平安公司管理模式
平安集团运营管理模式及启示
服务标准在各地和各业务线差异极大； ➢ 服务和纯后台功能交错混杂。
前、中、后台剥离后
前后台分离的操作模式，将不需要直接面向客户 的业务全部集中，简化机构前端的工作量，让更 多地前台人员专注于做好销售和客户服务工作。 同时，后台资源的整合也使集团各项业务(如保险、 银行、投资)的客户资源可以得到最大程度地共享， 为集团的交叉销售提供信息支持，优点是： ➢ 服务的标准化； ➢ 成本的降低； ➢ 风险的控制。
深化战略转型，战略业务健 康成长；
积极调整业务结构，经营效 益得到提升；
机构建设加速发展，网点数 量快速增长。
平安信托继续强化风险管控， 私人财富管理业务稳定增长， 活跃高净值客户数突破21万；
平安证券成功完成27家信用 债主承销发行，发行家数位 居行业第四；
资产管理业务持续优化保险 资金投资资产结构，净投资 收益率创三年新高。
➢ 区域特色：在分行层面，结合当地产业实际和政 策发展规划，拓展特色市场、特色行业和特色客 户，做出区域特色，创出分行品牌。
专业化
8
➢ 明确“要统一思想，统一规划，实现经营标准 统一，客户服务统一，定价统一，风险控制统 一，商业模式的统一，打造强大总行、流程银 行”。
集约化
目录
▪ 中国平安介绍 ▪ 中国平安前、中、后台分离模式 ▪ 中国平安后援中心 ▪ 平安银行事业部制改革 ▪ 中国平安对商业银行的启示 ▪ 中国平安创新实例及创新战略
平安科技、平安数据科技、平安渠道发展、平安金融科技
3
中国平安三大业务支柱现状分析
保险
银行
投资
平安寿险规模保费突破2000 亿元，代理人数量稳健增长， 产品结构不断优化，新业务 价值率持续提升；
平安保险公司绩效考核办法
平安保险公司绩效考核办法平安保险公司险效管理案例一、险略高度的险效管理系体在平安～“三大机制”人皆知“险、激、淘汰”～险括了平安险效管理的核心机制尽——争励概在险一机制的险束下～平安险效管理系得到了险格的险险和落险～体年未松懈。
来从20险效管理系的高效行～首先得益于公司险效管理放在公司险略的高度。
平安险险～企险险险体运将目险的成～险效管理险成险核心险险因素。
因此～在推行和险上～最高管理者做出了好的达当践很表率～而且险自、甚至主险着公司险效管理系的险和险展。
参与体划其次～平安致力于通险险效管理机制～企险险略险行逐步演险险化～做到目险分解到人～建将并立定期险险反险险险的机制～同险不强化险果险用的险格管理～而使险效管理有效支撑着公司与断从运扣险～保险了目险有效险险。
险效手段险险相通险多年险各险险效管理方法的不险～平安险险“向排名、比例分布、激险淘汰”是险效来断践横励考核最险险最有效的方法～也最容易被险工理解。
险在平安～被形象地险“险制”。
称跑横向排名;,公司采用向排名制～一年次险险工的险效考核险果排名～每险工在每次险效考核险横两个 1束后都有名次～险险始险险于高度险的险～有效险险着全险工不险取～险而促险着公司整险效争状体断体能力的提升。
;,强制比例分布2险效考核之后～公司根据考核险果～按会,,险险工的名次险行分。
划 721 ;,激和淘汰励3根据排名和比例分布～公司险不同险险的险工有不同的激和淘汰措施。
励排名前的险工有加薪～不同排名的人加薪比例不同～同险公司也考物价水平和行险会参 70%水平的险险～险险年排名前两是险工得到晋升机的首要件～然也险位空缺和年险等列会条当将40%入考险。
排名的险工有薪险和险位险险～通常他险都是能力上有所欠缺～因此公司险险他险将没会 70-90%的弱险险培险以提高他险的险效～或者险整险位险他险服险于更适合自己的险位。
与与众不同的是～平安有固定淘汰比例。
每年淘汰。
排名末位或的险工被降会3%-5%10%5%险降薪、险位险险、甚至淘汰。
中国平安绩效管理
③ 评价工作目标的达成情况，是由考核小组依据各部门负责
人的述职和各部门的月度 工作计划表的完成情况，对应 目标责仸书中每条所占的分值进行打分，由人力资源开发 不管理中心计算出平均分计入该项得分。 ④ 半年考核结束后，如需对目标责仸状进行微调，需经过不 主管领导和公司领导充分沟通，协商一致后，经各部门会 签后，方可调整
3、职能部门绩效考核
（1）考核内容 ：公司对各职能管理部门实施的绩效考核，
主要涉及遵守法觃和公司觃章制度、履行工 作职责、经 营目标完成情况、部门之间的配合协作和部门日常管理几 个方面，以各中心每年 年初不公司签订的工作目标责仸 状以及每个部门的月仹工作计划表依据。
（2）考核方式：部门绩效考核采取月度考核、半年度考核 和全年度考核三种方式相结合，量化不考核小组集体评讫 相结合的方式。 具体步骤如下： ① 月度考核以员工工作计划完成表为依据（全年工作目标表 的分解）月度计划卡得分＝公司领导会审得分×70％＋分 管 领导评分×20％＋全面执行中心评分×10％。 ② 半年考核是挃部门负责人向考核小组述职 半年考核在每 年 7 月进行，半年考核成绩＝半年月度工作计划表平均分 折成千分值×50％＋（部门职责 履行得分×50％＋部门半 年完成工作目标得分×50％）×50％。
六、KPI管理模式
