准教材
5
质量
质量就是一种能使顾客对你的产品或服务 产生恋人般感觉的东西。
质量管理培训教材-TQM全面品质管理
使他們能
—找出原因 —提出解決辦法 —擬出控制方法，以保持成果
14
全公司的品質管理
訓練
衡量 稽核 激勵
策略性 品質管理
•品質委員會 •品質政策 •策略性品質目標 •設立品質目標
作業品質管理 作業人員與品質
•總體程序 •個體程序
•自我管理 •自我啟發 •品質管制 •循環參與
15
費根堡 (Armand Feigenbaun)
流程革新
改變 「人的心態／行動」
意識革新
26
美國國防部
全面品質管理(TQM)之定義
「全面品質管理不僅是一種經營的理念，且 同時也是一組代表持續性改進組織之基礎的指導 原則。它應用數理方法及人力資源以改善本身所 提供的物料和服務，以及組織內所有的流程，以 符合顧客目前與未來的需求」。
TQM嚴謹地整合了基本的管理技術、現存的改 善作法和技術工具，並著重於持續不斷改善。
24
經營理念的變革
起始點 焦點 供應者 產品
手段
銷售與 促銷
目的
經由銷售 獲取利潤
(A)生產者、供應者導向／銷售觀念
市場
顧客需求 顧客滿意(CS) 經由顧客滿 全面品質(TQ) 意獲得利潤 再造工程(RE)
(B)顧客導向／行銷觀念
25
經營革新觀點
改變「產品／事業」 產品革新
組織 革新
改變 「工作／經營」
21
克勞斯比(PHILIP B. Crosby）
品質成熟五階段
1. 無知期(Uncertainty) 2. 覺醒期(Awakening) 3. 啟蒙期(Enlighetment) 4. 智慧期(Wisdom) 5. 確定期(Certainty)
22
—找出原因 —提出解決辦法 —擬出控制方法，以保持成果
14
全公司的品質管理
訓練
衡量 稽核 激勵
策略性 品質管理
•品質委員會 •品質政策 •策略性品質目標 •設立品質目標
作業品質管理 作業人員與品質
•總體程序 •個體程序
•自我管理 •自我啟發 •品質管制 •循環參與
15
費根堡 (Armand Feigenbaun)
流程革新
改變 「人的心態／行動」
意識革新
26
美國國防部
全面品質管理(TQM)之定義
「全面品質管理不僅是一種經營的理念，且 同時也是一組代表持續性改進組織之基礎的指導 原則。它應用數理方法及人力資源以改善本身所 提供的物料和服務，以及組織內所有的流程，以 符合顧客目前與未來的需求」。
TQM嚴謹地整合了基本的管理技術、現存的改 善作法和技術工具，並著重於持續不斷改善。
24
經營理念的變革
起始點 焦點 供應者 產品
手段
銷售與 促銷
目的
經由銷售 獲取利潤
(A)生產者、供應者導向／銷售觀念
市場
顧客需求 顧客滿意(CS) 經由顧客滿 全面品質(TQ) 意獲得利潤 再造工程(RE)
(B)顧客導向／行銷觀念
25
經營革新觀點
改變「產品／事業」 產品革新
組織 革新
改變 「工作／經營」
21
克勞斯比(PHILIP B. Crosby）
品質成熟五階段
1. 無知期(Uncertainty) 2. 覺醒期(Awakening) 3. 啟蒙期(Enlighetment) 4. 智慧期(Wisdom) 5. 確定期(Certainty)
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QCC培训教材2
（3） 选题理由太多（要抓住关键，切中要害，一条最好）
（4） 选题理由的重要性由小到大类推
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QCC培训教材2
QC小组活动的具体程序
二、小组概况
必须写清楚的： 小组名称（小组精神应体现在名称上） 注册编号 本课题类型（可写但不能写成小组类型） 本课题活动时间，共活动多少次 平均出勤率（体现人人参与的团队精神） 管理课题要写行政职务，技术课题要写学历、职称 年龄可用平均年龄（最大、最小） 顾问应为小组成员，推进者是重要成员
QCC培训教材_2
PPT文档演模板
2023/5/30
QCC培训教材2
质量管理
在质量方面指导和控制组织的协调的活动。 指导和控制包括：
质量方针、质量目标、质量策划、质量控 制、质量保证和质量改进的建立。
全面质量管理 TQM
（ Total quality management）是质量管理
的一种形式，以组织全员参与为基础。
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QCC培训教材2
QC小组的分类
1、现场型 ： 以班组、现场操作工人为主体，维持质量。 主要特点：课题小、难度低、周期短、效益不一定大。
2、服务型 ：以提高服务质量为目的的小组。 主要特点：课题小、难度低、周期短、社会效益明显。
3、攻关型 以三结合方式，解决技术关键问题。 主要特点： 课题难、周期长、投入多、经济效果显著。
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QCC培训教材2
QC小组的作用
1、有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质。 2、有利于预防质量问题和改进质量。 3、有利于实现全员参加管理。 4、有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神。 5、有利于改善和加强管理工作，提高管理水平。 6、有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析
（4） 选题理由的重要性由小到大类推
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QCC培训教材2
QC小组活动的具体程序
二、小组概况
必须写清楚的： 小组名称（小组精神应体现在名称上） 注册编号 本课题类型（可写但不能写成小组类型） 本课题活动时间，共活动多少次 平均出勤率（体现人人参与的团队精神） 管理课题要写行政职务，技术课题要写学历、职称 年龄可用平均年龄（最大、最小） 顾问应为小组成员，推进者是重要成员
QCC培训教材_2
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2023/5/30
QCC培训教材2
质量管理
在质量方面指导和控制组织的协调的活动。 指导和控制包括：
质量方针、质量目标、质量策划、质量控 制、质量保证和质量改进的建立。
全面质量管理 TQM
（ Total quality management）是质量管理
的一种形式，以组织全员参与为基础。
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QCC培训教材2
QC小组的分类
1、现场型 ： 以班组、现场操作工人为主体，维持质量。 主要特点：课题小、难度低、周期短、效益不一定大。
2、服务型 ：以提高服务质量为目的的小组。 主要特点：课题小、难度低、周期短、社会效益明显。
3、攻关型 以三结合方式，解决技术关键问题。 主要特点： 课题难、周期长、投入多、经济效果显著。
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QCC培训教材2
QC小组的作用
1、有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质。 2、有利于预防质量问题和改进质量。 3、有利于实现全员参加管理。 4、有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神。 5、有利于改善和加强管理工作，提高管理水平。 6、有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析
质量管理培训教材TQM全面品质管理
TQM嚴謹地整合了基本的管理技術、現存的改 善作法和技術工具，並著重於持續不斷改善。
质量管理培训教材TQM全面品质管 理
全面品質管理(TQM)的定義
TQM是顧客導向的管理方法，強調有效運用人力資源及數理
方法，以不斷改進的過程為中心，提升產品與服務品質。
２版
﹣美國國防部ＴＱＭ指導綱要９１／
透過顧客滿意，達到長期成功的一種管理方式。TQM基於企 業全員參與所從事的流程、產品、服務及文化之改善。TQM 使全員及社會受益。
质量管理培训教材TQM 全面品质管理
2020/12/18
质量管理培训教材TQM全面品质管 理
前言
• 1945 日本是二次世界大戰之戰敗國，在面臨 原物料及生產設備、生產技術等嚴重短缺的情 況下，展開戰後復建工作
• 1980 在短短三、四十年內，日本的工業竟然 能重新站起來，甚至把美國引以為傲的產業 (如：汽車業、電子產業、電視、音響等產業) 逐一打敗，而成為全球新的經濟強國，其成功 的秘訣為何？
品質認知及角色的轉變
過去近半世紀以來，企業對品質的認知 有了巨大的轉變，更進而影響了企業管理 品質的方式。
從品檢(QI)到全面品質經營(TQM) 從“品質是檢驗出來的”到
“品質是習慣出來的” 從“小q”到“大Q”
质量管理培训教材TQM全面品质管 理
從“小q”到“大Q”
质量管理培训教材TQM全面品质管 理
大幅推展 →
1940 1960 1960 1980 1990 2000
质量管理培训教材TQM全面品质管 理
標準差績效層級
质量管理培训教材TQM全面品质管 理
全面品質管理之發展
由於專責部門與管理階層制度對於 品質錯誤的補救措施，在整個流程 的管理是屬於事後的管理
质量管理培训教材TQM全面品质管 理
全面品質管理(TQM)的定義
TQM是顧客導向的管理方法，強調有效運用人力資源及數理
方法，以不斷改進的過程為中心，提升產品與服務品質。
２版
﹣美國國防部ＴＱＭ指導綱要９１／
透過顧客滿意，達到長期成功的一種管理方式。TQM基於企 業全員參與所從事的流程、產品、服務及文化之改善。TQM 使全員及社會受益。
质量管理培训教材TQM 全面品质管理
2020/12/18
质量管理培训教材TQM全面品质管 理
前言
• 1945 日本是二次世界大戰之戰敗國，在面臨 原物料及生產設備、生產技術等嚴重短缺的情 況下，展開戰後復建工作
• 1980 在短短三、四十年內，日本的工業竟然 能重新站起來，甚至把美國引以為傲的產業 (如：汽車業、電子產業、電視、音響等產業) 逐一打敗，而成為全球新的經濟強國，其成功 的秘訣為何？
品質認知及角色的轉變
過去近半世紀以來，企業對品質的認知 有了巨大的轉變，更進而影響了企業管理 品質的方式。
從品檢(QI)到全面品質經營(TQM) 從“品質是檢驗出來的”到
“品質是習慣出來的” 從“小q”到“大Q”
质量管理培训教材TQM全面品质管 理
從“小q”到“大Q”
质量管理培训教材TQM全面品质管 理
大幅推展 →
1940 1960 1960 1980 1990 2000
质量管理培训教材TQM全面品质管 理
標準差績效層級
质量管理培训教材TQM全面品质管 理
全面品質管理之發展
由於專責部門與管理階層制度對於 品質錯誤的補救措施，在整個流程 的管理是屬於事後的管理
【培训教材】TQM全面质量管理培训教材PPT(30页)
”； “每一个组织都是组织领导延
伸的影子”
……
它山之石
Corning Glass • 简化工作流程图 • “Coffee clutches” • 正式的质量组织机构 • 关键结果指标
IBM
团队 质量评估纳入个人业绩评价 直接接触顾客
AMEX • 积极赞赏个人业绩
Westinghouse 授权和培训
案例透视
三条工作原则 ✓预防的原则 ✓协作的原则 ✓经济的原则
怎样开展TQM?
以顾客为中心的核心价值观（包括内部和外 部顾客），不断满足顾客的需求；
将质量上升到公司的战略层面来考虑； 被社会和员工认同的企业文化； 包括公司总裁在内的管理阶层的正确认识、 实施决心和亲自参与； 注重员工的教育培训；
工作环境中，做决策，与顾客交谈 • 在标杆公司中建立的关键主题包括培训、赞赏、团队工作、业绩
的衡量和展示 • 所有的公司都以客户为中心----关注客户的需求 • 对皇家邮递来说，我们有很长的路要走，但已入正轨
“承诺我们能够做到的，做我们 已经承诺的”；
“质量从我做起”； “在一起设想我们能够做什么
质量
迅速反应
领导
业务和市场
人、产品 和服务
结构效率
执行
市场驱动
结果
满意的顾客
增强 共同体
高兴的顾客
自豪的员工
。顾客满意
。质量
成功的合作
。市场份额和利润增长 伙伴
。 财务绩效
IBM 之路
• 60～70年代 大型机的成功
• 70年代
小型机上处于被动
“在大型机上的成功使我们认为我们的实力能与整个信息工业
实施过程
确定客户的需要
质量改进团队
伸的影子”
……
它山之石
Corning Glass • 简化工作流程图 • “Coffee clutches” • 正式的质量组织机构 • 关键结果指标
IBM
团队 质量评估纳入个人业绩评价 直接接触顾客
AMEX • 积极赞赏个人业绩
Westinghouse 授权和培训
案例透视
三条工作原则 ✓预防的原则 ✓协作的原则 ✓经济的原则
怎样开展TQM?