六、KPI的管理模式
KPI成为了平安公司内使用频率最高的一个词诧。丌 仅公司高层讨论问题、制定决策少丌了KPI 而且 KPI已经深入平安经营管理的各个方面 K幵且找出原因对症下药。 紧抓KPI监测的时效性，发生问题后及时解决，减 少损失
三、绩效考核管 理主要内容
绩效考核目的
• 绩效考核最终目的是为了实现企业的战略觃划和 经营目标，客观评价员工及部门的工作业绩，改 善员工的工作表现，提高员工的积极性和部门的 工作效率。 • 绩效考核结果主要作为工作评价不反馈、职务调 整、薪资调整、 奖励惩罚、劳劢合同的续签和解 除以及工作改进的依据。
平安客户服务管理制度
平安客户服务管理制度一、总则1.1 目的：为了提高平安公司客户服务质量和效率，更好地满足客户需求，特制定本《平安客户服务管理制度》。
1.2 适用范围：本制度适用于平安公司全体员工，包括各业务部门及相关人员。
1.3 客户服务原则：平安公司始终秉承“以客户为中心，以诚信为本”的服务理念，致力于为客户提供优质、高效的服务。
1.4 相关法规：本制度制定参照《中华人民共和国消费者权益保护法》等相关法律法规，遵循合法合规原则。
二、客户服务流程2.1 客户咨询：客户可以通过电话、微信、在线平台等渠道进行咨询，平安公司设立客服热线，24小时在线服务。
2.2 客户投诉：客户遇到问题或有意见建议时，可进行投诉。
平安公司设立专门投诉处理部门，接收客户投诉并及时处理。
2.3 服务反馈：平安公司鼓励客户对服务进行评价和反馈，以不断改进服务质量和提升客户满意度。
三、客户服务管理3.1 客户服务团队：平安公司设立专业的客户服务团队，包括客服人员、投诉处理人员、客户关系管理人员等，确保客户服务工作的专业性和高效性。
3.2 岗位职责：客服人员负责解答客户咨询，处理客户投诉；投诉处理人员负责接收客户投诉并进行调查处理；客户关系管理人员负责维护客户关系和进行客户满意度调查。
3.3 培训考核：平安公司定期组织客服人员进行培训，提高服务意识和技能；对客服人员进行绩效考核，奖惩分明。
四、客户服务标准4.1 服务态度：客服人员应热情礼貌，主动服务，解答客户疑问；对待客户投诉要耐心倾听，细心解决。
4.2 服务效率：客服人员应高效处理客户咨询和投诉，及时回复，尽快解决问题，确保客户满意。
4.3 服务质量：平安公司要求客服人员严格遵守服务流程和规范，保证服务质量，不得出现服务疏漏和错误。
4.4 客户满意：平安公司将客户满意度作为重要指标，定期进行调查评估，改进服务方式和流程，提高客户满意度。
五、客户服务改进5.1 客户意见：平安公司鼓励客户提出意见和建议，设立客户意见箱，定期回复客户意见，并对有效建议进行认真考虑和改进。
平安公司优化方案
平安公司优化方案背景平安公司是一家国内知名的综合性金融服务企业，业务范围涵盖保险、银行、投资等领域，拥有大量的客户和业务量。
然而，随着市场的竞争日益激烈，平安公司业务流程逐渐复杂，内部管理日益混乱，导致企业效率与服务水平下降，客户满意度下降，需要对现有的管理模式进行优化升级。
目标优化平安公司现有的管理模式，提高企业效率和服务水平，提高客户满意度，增强企业竞争力。
方案1. 建设平安自有云1.1 前置技术部署在平安公司内部搭建自己的云计算平台，利用云计算平台的优势来进行企业应用的转型升级和技术创新，以提升整个平台的运作效率，高效稳定地支撑业务。
1.2 安全策略设定在云平台运维和开发过程中，加强安全意识培训和技能提升，加强安全策略和防护体系建设，确保云平台上的业务数据和系统的安全，保护客户隐私。
1.3 业务应用接入将平安公司的业务应用接入平安自有云，实现业务突破和扩容，以平衡和缓解业务压力，使业务运作效率更高。
2. 建立数字化流程2.1 流程设计基于平安现有业务流程，用数字化手段进行流程优化和升级，重点优化客户服务、信用审核、理赔申请等重点业务的流程，提高流程效率，降低成本，减少人工干预。
2.2 流程升级根据数据分析和实际运营状态，定期检查流程方案是否达到预期效果，及时调整流程方案，推动流程升级，推进数字化流程。
2.3 流程对接建立数字化和物理业务进一步对接的机制，及时将数字化流程和平安公司的实际业务联系起来，实现无缝的业务流程转换和转移，提高效率。
3. 聚焦客户需求3.1 客户体验设计重点聚焦客户体验，以客户为中心，实现大数据分析和客户需求预测，整合各种业务模式和实现多终端的营销，提高客户黏性和满意度。
3.2 客户服务优化在客户服务中心，建立以客户为基础的全链路服务模式，寻找并整合专业的企业上下游供应链服务企业，构建顺畅和高效的客户服务体系，以提升决策效率和客户服务水平。
3.3 日常工作国际化开展国际化业务，扩展平安公司在海外市场的业务规模，切实提高公司在国际市场上的竞争力，不断增强公司的创新、学习和成长能力。
中国平安-世界五百强企业项目管理系统实施案例
中国平安-世界五百强企业项目管理系统实施案例强大的企业集团，成功的关键是什么？说起中国平安，可以说是无人不知无人不晓啊。