以顾客为中心的核心价值观（包括内部和外 部顾客），不断满足顾客的需求；
将质量上升到公司的战略层面来考虑； 被社会和员工认同的企业文化； 包括公司总裁在内的管理阶层的正确认识、 实施决心和亲自参与； 注重员工的教育培训；
工作环境中，做决策，与顾客交谈 • 在标杆公司中建立的关键主题包括培训、赞赏、团队工作、业绩
的衡量和展示 • 所有的公司都以客户为中心----关注客户的需求 • 对皇家邮递来说，我们有很长的路要走，但已入正轨
“承诺我们能够做到的，做我们 已经承诺的”；
“质量从我做起”； “在一起设想我们能够做什么
质量
迅速反应
领导
业务和市场
人、产品 和服务
结构效率
执行
市场驱动
结果
满意的顾客
增强 共同体
高兴的顾客
自豪的员工
。顾客满意
。质量
成功的合作
。市场份额和利润增长 伙伴
。 财务绩效
IBM 之路
• 60～70年代 大型机的成功
• 70年代
小型机上处于被动
“在大型机上的成功使我们认为我们的实力能与整个信息工业
实施过程
确定客户的需要
质量改进团队
全面质量管理TQM培训教材(PPT50页).pptx
全面质量管理中的PDCA循环
企业进行全面质量管理的基本方法是PDCA循环， PDCA是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、 处理(Action)的简称，是全面质量管理反复经过的 四个阶段。
1、PDCA循环的工作原理
PDCA循环的过程，就是企业在认识问题和解决 问题中使质量和质量管理水平不断呈阶梯状上升的 过程。
供依据。
企业引进和推行全面质量管理的步骤
❖ 1、做好推行全面质量管理的准备工作 ❖ 首先要通过调查了解其它企业推行TQM的成功经验
和失败的教训，使企业的高层领导充分认识到推行 TQM对企业的重要性、必要性和难度。之后，企业 领导要向全体员工表明推行TQM的决心和信心。另 外，要通过质量管理诊断（有条件的企业要请有经 验的企业外专家作指导），清楚地了解企业质量管 理中存在的问题，明确推行TQM的目的，以及通过 推行TQM要解决的问题。
❖ 全面质量管理的核心概念还包括：重视质量 成本、以工作质量为重、注重团队成员的合 作、强调领导的示范作用、强调生产一线工 人参与质量控制等方面。
全面质量管理的内容
❖ 全面质量管理过程的全面性，决定了全面 质量管理的内容应当包括设计过程、制造 过程、辅助过程、使用过程等四个过程的 质量管理。
全面质量管理
设计过程
制造过程
辅助过程
使用过程
（1）设计过程质量管理的内容。
❖ 产品设计过程的质量管理是全面质量管理的首要 环节。这里所指设计过程，包括着市场调查、产 品设计、工艺准备、试制和鉴定等过程（即产品 正式投产前的全部技术准备过程）。主要工作内 容包括通过市场调查研究，根据用户要求、科技 情报与企业的经营目标，制定产品质量目标；组 织有销售、使用、科研、设计、工艺、制度和质 管等多部门参加的审查和验证，确定适合的设计 方案；保证技术文件的质量；做好标准化的审查 工作；督促遵守设计试制的工作程序，等等。
全面质量管理TQM完整精品培训教材
(四)推行TQM的五个重要环节
1.高层管理的决心与承诺 (1)高层管理对品质的重视与决心是提升品质的关键； (2)企业的竞争优势依靠产品、营销和形象，而产品的质量是决定
性的关键； (3)要提升品质需要代价，不提升品质代价更高。
第一部分、TQM—全面质量管理概论
五、TQM(全面质量管理:Total Quality Management)简介 (四)推行TQM的五个重要环节
第一部分、TQM—全面质量管理概论
四、企业品质目标
(二)非量化目标： (1)品质异常状况﹔ (2)员工的品质观念﹔ (3)供货商辅导﹔ (4)客诉的处理等。
第一部分、TQM—全面质量管理概论
五、TQM(全面质量管理:Total Quality Management)简介 (一)时代背景(质量控制的演变): 石川馨
TQM—全面质量管理
全面(质最新量版管本) 理 ——TQM
2020-7-19
课前问题讨论：为什么工作中经常出错？
1、差不多就行了何必那么精细（心态问题） 2、当一天和尚撞一天钟（态度问题） 3、我只负责做，质量是检验员的事（意识问题） 4、我以为应该这么做（沟通的问题） 5、我刚来不知道怎么做（培训的问题） 6、下次再出现类似的问题我就罚你（管理的问题） 7、你看早上在晨会上我就少说一句话，结果就出错了（事后管理问题） 8、你们做事太不认真了，简直不可救药（推卸责任问题） 9、我已经尽力了（方法问题） 10、这个问题不属于我管（职责问题）
4.P---效率(Production): 效率是部门绩效的量尺，也是企业生存和发展的基础，更是工
作改善的标竿。 5.S---安全(Safety): 工作是为了生活好，安全是为了活到老。安全、舒适的工作环
1.高层管理的决心与承诺 (1)高层管理对品质的重视与决心是提升品质的关键； (2)企业的竞争优势依靠产品、营销和形象，而产品的质量是决定
性的关键； (3)要提升品质需要代价，不提升品质代价更高。
第一部分、TQM—全面质量管理概论
五、TQM(全面质量管理:Total Quality Management)简介 (四)推行TQM的五个重要环节
第一部分、TQM—全面质量管理概论
四、企业品质目标
(二)非量化目标： (1)品质异常状况﹔ (2)员工的品质观念﹔ (3)供货商辅导﹔ (4)客诉的处理等。
第一部分、TQM—全面质量管理概论
五、TQM(全面质量管理:Total Quality Management)简介 (一)时代背景(质量控制的演变): 石川馨
TQM—全面质量管理
全面(质最新量版管本) 理 ——TQM