中国平安保险(集团)股份有限公司（以下简称“中国平安”，“公司”，“集团”）于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，至今已发展成为融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。
公司为香港联合交易所主板及上海证券交易所两地上市公司。
2008年，中国平安进入《财富》世界500强，并成为入选该榜单的中国内地非国有企业第一名。
2009年6月,在英国《金融时报》公布的2009年度“全球500强”企业榜单中，中国平安列全球寿险公司第二名，中国企业第八名，中国非国有企业第一名。
公司还是《福布斯》杂志2009年度“全球上市公司2000强”第141名。
中国平安是中国金融保险业中第一家引入外资的企业，拥有完善的治理架构，国际化、专业化的管理团队。
中国平安遵循“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”的管理模式，在一致的战略、统一的品牌和文化基础上，确保整体集团朝着共同的目标前进。
缺乏优秀的项目管理工具成为中国平安的瓶颈中国平安以前使用其它公司的产品作为项目管理工具，使用中发现该产品及服务存在诸多严重问题，既无法帮助项目经理有效管理项目，也无法为组织层面项目过程监控、风险控制、经验积累提供价值。
在2009年EPG体系建设、PO项目经理专业化建设取得良好进展的情况下，该工具已经完全成为制约中国平安整体项目管理水平提升的瓶颈。
因此需要新的项目管理工具的重新选型并尽快实施推广。
项目管理特点与建设目标国内最专业的IT项目管理软件厂商视锐达针对中国平安的项目特点进行了分析：项目管理软件需要支持中国平安项目管理、协同作业、流程固化、风险管控、信息共享、知识管理的统一平台，融合IT项目管理的模型、方法和最佳实践，能够与日常项目管理活动及软件工程活动有机结合，与平安现有系统无缝整合，并能在组织层面可视化管理各项目的全生命周期及关键控制点，提升中国平安的项目管理水平。
中国平安简介
公司简介编辑中国平安保险(集团)股份有限公司（以下简称“中国平安”，“公司”，“集团”）于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，至今已发展成为融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。
公司为香港联合交易所主板及上海证券交易所两地上市公司，股票代码分别为2318和601318。
背景介绍编辑中国平安的企业使命是：对股东负责，资产增值，稳定回报；对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安居乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。
中国平安以“专业创造价值”为核心文化理念，倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”的团队价值观。
集团贯彻“竞争、激励、淘汰”三大机制，执行“差异、专业、领先、长远”的经营理念。
中国平安的愿景是以保险、银行、投资三大业务为支柱，谋求企业的长期、稳定、健康发展，为企业各利益相关方创造持续增长的价值，成为国际领先的综合金融服务集团和百年老店。
中国平安通过旗下各专业子公司及事业部，即保险系列的中国平安人寿保险股份有限公司（平安寿险）、中国平安财产保险股份有限公司（平安产险）、平安养老保险股份有限公司（平安养老险）、平安健康保险股份有限公司（平安健康险）；银行系列的平安银行股份有限公司（平安银行）、平安产险信用保证保险事业部（平安小额消费信贷；投资系列的平安信托有限责任公司（平安信托）、平安证券有限责任公司（平安证券）及中国平安证券（香港）有限公司（平安证券（香港））、平安资产管理有限责任公司（平安资产管理）及中国平安资产管理（香港）有限公司（平安资产管理（香港））、平安期货有限公司（平安期货）、平安大华基金管理有限公司（平安大华）、上海陆家嘴国际金融资产交易市场股份有限公司（陆金所）等，通过多渠道分销网络，以统一的品牌向超过8,000万客户提供保险、银行、投资等全方位、个性化的金融产品和服务。
平安公司日常工作制度
平安公司日常工作制度一、总则为确保公司各项工作有序进行，提高工作效率，保障员工权益，根据国家法律法规及相关规定，结合公司实际情况，制定本制度。
二、组织架构1. 公司设立董事会、监事会、经理层及全体员工。
2. 董事会负责公司战略决策、监督公司经营管理。
3. 监事会对董事会及经理层的经营活动进行监督。
4. 经理层负责公司日常经营管理，组织实施董事会决议。
5. 全体员工遵循公司制度，积极参与公司发展。
三、日常工作制度1. 工作时间：公司实行标准工时制度，员工按照公司规定的时间上下班。
2. 考勤管理：员工需按时打卡签到，严格按照公司规定请假、调休。
3. 岗位职责：员工明确自己的岗位职责，认真履行工作职责，提高工作效率。
4. 会议制度：公司定期召开各类会议，包括董事会、监事会、管理层会议等。