2020-7-19
课前问题讨论：为什么工作中经常出错？
1、差不多就行了何必那么精细（心态问题） 2、当一天和尚撞一天钟（态度问题） 3、我只负责做，质量是检验员的事（意识问题） 4、我以为应该这么做（沟通的问题） 5、我刚来不知道怎么做（培训的问题） 6、下次再出现类似的问题我就罚你（管理的问题） 7、你看早上在晨会上我就少说一句话，结果就出错了（事后管理问题） 8、你们做事太不认真了，简直不可救药（推卸责任问题） 9、我已经尽力了（方法问题） 10、这个问题不属于我管（职责问题）
4.P---效率(Production): 效率是部门绩效的量尺，也是企业生存和发展的基础，更是工
作改善的标竿。 5.S---安全(Safety): 工作是为了生活好，安全是为了活到老。安全、舒适的工作环
TQM全面质量管理的培训资料
导致全面质量管理失败的十个问题
6. 几乎从未做过质量成本分析。 （质量管理与成本脱节）7. 管理干部几乎从不用统计技术。 （数据统计流于形式）8. 质量管理系统性差。 （部门工作各自为战，还时不时出问题）9. 意识到了不好的管理习惯却因种种原因不得不姑息迁就、无能为力。 （让ISO9000适合中国国情）10. 持续改进基本上是一句口号，没看到什么具体举措。 （持续改进乏力）
质量手册（程序文件）方针、目标等
体系运行
管理评审
内部审核
体系绩效的提升，实质就是提高系统的有效性
八项管理原则理解点
原则一、以顾客为关注焦点 组织依存于顾客，因此组织应理解顾客当前和未来的需求和期望，并争取超越顾客期望。
客户另找卖主的原因
1% 由于买方人员亡故3% 由于营业地点变更5% 由于顾及其他朋友关系9% 由于竞争者争取客户14% 由于客户对服务不满意
质量管理发展过程
操作者
工长
检验员
统计
全面质量管理
全面质量控制组织和全面质量管理
1900
1918
1937
1960
1980
全面质量
“全面质量”，不仅指产品服务质量，还包括了工作质量，是用工作质量来保证产品或服务质量。整个质量管理包括了采购、设计、生产制造直至储存、销售、售后服务的全过程。它强调“好的质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的”。
缺 陷
任何导致顾客不满意的因素任何对标准或规格的不符合
典型缺陷和单位的举例
单位缺陷数
单位缺陷数，又称DPU（Defect Per Unit）或D/U，是对质量的通用度量。其公式为： 在任何检查点发现的缺陷数 DPU= —————————————— 通过该检查点的单位数对任何一个检查点都可计算其DPU可对全过程做DPU的求和计算。进行求和计算时，可称为每个单位中的总缺陷数，或TDUDPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度
6. 几乎从未做过质量成本分析。 （质量管理与成本脱节）7. 管理干部几乎从不用统计技术。 （数据统计流于形式）8. 质量管理系统性差。 （部门工作各自为战，还时不时出问题）9. 意识到了不好的管理习惯却因种种原因不得不姑息迁就、无能为力。 （让ISO9000适合中国国情）10. 持续改进基本上是一句口号，没看到什么具体举措。 （持续改进乏力）
质量手册（程序文件）方针、目标等
体系运行
管理评审
内部审核
体系绩效的提升，实质就是提高系统的有效性
八项管理原则理解点
原则一、以顾客为关注焦点 组织依存于顾客，因此组织应理解顾客当前和未来的需求和期望，并争取超越顾客期望。
客户另找卖主的原因
1% 由于买方人员亡故3% 由于营业地点变更5% 由于顾及其他朋友关系9% 由于竞争者争取客户14% 由于客户对服务不满意
质量管理发展过程
操作者
工长
检验员
统计
全面质量管理
全面质量控制组织和全面质量管理
1900
1918
1937
1960
1980
全面质量
“全面质量”，不仅指产品服务质量，还包括了工作质量，是用工作质量来保证产品或服务质量。整个质量管理包括了采购、设计、生产制造直至储存、销售、售后服务的全过程。它强调“好的质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的”。
缺 陷
任何导致顾客不满意的因素任何对标准或规格的不符合
典型缺陷和单位的举例
单位缺陷数
单位缺陷数，又称DPU（Defect Per Unit）或D/U，是对质量的通用度量。其公式为： 在任何检查点发现的缺陷数 DPU= —————————————— 通过该检查点的单位数对任何一个检查点都可计算其DPU可对全过程做DPU的求和计算。进行求和计算时，可称为每个单位中的总缺陷数，或TDUDPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度
培训教材TQM全面质量管理培训教材30页
诱因
① 一位部门经理鼓励员工发挥他们的知识和智慧， 持续约1年，随他的调离而终止 ② 在残疾险种上多年第一后输给了他的主要竞争对 手后，运营副总建议实施TQM ③ 公司总裁要求人力资源总监提高公司生产效率，
• •
案例3 Xerox公司―使用TQM作为竞争战略
每年降低大约6亿美元的成本。施乐公司在全世界的雇员由 1980年的12万减为10.4万； 结构重组，从公司在康涅狄格斯坦福的公司总部开始，公司的 每个部门都为了使其更有效率而重组； 在产品、服务和实践中，以它的新的竞争对手为标杆； 基于戴明和朱兰的理论的大规模培训的基础之上，在1983年开 展一个全面质量项目； 政策声明：“施乐是一个高质量的公司。质量是施乐公司的基 本工作政策。质量意味这为我们的内外部顾客提供完全满足 其需求的产品和服务。质量是每一个施乐员工的任务。”
• • • • •
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全面质量工作----一流公司正在应用并由此获得成功的项目 清晰，简洁和大胆的目标能够达到-----他们为大的改进而努力 高层管理者个人的领导水平和激情处处体现----他们言行一致，说 到做到 这些公司都有持久力和勇气；他们不害怕冒险和犯错误 在这些公司工作的人们都充满对工作的兴趣。他们有机会参与到 工作环境中，做决策，与顾客交谈 在标杆公司中建立的关键主题包括培训、赞赏、团队工作、业绩 的衡量和展示 所有的公司都以客户为中心----关注客户的需求 对皇家邮递来说，我们有很长的路要走，但已入正轨
案例1 英国航空——客户服务新航线
从关注顾客着手
培训 组织变革 文化变革 标杆管理
实施效果
财务指标 市场地位 文化及价值观 其他表现
几点重要认识
通过建立持久关系赢得关键顾客的重要性； 所做的一切有章可循的重要性；
TQM全面品质管理培训资料
不良率
100%
累计影响
度
A B C D E 項目
1897年,意大利学者柏拉撬分析社会经济结构,发现绝大多数 财富掌握在极少数人手里,称为“柏拉法则”
QC 七大手法：
三、层别法
定义:为区别各种不同原因对结果之影响,而以个别原因为主体,分别作统
计分析的方法,称为层别法。
分类：
1. 时间的层别； 2.作业员的层别法； 3.机械、设备层别法； 4.作业条件的层别法； 5.原材料的层别法； 6.地区的层别法。
1979年：
英国：BS5750（国家质量管理标准）
质量管理简史
世界质量管理百年历程
1980年： 克劳士：“零缺陷”/“质量是免费的”概念； 中国、美国、欧洲等设立国家质量奖。 1987年： ISO 9000-1987 问世（基于BS5750） 1988年： 摩托罗拉（乔治 费西尔）六西格玛（6 Sigma）管理。
規格
制品範圍
上
限
3.精密度Cp(Capability of precision)；
4.精確度Cpk（制程能力指數）。
质量成本管理
质量成本的发展历程
● 损失成本时代（1935年以前）
本时期由于经济快速扩张，产品往往供不应求，导致生产者只重 视生产速度 而非产品质量，损失品变大量产生。
● 鉴定成本时期（1935年——1970年）
瑟夫·M·朱兰
强调经营性；三部曲： 质量策划、控制和改进
石川馨（日本）
石川图（ 特性要因图）
全面质量管理 TQC
QC 小组活动 QC 七种工具 QC 新七种工具
《TQM 宣言》
把质量检验从生产中
意义
分离出来
把数据统计引入质 量
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改善前 不 良 率 改善中 改善后
创造性思考法
1、5W1H法 将某项事物依此六个方向去追问思考，找出任何有缺点或不满 之处，继而思考其改善方案 1）Who（何人）：一定要这个人做吗？ 有谁可以做得更好？ 到底是谁在做？ 2）When（何时）：一定要在这个时间做吗？
QCC活动指南
一、定义： 品管圈：同一工作现场、工作性质相类似的基层人员，自动自 发地进行品质管理的活动，所组成的小集团称为品管圈。 品管圈活动：品管圈作为全面质量管理（TQM）的一环，在自 自 我启发、相互启发下，活用各种QC手法 全员参加 手法、全员参加 我启发、相互启发 手法 全员参加，对自己的 自己的 工作现场不断地进行维持与改善的活动 维持与改善的活动，称为品管圈活动。 工作现场 维持与改善的活动 二、品管圈活动的精神 1、尊重人性、造成愉快的工作环境。 2、发挥员工的脑力，开发无限脑力资源。 3、改善企业体质，繁荣企业。
质量改进
一、质量改进是质量管理的一部分，致力于增强满足质 量要求的能力。 二、质量改进的步骤和内容 质量改进的基本过程——PDCA循环 即策划（plan）、实施（Do）、检查（Check）、 处置（Act）
A C P D A P C D
处置(A)
P(计划)
检查(C) 实施(D)
3、质量改进的步骤： 1）选择课题 2）掌握现状 3）分析问题原因 4）拟定对策并实施 5）确认效果 6）防止再发生和标准化 7）总结
QC七大手法简介
查表（资料获取表 一、检查表（资料获取表） v系统地收集资料和累积资料，确认事实并对资 料进行粗略的整理和简单分析的统计图表。 v注意几点： §用在对现状的调查，以备今后作分析； §对需调查的事件或情况，明确课题的名称； §确定资料收集人、时间、场所、范围； §资料汇总统计； §必要时对人员进行培训；
QC七大手法简介
控制图示例
上控制界限(UCL)
中心線(CL)
下控制界限(LCL)
QC新七大手法
二、品管新七大手法浅说 品管新七大手法浅说
品管新七大手法的使用情形， 歸納如下： 品管新七大手法的使用情形，可歸納如下： 如下 v關聯圖——理清複雜因素間的關係； 複雜因素 複雜因素 手段； v系統圖——系統地尋求實現目標的手段 尋 手段 v親和圖——從雜亂的語言資料中汲取資訊 汲取資訊 汲取資訊； v矩陣圖——多角度考察存在的問題,變數關係 變數關係； 變數關係 vPDPC法——預測 預測設計中可能出現的障礙和結果； 預測 障 v箭條圖——合理制定進度計劃 進 計劃； v矩陣資料解析法—多變數 多變數轉化少變數 少變數資料分析；
脑力风暴法（二）
3、步骤： 1）准备阶段：准备会场，安排时间；确定会议组 织者，明确议题和目的并提前一天交给大家有充裕的 时间思考。 2）引发和产生创造思维的阶段： 3）整理阶段：将每个人的观点重述一遍，使每个 成员都知道全部观点的内容；去掉重复的、无关的观 点；对各种见解进行评价、论证；最后进行集思广益， 按问题进行归纳。 整理时应注意以下几点：是否还有更好的方法？是否 可借用过去相似的创意？是否可以变更？是否可以代 替？