员工需按照会议通知要求参加。
5. 培训与发展：公司重视员工培训与发展，组织内外部培训、晋升选拔等活动。
6. 员工福利：公司按照国家规定及企业实际情况，为员工提供各项福利，包括五险一金、带薪年假、节假日福利等。
7. 劳动纪律：员工遵守国家法律法规，遵循公司规章制度，严守职业道德，禁止泄露公司机密。
8. 安全生产：公司重视安全生产，建立健全安全生产责任制，定期进行安全检查、培训和演练。
9. 环保与节能：公司积极推行环保与节能措施，提高资源利用效率，降低废弃物排放。
10. 信息化建设：公司加强信息化建设，提高管理水平，实现业务流程电子化、智能化。
四、绩效考核制度1. 公司设立绩效考核制度，对员工工作绩效进行定期评估。
2. 绩效考核分为部门考核和个人考核两个层面。
3. 部门考核指标包括业务完成情况、团队协作、管理水平等。
4. 个人考核指标包括工作质量、工作量、职业道德、学习成长等。
5. 绩效考核结果作为员工薪酬、晋升、培训等方面的依据。
五、薪酬管理制度1. 公司建立完善的薪酬管理制度，确保员工合法权益。
2. 薪酬构成包括基本工资、绩效奖金、津贴、补贴等。
试谈平安集团未来组织模式
集团控股公司给各类市场主体带来好处
消费者 监管部门 股东
• 可提供同一品牌下的多种金融产品，满足客户的多样化需求 • 通过控股公司下属的各类子公司进行交叉销售，给消费者消费增加
便利，如被保险人可在寿险营销员处购买一些产险的产品 • 通过集中某些功能，提高效率，降低成本，从而使消费者受益
可共享职能
股东 集团 集团瓦解
• 股东的权益因专业公司独立而被摊薄 • 股东投资后的流通性可能受到限制(因单一业
务公司较难进入资本市场) • 股东所投资公司的性质被改变(从一家可能拥
有单一品牌的综合金融服务公司变为一家投资 公司)，因而影响股东的利益
平安未来应发展以集团控股、分 业经营为主的组织模式，并充分
发挥集团经营的综合优势
满
加
足
符
强
法
合
风
规
竞
险
要
争
管
求
趋
理
势
• 基于麦肯锡公司过去数十年为全球金融、保险机构提供管理咨询服务的经验 • 参考几十家国外金融、保险集团的模式 • 参考十几个国家的法规
PAI980809BJ-Disc(GB)
控股公司的概念
的人员对调，及培训等方式 ，建立子公司人员技能
• 在各专业公司的管理技能未建立起之前
将专业公司独立，易造成管理上的混乱
• 人力资源只限于各公司内部资源，或必
须付出高昂的代价从外部获取，难以达 到资源的最佳配置
• 有限的人力资源难以投入在培训上，使
公司人员技能的培养变得艰难
短期内专业公司独立还会带来务单位有能力自行运作
• 总部审核各业务单位的重要
决策，或保留否决权
平安生产网格化管理方案
平安生产网格化管理方案平安生产是企业发展和员工安全的重要保障，网格化管理是一种科学、高效的管理模式。
以下是一份平安生产网格化管理方案：一、组织架构1. 设立平安生产责任部门，负责网格化管理的统筹规划、目标设定和督导检查。
2. 设立网格化管理团队，由专业人员组成，负责具体的网格化管理工作。
二、网格划分1. 根据企业的实际情况，将生产区域划分为不同的网格。
2. 每个网格设置一个网格长，负责该网格内的安全生产工作。
三、网格化管理内容1. 风险评估：每个网格长负责对所负责的网格进行风险评估，确定潜在的安全隐患和风险点，并制定相应的应对措施。
2. 安全培训：每个网格长负责组织所负责的网格内的员工进行安全培训，提高其安全意识和应急处理能力。
3. 安全巡查：每个网格长负责定期对所负责的网格进行安全巡查，发现问题及时处理，并将巡查结果上报到平安生产责任部门。
4. 安全措施落实：每个网格长负责监督所负责的网格内的安全措施的落实情况，包括安全设备的配备、操作规程的制定和执行等。
四、信息化支持1. 建立网络平台，实现网格化管理的信息化与智能化。
2. 使用手机APP等工具，方便网格长进行相关工作的记录和汇报。
3. 建立数据分析系统，对各个网格的安全生产情况进行统计和分析，及时发现问题和提升管理水平。
五、激励机制1. 设立奖励机制，对在网格化管理中表现优秀的网格长进行奖励，鼓励其积极投入到安全工作中。
2. 建立培训晋升机制，为网格长提供进一步提升的机会，激发其工作积极性和责任心。
六、监督与评估1. 定期对网格化管理的落实情况进行评估，通过内部检查和外部第三方评估等方式，发现问题并及时改进。
2. 建立监督体系，确保网格长和网格化管理团队的履职情况，追责制度完善。
通过以上的平安生产网格化管理方案，企业可以充分发挥网格化管理的优势，提高安全生产管理水平，减少安全事故的发生，实现人员安全和企业发展的双赢。
七、实施过程1. 网格化管理方案的实施需要明确的推进计划和时间表，确保每个环节的顺利推进。
中国平安保险-管制模式与企业规划.doc