QC七大手法简介
检查表示例 铸造不良情况检查表
项目 地点
日期 废品数 不良分类
铸造质量不良 质检科 1月 224 240 151 75 14 704 2月 258 256 165 80 18 777
收集人 记录人 3月 356 283 178 90 27 934
XXX XXX
2000年1月-6月
日期 班次 5月 332 245 144 82 16 819
3000 2000 1000 0
欠铸 冷隔 小砂眼 粘砂 其他
100 累 90 计 80 频 70 率 60 50 40 30 20 10 0
QC七大手法简介
三、散布图 v研究成对出现的不同变数之间相关关系的座标 图。 v注意几点： §收集足够的资料，至少30对； §横坐标表示资料（原因），纵坐标表示因变 数（结果）； §正确判断变量之间的关系模式； §因果图的后续工作，提供直观的相关性试验；
QC七大手法简介
排列图示例
废 品 数4000
废品统计表
项目 废品数(件) 频率(%) 累计频率(%) 欠铸 1746 36.23 36.23 冷隔 1537 31.89 68.12 小砂眼 913 18.95 87.07 粘砂 493 10.23 97.3 其他 130 2.7 100 合计 4819 100
脑力风暴法（一）
1、概念 也叫畅谈法、集思法、脑力激荡术等。它是采用会 议的形式，利用集体的思考，引导每个参加会议的人 围绕某个中心议题（如质量问题），广开言路、激发 灵感，在自已的头脑中掀起风暴，毫无顾忌、畅所欲 言地发表独立见解的一种创造性思维的方法。 2、原则： 1）禁止批评 2）自由奔放 3）点子多多益善 4）欢迎搭便车 5）全员发言
QCC活动指南
1、组圈 由同工作现场、工作性质类似的基层员工（4-8人）为解决品 质问题或其他（包括成本、交期、安全、士气）而自动自发地 组织起来。每圈必有一个圈长，由圈员选出或上级主管指定。 圈长职责： 1、了解品管圈活动的精神、意义及作法； 2、一定要有“我要把品管圈带好”的决心； 3、领导品管圈进行各项活动； 4、主持圈会、造成全员参加、全员发言的气氛； 5、品管圈活动的工作分配及追踪； 6、关心圈员并做好人际关系； 7、学会并活用有关QC手法； 8、做好辅导员（主管）及圈员间的沟通桥梁；
推移图
1、定义 为使管理看得见，将结果或过程的数据，以时间序列的方式点 绘出来，以掌握数据变动的状况。 方法：1）决定特性及抽测数据通的方法 2）收集数据并计算该特性值 3）在方格纸上划上横轴及纵轴，横轴为时间序列，纵轴 为特性值刻度 4）将所得特性值点入图上适当位置，点与点之间以直线 连接。 5）记入履历
2000.09.18 全部 6月 223 241 107 72 32 675 合计 1746 1537 913 493 130 4819
欠铸 冷隔 小砂眼 粘砂 其他 合计
4月 353 272 168 94 23 910
QC七大手法简介
排列图 二、排列图 v用从高到低的顺序排列成矩形，表示各 原因出现频率高低的一种图表。其原理是 80%的问题仅来源于20%的主要原因。 v注意几点 §明确问题和现象； §寻找不良的情況统计资料； §频率计算和累计； §对频率从高到低的顺序排列；
QC七大手法
• • • • • • •
查表——收集、整理资料； 检查表 排列图 排列图——确定主导因素； 布图——展示变量之间的线性关系； 散布图 因果图 因果图——寻找引发结果的原因； 分层法——从不同角度层面发现问题； 直方图 直方图——展示过程的分布情况； 控制图 控制图——识别波动的来源；
QC七大手法简介
六、直方图 直方图 v用于分析和掌握资料的分布状况，以便推断特 性总体分布状态的一种统计方法。 v注意几点： §确定过程特性和计量标准值； §收集资料，必须是计量值资料； §资料针对一个范围时期收集至少50-100个； §确定极差R,分组数K,组间距h,分组组界； §作次数分配表；
QC七大手法简介
表一 泄漏调查表（人员分类）
操作人员 甲 乙 丙 合计 泄漏 (次) 6 3 10 19 不泄漏 (次) 13 16 9 31 发生率 0.32 0.25 0.53 0.38
表二 泄漏调查表（配件厂商分类）
配件厂 家 A B 合计 泄漏 (次) 9 10 19 不泄漏 (次) 14 17 31 发生率 0.39 0.37 0.38
QC七大手法简介
直方圖示例
SL=130 20 Sµ=160
與要求相比偏高
與要求相比偏低
15
正常
10
5
過程波動小
120.5 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.5
過程波動大 規範
QC七大手法简介
七、控制图 控制图 v控制图是用于分析和控制过程质量的一种方 法。 v控制图是一中带有控制界限的反映过程质量 的记录图形，图的纵轴代表产品质量特性值 (或由质量特性值获得的某种统计量)；横轴 代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本 号；图內有中心线(记为CL)、上控制界限(记 为UCL)和下控制界限(记为LCL)三条线(見下 图)。
QC七大手法简介
分 散 圖 示 例
强正相关
0
Y Y Y
强负相关
0
Y
X
X
弱正相关
0
X
弱负相关
0
X
QC七大手法简介
四、因果图 因果图 v用于寻找造成问题产生的原因，即分析原因与 结果之间关系的一种方法。 v注意几点： §充分组织人员全面观察，从人、机、料、法、 环、测方面寻找； §针对初步原因，展开深层的挖掘； §记下制部门和人员、制图日期、参加人员；