中国平安保险:管理模式与企业规划-txt免费下载|在线阅读|全集|电子书关键字：规划,企业,管理模式,保险,平安,中国平安,深圳,保险公司,更新.基本信息·出版社：深圳出版发行集团，海天出版社·页码：160页·出版日期：2009年02月·ISBN：78074730969787807473091·条形码：9787807473091·版本：第1版·装帧：平装·开本：16·正文语种：中文·图书品牌：北京中图弘晔内容简介《中国平安保险：管理模式与企业规划》主要从管理运作、组织架构、高效团队、客户服务、企业战略、全球规划六个方面进行了探讨和分析。
为了更好的探究中国平安保险(集团)股份有限公司的成长轨迹，找出其成功秘笈，本套丛书主要与品牌管理三方面进行了阐述。
作者简介赵守兵，1997年起在某保险公司从事管理工作。
2003年起担仟《保险文化》杂志部主任及培训部经理，主导多个策划项目，有百万余字文章发表。
曾在某寿险公司从事个人人业务和战略管理，现服务于某保险集团公司。
主要著作有《友邦解密——友邦保险中国攻略》《平安保险传奇——中国平安成长路径解析》等。
2007年11月，被深圳商业研究会、《南方都市报》报社、《深圳青年》杂志社等机构提名为“首届深商意见领袖候选人”。
刘俊，财务策划师，营销管理培训讲师。
曾任职于世界500强企业之一的联合利华集团，得到了很好的锻炼和学习。
现加盟国际知名保险公司，作财务策划顾问。
成功举办了多场人型专题讲座和团队激励培训。
作品有《成功保险代理人营销的100个细节》《成功直销人的100个细节》。
推荐《中国平安保险:管理模式与企业规划》主要讲述了：“平安”，一个典型的中国化的名称．意在带给人们平平安安，安安康康。
现在，“平安”二字，随着中国平安保险走进了中国人们的心，走向了世界。
“平安”，寄托着世人的期待．也见证了平安保险人在平安中国，挺进世界的道路上的辉煌。
平安保险公司绩效考核办法
平安保险公司绩效管理案例一、战略高度的绩效管理体系在平安，“三大机制”尽人皆知——“竞争、激励、淘汰”，这概括了平安绩效管理的核心机制。
在这一机制的约束下，平安绩效管理体系得到了严格的贯彻和落实，2０年来从未松懈。
绩效管理体系的高效运行，首先得益于公司将绩效管理放在公司战略的高度。
平安认为,企业经营目标的达成,绩效管理应当成为核心驱动因素。
因此，在推行和实践上,最高管理者做出了很好的表率,而且亲自参与、甚至主导着公司绩效管理体系的规划和发展。
ﻫ其次，平安致力于通过绩效管理机制，将企业战略进行逐步演绎细化，做到目标分解到人,并建立定期问责反馈与检视的机制，同时不断强化结果应用的严格管理,从而使绩效管理有效支撑着公司运营，保证了目标有效实现。
绩效手段环环相扣ﻫ通过多年来对各种绩效管理方法的不断实践,平安发现“横向排名、比例分布、激励淘汰”是绩效考核最简洁最有效的方法,也最容易被员工理解。
这在平安，被形象地称为“赛跑制”。
横向排名ﻫ（1)公司采用横向排名制，一年两次对员工的绩效考核结果排名，每个员工在每次绩效考核结束后都有名次,团队始终处于高度竞争的状态,有效驱动着全体员工不断进取,进而促进着公司整体绩效能力的提升。
2(ﻫ）强制比例分布绩效考核之后，公司会根据考核结果，按7:2：1对员工的名次进行划分。
（3)激励和淘汰根据排名和比例分布，公司对不同业绩的员工有不同的激励和淘汰措施。
ﻫ排名前７０%的员工有加薪，不同排名的人加薪比例不同，同时公司也会参考物价水平和行业水平的变动;连续两年排名前４0%是员工得到晋升机会的首要条件,当然也将职位空缺和年资等列入考虑。
排名70-9０%的员工将没有薪资和职位变动，通常他们都是能力上有所欠缺,因此公司会针对他们的弱项给与培训以提高他们的绩效,或者调整岗位让他们服务于更适合自己的岗位。
与众不同的是，平安有固定淘汰比例。
每年淘汰３％－5%。
排名末位１0%或5%的员工会被降级降薪、岗位变换、甚至淘汰。
平安集团
4
行政管理中心
5
内控管理中心
6
信息管理中心
7
运营管理中心
五、重要管理手段与机制
（一）统一综合金融服务平台——是平安综合金融服务战略的基础
P. 20
1.平安综合金融服务战略架构
P. 21
2.平安整体运营管理平台
P. 22
3.平安现有四个后援中心 ——未来还将向其他地方扩展，以降低成本。
P. 23
贵州
江西 湖南
广东
安徽 浙江
福建
沿海地区经济较 为发达，人均收 入不断增长，因 此消费者的消费 模式也在逐渐与 国际潮流趋同。
台湾
云南 广西
海南
P. 8
4.西方成功的综合金融服务集团有不同的起点，但发 展方向越趋一致
新疆
内蒙古
北京
天津
吉林 辽宁
青海
宁夏 甘肃
山西
山东
陕西 河南 湖北
西藏
内陆地区经济 仍比较落后， 人均收入增长 较慢，消费者 的消费模式仍 有待进一步成 熟
薪酬以全预算管理，薪酬总量与 业务的连动性减弱
P. 35
2.工资存量、总量、增量的关系
工资存量 工资总量 工资增量
由存量和增量两部分构成
考核因素
团队考核晋级
人员进出
每年由上级人事部门进行一次 “四定”，核定人员编制与工 资，对经过四定核定的人员及 工资进行严格预算管理，存量 相对上一年总量只有减少不能 增加
高优先级的应用软件 应用软件
他是怎样控制中国平安的？