QC七大手法简介
注意幾點： 確定産品型號、工序名稱、品質特性。 確定子組大小（4-5）、收集100個以上資料和頻率。 計算各組的平均值X(取至測定值最小單位下一位元數) 計算各組之極差R(最大值-最小值=R)。 計算總平均 計算極差的平均R R 計算控制界限 X控制圖:中心線(CL)= X 控制上限(UCL)= X + A2 R X − A2 R 控制下限(LCL)= R控制圖:中心線(CL)= R 控制上限(UCL)= D4 R 控制下限(LCL)= D3 R
TQM全面质量管理 TQM全面质量管理
—— 之品管圈活动
培训内容
1、质量管理基本知识 2、质量改进 3、QC七大手法（工具）和脑力风暴法 4、QCC（品管圈或QC小组）活动
质量管理基本知识
1、现代质量管理发展的三个阶段： 质量检验阶段 统计质量控制阶段 全面质量管理阶段 2、全面质量管理 TQM（Total Quality Management，简称TQM） 以质量为中心，以全员参与为基础，旨在通过让顾客 和所有相关方受益而达到长期成功的一种管理途径。 通常用TQC表示，现改用TQM，更突出管理，不限于 质量职能领域，而演变成一套以质量为中心，综合的、 全面的管理方式和管理理念。
创造性思考法
1、5W1H法 将某项事物依此六个方向去追问思考，找出任何有缺点或不满 之处，继而思考其改善方案 1）Who（何人）：一定要这个人做吗？ 有谁可以做得更好？ 到底是谁在做？ 2）When（何时）：一定要在这个时间做吗？
QCC活动指南
一、定义： 品管圈：同一工作现场、工作性质相类似的基层人员，自动自 发地进行品质管理的活动，所组成的小集团称为品管圈。 品管圈活动：品管圈作为全面质量管理（TQM）的一环，在自 自 我启发、相互启发下，活用各种QC手法 全员参加 手法、全员参加 我启发、相互启发 手法 全员参加，对自己的 自己的 工作现场不断地进行维持与改善的活动 维持与改善的活动，称为品管圈活动。 工作现场 维持与改善的活动 二、品管圈活动的精神 1、尊重人性、造成愉快的工作环境。 2、发挥员工的脑力，开发无限脑力资源。 3、改善企业体质，繁荣企业。
质量改进
一、质量改进是质量管理的一部分，致力于增强满足质 量要求的能力。 二、质量改进的步骤和内容 质量改进的基本过程——PDCA循环 即策划（plan）、实施（Do）、检查（Check）、 处置（Act）
A C P D A P C D
处置(A)
P(计划)
检查(C) 实施(D)
3、质量改进的步骤： 1）选择课题 2）掌握现状 3）分析问题原因 4）拟定对策并实施 5）确认效果 6）防止再发生和标准化 7）总结
QC七大手法简介
查表（资料获取表 一、检查表（资料获取表） v系统地收集资料和累积资料，确认事实并对资 料进行粗略的整理和简单分析的统计图表。 v注意几点： §用在对现状的调查，以备今后作分析； §对需调查的事件或情况，明确课题的名称； §确定资料收集人、时间、场所、范围； §资料汇总统计； §必要时对人员进行培训；
QC七大手法简介
控制图示例
上控制界限(UCL)
中心線(CL)
下控制界限(LCL)
QC新七大手法
二、品管新七大手法浅说 品管新七大手法浅说
品管新七大手法的使用情形， 歸納如下： 品管新七大手法的使用情形，可歸納如下： 如下 v關聯圖——理清複雜因素間的關係； 複雜因素 複雜因素 手段； v系統圖——系統地尋求實現目標的手段 尋 手段 v親和圖——從雜亂的語言資料中汲取資訊 汲取資訊 汲取資訊； v矩陣圖——多角度考察存在的問題,變數關係 變數關係； 變數關係 vPDPC法——預測 預測設計中可能出現的障礙和結果； 預測 障 v箭條圖——合理制定進度計劃 進 計劃； v矩陣資料解析法—多變數 多變數轉化少變數 少變數資料分析；
脑力风暴法（二）
3、步骤： 1）准备阶段：准备会场，安排时间；确定会议组 织者，明确议题和目的并提前一天交给大家有充裕的 时间思考。 2）引发和产生创造思维的阶段： 3）整理阶段：将每个人的观点重述一遍，使每个 成员都知道全部观点的内容；去掉重复的、无关的观 点；对各种见解进行评价、论证；最后进行集思广益， 按问题进行归纳。 整理时应注意以下几点：是否还有更好的方法？是否 可借用过去相似的创意？是否可以变更？是否可以代 替？
QC七大手法简介
检查表示例 铸造不良情况检查表
项目 地点
日期 废品数 不良分类
铸造质量不良 质检科 1月 224 240 151 75 14 704 2月 258 256 165 80 18 777
收集人 记录人 3月 356 283 178 90 27 934
XXX XXX
2000年1月-6月
日期 班次 5月 332 245 144 82 16 819
3000 2000 1000 0
欠铸 冷隔 小砂眼 粘砂 其他
100 累 90 计 80 频 70 率 60 50 40 30 20 10 0
QC七大手法简介
三、散布图 v研究成对出现的不同变数之间相关关系的座标 图。 v注意几点： §收集足够的资料，至少30对； §横坐标表示资料（原因），纵坐标表示因变 数（结果）； §正确判断变量之间的关系模式； §因果图的后续工作，提供直观的相关性试验；
QC七大手法简介
排列图示例
废 品 数4000
废品统计表
项目 废品数(件) 频率(%) 累计频率(%) 欠铸 1746 36.23 36.23 冷隔 1537 31.89 68.12 小砂眼 913 18.95 87.07 粘砂 493 10.23 97.3 其他 130 2.7 100 合计 4819 100