070他是怎样控制中国平安的？文/ 严学锋法治化的市场经济环境下，企业市值越大特别是大到一定程度，“门口的野蛮人”出现的概率会越小；股权越分散、公司治理越高效、企业家才能越优秀，越能得到股东们、内部团队的支持，企业家就越“可以支配公司重大的财务和经营决策”，光明正大地掌握控制权内行看门道，2018年4月网上流传的中国平安保险集团股份有限公司“党委书记和董事长变更”消息，无疑是个笑话。
十多年来，A+H 上市的中国平安一直股权分散、国际化、无控股股东，外资作为第一大股东持股近10%、第二大股东的国资持股不到6%，没有一个股东能单方面换掉其董事长马明哲。
事实上，2018年5月，中国平安董事会换届，马明哲续任董事长兼CEO。
从中国平安30年前作为“国有企业”成立时的董事、总经理，到1994年升董事长兼总经理、2001年改任董事长兼CEO，生于1955年的马明哲已63岁、超过主流的企业高管退休之龄，作为职业经理人、个人持股中国平安远不足1%，却能继续执掌巨型企业（年净利润800多亿、市值过万亿元、世界五百强），在中国企业界是孤例。
股权结构是公司治理结构的基础，控制权是公司治理的核心问题之一，控制权在相当程度上决定企业家的命运：众多民企，职业经理人的生杀予夺看大股东意愿、位置难稳；国企高管的去留取决于上级；创始人被资本驱逐的案例渐多。
20多年来马明哲一直是公司的灵魂人物，他统帅的核心管理团队非常稳定。
当前公司的执行董事均是职业经理人在公司任职均超十载、总经理几个副总经理及董秘在公司任职超二十载；近年来公司股权分散，重要股东只有非执行董事席位且数量少于执行董事；业绩优秀、没有发生控制权之争、股东罢免董事事件，议案均获董事会通过、仅个别被类别股东大会否决……从这些来判断，目前马明哲领导的高管团队有理由被视为具有控制权。
股权控制是全球主流的控制权模式。
股权结构越分散越有利于企业家支配公司重大的财务和经营决策、掌握控制权。
公司的平安综治管理制度
公司的平安综治管理制度一、总则为维护公司的正常生产经营秩序，保障员工的生命财产安全，根据国家有关法律法规，结合本公司实际，制定本平安综治管理制度。
二、组织机构1. 公司成立平安综治领导小组，由公司总经理担任组长，各部门负责人为成员，负责全面指导和监督平安综治工作。
2. 设立平安综治办公室，配备专职人员，负责日常的平安综治管理和具体事务处理。
三、职责划分1. 平安综治领导小组负责制定年度平安综治工作计划，审批重大综治措施，处理突发事件。
2. 平安综治办公室负责组织实施平安综治工作计划，开展安全隐患排查，进行安全教育与培训。
3. 各部门负责本部门的平安综治工作，配合平安综治办公室完成各项任务。
四、安全管理1. 定期对公司的重点部位进行安全检查，发现隐患及时整改。
2. 加强消防安全管理，确保消防设施完好有效，定期组织消防演练。
3. 对员工进行安全生产教育和应急逃生、自救互救技能培训。
五、治安防控1. 建立健全门卫制度，加强外来人员的登记管理，防止不法分子进入。
2. 安装监控系统，加强对重要区域的视频监控，提高防范能力。
3. 定期组织治安隐患排查，及时处理各类治安问题。
六、信息安全1. 加强网络安全防护，定期更新防病毒软件，防止信息泄露。
2. 对员工进行信息安全意识培训，提高员工保护企业商业秘密的意识。
3. 建立数据备份和恢复机制，确保关键数据的安全可靠。
七、应急管理1. 制定应急预案，包括自然灾害、事故灾难、突发公共卫生事件等多种情况。
2. 建立应急物资储备体系，确保在紧急情况下能够迅速响应。
3. 定期组织应急演练，提高员工的应急处置能力。
八、奖惩机制1. 对于在平安综治工作中表现突出的个人或部门，给予表彰和奖励。
2. 对于违反平安综治管理规定的行为，视情节轻重，给予相应的处罚。
九、附则本制度自发布之日起实施，由平安综治办公室负责解释。
如有与国家法律法规相抵触之处，以国家法律法规为准。
平安集团运营管理模式及启示
业销售渠道；
在前台通过交叉销售提升客户的产 品持有数量，并提高客户的利润贡 献度和品牌忠诚度；
证券、信托、基金、消费信贷等十
大业务所整合成的一条完整金融产 品体系； 中台集中让各公司共享统一的产品
平台，节约了销售成本；
后台 后台即指中国平安用20多年时间搭 建的综合金融架构和平台，即服务 和运营； 通过统一的后台来提供标准化服务， 并控制风险，提高效率。
在小企业业务方面，平安银行以产品多、效率高、服务优
三大特色，为小企业客户提供各类融资、结算、汇兑、现 金管理、理财等金融服务。
全牌照综合金融优势带来的产品和通道资源；
专业化经营、授权化管理的事业部制管理模式。
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中国平安以公司、零售、同业、投行“四轮”驱动业务发展
同业业务
积极转变发展模式，创新产品和模式，调整业务结构，强 化风险管理； “行E通”银银合作的重要平台于2013年7月正式上线， 合作机构超百家，为进一步拓展稳定的同业负债来源打下
中国平安后援中心集中作业模式——后台组织架构实行五层划分
是直接与公司终 包括电话中心和机构柜台，他们为客户提供咨询、信 息查询变更、 投保、报案、投诉等服务，支持公司金融产 品的交叉销售；
客户接触层
端客户接触的作
业部 门
是各类业务共享 的后台 作业部门 是需要专业能力 专业作业层 介入业务判断 的 作业部门 运营管理和 控制层 对各类型作业进 行运营分 析和管 理控制 负责制定与作业 相关的政策规则
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目录
中国平安介绍 中国平安前、中、后台分离模式 中国平安后援中心 平安银行事业部制改革 中国平安对商业银行的启示 中国平安创新实例及创新战略
保险行业中的保险公司经营模式和策略
保险行业中的保险公司经营模式和策略保险行业一直以来都是全球经济的重要组成部分。
保险公司作为保障个人和企业风险的机构，其经营模式和策略对于行业的发展和公司的竞争力起着重要的影响。
本文将探讨保险行业中保险公司的经营模式和策略，以期更好地理解保险行业的运作机制。
一、保险公司经营模式在保险公司的经营模式中，主要包括产品种类、销售渠道和服务等几个方面。
保险产品种类的丰富是保险公司经营模式的重要组成部分。
一家保险公司通常会根据市场需求和竞争状况来设计和推出不同类型的保险产品，如人寿保险、财产保险、健康保险等。
这些不同类型的保险产品旨在满足不同客户群体的需求，同时也为保险公司提供了多元化的经营机会。
销售渠道是保险公司经营模式中的另一个重要方面。
保险公司通常通过多种渠道销售保险产品，包括代理人、经纪人、银行、互联网等。
这些不同的销售渠道能够覆盖更广泛的客户群体，满足客户的购买需求，提升保险公司的销售额和市场份额。
保险公司的服务也是经营模式中的关键要素。
保险公司通过提供专业化、高效的服务来满足客户的需求，增强客户的满意度和忠诚度。
例如，保险公司可以提供全天候的客户服务热线、在线理赔系统和个性化的保险方案，以提高客户体验和忠诚度。
二、保险公司的经营策略保险公司的经营策略主要包括市场定位、风险管理和技术创新等几个方面。
市场定位是保险公司制定经营策略时必须考虑的关键因素。
不同的保险公司可能有不同的市场定位，有些公司专注于特定领域或特定客户群体，而有些公司则追求多元化经营。
在市场定位上，保险公司需要结合自身实力和市场需求来制定相应的策略，以实现市场份额和盈利的最大化。
风险管理是保险公司经营策略的核心。
由于保险业务的特殊性，保险公司需要面对各种风险，如保险赔付风险、市场风险等。
为了控制和管理这些风险，保险公司通常会采取多种手段，如合理定价、精算科学、风险再保险等。
通过科学的风险管理，保险公司能够更好地保障自身的可持续发展。
平安网格运营管理方案
平安网格运营管理方案一、背景分析随着城市化进程的加快和社会治安问题的复杂化，平安城市建设已经成为城市管理和社会发展的重要内容。
而网格化管理作为一种全新的城市社会管理模式，已经在很多城市得到了尝试和实践，并取得了显著的成效。
网格化管理以其精细化、修复化和责任化的特点，成为了城市管理的重要手段。
二、网格化管理的定义及优势网格化管理是指将城市居民区划分为一个个网格，并在每个网格中建立一支由社区工作人员、社会志愿者和公安民警组成的网格化管理团队，以实现对该网格范围内的社会治安和社区事务等问题的全面覆盖和精细化治理。
网格化管理具有以下优势：1. 精准细化。
通过将城市细分为一个个网格，实现对城市管理的精准化和细化，有针对性地解决每个网格内的问题。
2. 协同配合。
网格化管理通过建立多方合作、多部门协同的工作机制，实现了公安、城管、社区等多个部门的有机配合，形成了协同作战的局面。
3. 全员参与。
在网格化管理中，居民和社会组织也参与了城市管理事务，形成了全员参与的局面，增强了社区居民的管理参与感和责任感。
4. 信息畅通。
通过建立网格化管理平台，实现了信息的畅通和互通，使得城市管理成为了一种信息化的管理模式。
三、平安网格运营管理方案1. 网格化管理的建立（1）确定网格范围。
根据城市的规划和实际情况，确定网格的划分范围，确保每个网格的管理范围明确。
（2）建立网格化管理团队。
在每个网格内建立网格化管理团队，包括社区工作人员、社会志愿者、公安民警等，形成了一支能够全面覆盖和精细治理的管理团队。
（3）建立网格化管理平台。
通过建立网格化管理平台，实现了信息的共享和互通，提高了管理效率和管理质量。
2. 网格化管理的运营保障（1）建立工作评估机制。
通过建立网格化管理的工作评估机制，对网格化管理团队和个人的工作成效进行评估和奖惩，保障了网格化管理的工作质量和效果。
（2）提供培训和学习。
对网格化管理团队和个人提供相关的培训和学习，提高其工作能力和水平。
平安保险公司的管理经验及企业文化建设研究
平安保险公司的管理经验及企业文化建设研究
蒋才芳
【期刊名称】《湖南商学院学报》
【年(卷),期】2004(011)002