脑力风暴法（一）
1、概念 也叫畅谈法、集思法、脑力激荡术等。它是采用会 议的形式，利用集体的思考，引导每个参加会议的人 围绕某个中心议题（如质量问题），广开言路、激发 灵感，在自已的头脑中掀起风暴，毫无顾忌、畅所欲 言地发表独立见解的一种创造性思维的方法。 2、原则： 1）禁止批评 2）自由奔放 3）点子多多益善 4）欢迎搭便车 5）全员发言
QCC活动指南
1、组圈 由同工作现场、工作性质类似的基层员工（4-8人）为解决品 质问题或其他（包括成本、交期、安全、士气）而自动自发地 组织起来。每圈必有一个圈长，由圈员选出或上级主管指定。 圈长职责： 1、了解品管圈活动的精神、意义及作法； 2、一定要有“我要把品管圈带好”的决心； 3、领导品管圈进行各项活动； 4、主持圈会、造成全员参加、全员发言的气氛； 5、品管圈活动的工作分配及追踪； 6、关心圈员并做好人际关系； 7、学会并活用有关QC手法； 8、做好辅导员（主管）及圈员间的沟通桥梁；
推移图
1、定义 为使管理看得见，将结果或过程的数据，以时间序列的方式点 绘出来，以掌握数据变动的状况。 方法：1）决定特性及抽测数据通的方法 2）收集数据并计算该特性值 3）在方格纸上划上横轴及纵轴，横轴为时间序列，纵轴 为特性值刻度 4）将所得特性值点入图上适当位置，点与点之间以直线 连接。 5）记入履历
2000.09.18 全部 6月 223 241 107 72 32 675 合计 1746 1537 913 493 130 4819
欠铸 冷隔 小砂眼 粘砂 其他 合计
4月 353 272 168 94 23 910
QC七大手法简介
排列图 二、排列图 v用从高到低的顺序排列成矩形，表示各 原因出现频率高低的一种图表。其原理是 80%的问题仅来源于20%的主要原因。 v注意几点 §明确问题和现象； §寻找不良的情況统计资料； §频率计算和累计； §对频率从高到低的顺序排列；
QC七大手法
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查表——收集、整理资料； 检查表 排列图 排列图——确定主导因素； 布图——展示变量之间的线性关系； 散布图 因果图 因果图——寻找引发结果的原因； 分层法——从不同角度层面发现问题； 直方图 直方图——展示过程的分布情况； 控制图 控制图——识别波动的来源；
QC七大手法简介
六、直方图 直方图 v用于分析和掌握资料的分布状况，以便推断特 性总体分布状态的一种统计方法。 v注意几点： §确定过程特性和计量标准值； §收集资料，必须是计量值资料； §资料针对一个范围时期收集至少50-100个； §确定极差R,分组数K,组间距h,分组组界； §作次数分配表；
QC七大手法简介
表一 泄漏调查表（人员分类）
操作人员 甲 乙 丙 合计 泄漏 (次) 6 3 10 19 不泄漏 (次) 13 16 9 31 发生率 0.32 0.25 0.53 0.38
表二 泄漏调查表（配件厂商分类）
配件厂 家 A B 合计 泄漏 (次) 9 10 19 不泄漏 (次) 14 17 31 发生率 0.39 0.37 0.38
QC七大手法简介
直方圖示例
SL=130 20 Sµ=160
與要求相比偏高
與要求相比偏低
15
正常
10
5
過程波動小
120.5 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.5
過程波動大 規範
QC七大手法简介
七、控制图 控制图 v控制图是用于分析和控制过程质量的一种方 法。 v控制图是一中带有控制界限的反映过程质量 的记录图形，图的纵轴代表产品质量特性值 (或由质量特性值获得的某种统计量)；横轴 代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本 号；图內有中心线(记为CL)、上控制界限(记 为UCL)和下控制界限(记为LCL)三条线(見下 图)。
QC七大手法简介
分 散 圖 示 例
强正相关
0
Y Y Y
强负相关
0
Y
X
X
弱正相关
0
X
弱负相关
0
X
QC七大手法简介
四、因果图 因果图 v用于寻找造成问题产生的原因，即分析原因与 结果之间关系的一种方法。 v注意几点： §充分组织人员全面观察，从人、机、料、法、 环、测方面寻找； §针对初步原因，展开深层的挖掘； §记下制部门和人员、制图日期、参加人员；
QC七大手法简介
注意幾點： 確定産品型號、工序名稱、品質特性。 確定子組大小（4-5）、收集100個以上資料和頻率。 計算各組的平均值X(取至測定值最小單位下一位元數) 計算各組之極差R(最大值-最小值=R)。 計算總平均 計算極差的平均R R 計算控制界限 X控制圖:中心線(CL)= X 控制上限(UCL)= X + A2 R X − A2 R 控制下限(LCL)= R控制圖:中心線(CL)= R 控制上限(UCL)= D4 R 控制下限(LCL)= D3 R
TQM全面质量管理 TQM全面质量管理
—— 之品管圈活动
培训内容
1、质量管理基本知识 2、质量改进 3、QC七大手法（工具）和脑力风暴法 4、QCC（品管圈或QC小组）活动
质量管理基本知识
1、现代质量管理发展的三个阶段： 质量检验阶段 统计质量控制阶段 全面质量管理阶段 2、全面质量管理 TQM（Total Quality Management，简称TQM） 以质量为中心，以全员参与为基础，旨在通过让顾客 和所有相关方受益而达到长期成功的一种管理途径。 通常用TQC表示，现改用TQM，更突出管理，不限于 质量职能领域，而演变成一套以质量为中心，综合的、 全面的管理方式和管理理念。