【摘要】平安保险公司是我国首家有外资参股的全国性保险公司,建立了科学明晰的组织架构,专业化的决策体系和规范化的风险控制体系,以市场化原则、专业化管理、国际化标准作为公司竞争的法宝;它吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想精华,形成了独具特色的企业文化;吸引了一大批国际著名的专业人才加盟,使公司在管理模式、产品创新、服务体系、人才开发等方面在国内同行中处于领先地位.【总页数】3页(P61-62,89)
【作者】蒋才芳
【作者单位】吉首大学,商学院,湖南,吉首,416000
【正文语种】中文
【中图分类】F840.32
【相关文献】
1.保险行业供给侧服务创新研究——庆阳市平安保险公司财务风险分析与控制探究[J], 李星;李鸿州;赵铁军;;;
2.郑州平安保险公司员工培训体系研究 [J], 白倩倩
3.郑州平安保险公司员工培训体系研究 [J], 白倩倩;
4.平安保险公司的资金运用风险研究 [J], 李纪翔
5.网上保险业务存在的问题与对策研究
——以常州平安保险公司为例 [J], 沈晨昊
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——实行员工岗位说明制度，对公司内部的每个岗位职责范围、聘任标准、上下级关系以《员工工作岗位说明书》的形式确定下来。使各级员工明确工作，明确职责，加强目标管理。
——《合理化建议》，是员工参与公司经营管理的一条重要渠道。公司要求新进员工结 束试用期之前提交一份合理化建议；普通员工每年至少提交一份合理化建议；部门负责人每年至少提交三份合理化建议。
公司积极为员工营造一个整洁舒适且人际关系轻松和谐的内部工作环境，使员工对公司 有强烈归属感和自豪感。同时注意使员工与各界建立和保持良好的交往，以寻求必要的关心，支持和帮助。
——实行例会制。即总公司司务会和分支机构经理例会。定期研究业务发展中的问题，并 作出重大决策；讨论各项规章制度，通过研究业务情况；沟通联系，协调一致，增强经营管 理的民主意识。
——晨会制度。每天早晨，公司各单位集中全体员工于大厅，每个员工轮流主持晨会， 诵读公司训导，使“平安精神”时刻铭记在每个员工心中，通过晨会强化员工人社会责任感和工作责任心，起到团结、沟通、振作士气、增强凝聚力的作用。
在行政管理方面，平安建立了一套完整严格的规章制度，保证了各项工作都能按照预定 的工作流程进行高效运转：
——建立了一套“干部聘任制、员工淘汰制、强化员工培训、坚持干部轮换”的用人制度和“奖勤罚懒、奖优罚劣”的考核制度，从根本上突破了传统的用人制度和“大锅饭”体制。对干部实行聘任制，能上能下，能进能出；对每一个新进员工都实行试用制度，提供平等竞争和发展的机会。所以，在平安，每个员工都保持高涨的工作热情和 “平安发展我发展 ，我为平安求发展，平安有益我有益，我为平安创效益”的荣誉感。
——在严格各项制度过程中，公司一方面增加制度决策的透明度，强调员工的自我调节、自我控制、自我完善以适应公司的管理和发展；另一方面，设立合理化建议奖、新险种开发奖、总经理基金奖等，以增强员工的参与意识。
——公司设立“平安勋章”为公司的最高荣誉。凡为平安的建设发展作出重大贡献和始 终如一、勤奋工作的员工可以享受这一殊荣，公司将为获得“平安勋章”的员工授予勋章和 证书，并给予奖励。
行政制度与业务配套，规范员工的行为，使公司的经营管理正常运作，保证公司的发展 ，沿着预定的轨道井然有序地进行
——理赔，坚持“双人查勘，交叉复核，分级定损，终审归案”的原则，确保公正合理 。一投资，坚持“双人调查，审贷分离，三给审核，专人负责”的原则，保证资金投向的管 理及规模的适度控制。
——在实施现行业务管理制度的同时，总公司还建立了与之相应的保险审定委员会、投 资审查委员会、财务工作委员会、电脑工作委员会四大委员会。重大业务决策、保险新险种的开发，都必须经过保险审定委员会。投资审查委员会是为保障投资项目的安全、效益而设 立的决策机构。财务工作委员会负责整个公司有关财务工作的业务部署、重大问题处理，有效保证公司稳健发展。电脑工作委员会负责公司电脑系统建设的组织领导和对重大问题进行决策。这四个机构组织的设立，是管理上的一种上下和左右的制约机制，将有效地发挥避免决策过程中可能造成的失误的作用。
平安公司管理模式
经过几年的发展，中国平安保险公司，业已形成了一套揉国内外保险业先进管理方法与技术为一体，具有平安特色的行之有效的管理体制、管理制度和管理方法。这就是：以目标管理为中心，划分为业务管理系列、行政管理系列和营销系列，通过考核制度、评分制度和内部激励机制发实保证各项工作均有序高效运转。简单地概括为“一个中心，三个系列。三个保证”。
在业务管理方面，我们竭力学习和借鉴国内外保险业先进的经验和技术，大胆创新，独 具一格：
——三大目标管理。公司的目标分为短期目标，中期目标和长期目标，同时又具体地体 现经营目标、管理目标和发展目标。目标一经确定，即层层分解，落实责任，公司的一切工作都必须围绕目标分阶段、有序地进行。
——系统控制与管理是以一套较为科学和完整的电脑程序，通过电脑联网系统，将所有业务从承保、分保的规划与核及服务措施一环扣一环，按规范标准予以控制，并以此为手段使保分支机构形成统一的经济 补偿网，充分发挥平安系统集团化的优势。